Функциональная организация процессов принятия управленческих решений - Предпринимательство - Скачать бесплатно
бинарном решении представлены две диаметрально противоположные
альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру
вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну
контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними
неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто
принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую
парализующие выбор.
Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта
неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор.
Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности
выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде.
Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того,
что не проведен необходимый анализ проблемы.
Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:
1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям.
Подчиненные , поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на
решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая
попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к
выбору , соответствующему их интересам.
2. Поверхностный анализ проблемы.
Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и
тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом
поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.
3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.
Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс
действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы,
подлежащей решению. Решительность – черта, которая высоко ценится в
современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя
ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и
поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в
том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради
демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный
анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка.
И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном
эффективности управляющего.
4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.
Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений,
доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной
бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить»,
особенно тогда, когда источник снабжения только один.
Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что
создает трудности в применении стандартных методов принятия решения.
Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели
решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто
неверно сформулированная.
Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как
возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены
четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если
имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить
обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.
Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается
посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения
надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как
«ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то
возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два
варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту
формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия
решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение
будет более обоснованное. Вот эти вопросы:
V Почему данное решение необходимо?
V Почему вы хотите пройти курс обучения?
V Какие проблемы это поможет решить?
V Какие навыки вы приобретете?
Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-
следственных связей между данным решением и необходимостью в решении
вообще.
Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс
обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести
необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?».
Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком
наборе альтернатив таких как: повышение квалификации на рабочем месте,
посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в
университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для
сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными
методами выбора.
Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться,
что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного
процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым
здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается
решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных
предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии,
характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив.
На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов
действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину
ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и
«против», трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения
задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.
Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они
накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения.
Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может
способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае
руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения
с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно
необходима, то выбор можно делать посредством шагов:
1. Постановка цели решения.
2. Выявление потенциальных результатов.
3. Установление критериев решения
4. Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».
5. Выявление и оценка риска.
(см. Таблица 3.7)
Таблица 3.7. Процесс принятия бинарного решения.
|Шаг 1. Постановка цели решения |
|Шаг 2. |Шаг 3. |Шаг 4 и 5. Разделение критериев и сравнение |
|Выявление |Установлен|альтернатив «Да» и «Нет» |
|потенциальных |ие | |
|результатов |критериев | |
| |решения | |
|Альтернатива | |Ограниче|Альтернати|Да/Не|Альтернати|Да/Не|
|«Да» | |ния |ва «Да» |т |ва «Нет» |т |
|(потенциальные | | | | | | |
|позитивные и | | | | | | |
|негативные | | | | | | |
|результаты) | | | | | | |
| | | | | | | |
|Альтернатива | |Жел|Оце|Желательны|Баллы|Желательные|Баллы|
|«Нет» | |ате|нка|е |, |характерист|, |
|(потенциальные | |льн|, |характерис|взвеш|ики |взвеш|
|позитивные и | |ые |бал|тики |енные| |енные|
|негативные | |хар|лы | |баллы| |баллы|
|результаты) | |акт| | | | | |
| | |ери| | | | | |
| | |сти| | | | | |
| | |ки | | | | | |
| | | | |Итого: | |Итого: | |
|Шаг 6 и7. Выявление и оценка риска |
|Альтернатива |Вероятнос|Серьезнос|Альтернатива |Вероятнос|Серьезнос|
|«Да» |ть |ть |«Нет» |ть |ть |
|Если: | | |Если: | | |
|Тогда: | | |Тогда: | | |
|Если: | | |Если: | | |
|Тогда: | | |Тогда: | | |
| | | | | | |
3 Процесс принятия многовариантного решения.
Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий
задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую
данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.
Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют
стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и
установление критериев, которые должны использоваться при его принятии.
Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные
характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности.
Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать
альтернативы, соответствующие ограничениям.
Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения
вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом
случае невозможно использовать критерии для определения относительной
ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности
сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список
критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что
позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.
Таблица 3.8. Процесс принятия многовариантного решения.
|Шаг 1. Постановка цели решения |
|Шаг 2. |Шаг 3. Разделение |Шаг 4 и 5. Выработка и |
|Установление |критериев |сравнение альтернатив |
|критериев | | |
|решения | | |
| |Ограничения |Альтер|Ограниче|Да/Нет |
| | |натива|ния | |
| |Желательные |Оценка|Желательные |Баллы, |
| |характеристики |, |характеристики |взвешенн|
| | |баллы | |ые баллы|
| |Итоговая оценка | |Баллы | | |
| |Идеальный балл | |альтернативы | | |
| |(итоговая | |Минимальный | | |
| |оценка, | |балл | | |
| |умноженная на | | | | |
| |10) | | | | |
| |Минимальный балл| | | | |
|Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска |
|Альтернатива |Вероятность|Серьёзность|
|Если: | | |
|Тогда: | | |
|Если: | | |
|Тогда: | | |
| | | |
При принятии многовариантного решения, используется тот же метод
оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия
стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую
оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.
Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую
очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре
желательные характеристики используются для определения относительной
ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы
чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту
трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных,
а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что
необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не
с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем
оценки по всем критериям.
4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев.
Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое
нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной
альтернативы.
В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой
ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых
альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального
на творческое мышление.
Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с
необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения
на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному
процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и
сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда
от них будет польза.
Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить
между ними сходства и различия ( см. Таблица 3.9).
Таблица 3.9 Сравнение рационального и творческого процессов.
|Рациональный процесс |Творческий, инновационный |
| |процесс |
|Исходный пункт | |
|Проблема, требующая решения, или|Проблема, требующая решения, или|
|ситуация, требующая устранения |ситуация, требующая устранения |
|Постановка проблемы | |
|Обычно очень конкретный процесс |Может носить более общий |
| |характер |
|Процесс | |
|Требует подготовленных |Требует подготовленных |
|работников |работников. |
|Основной подход - логический |Примеряется много различных |
| |методов: синтез, «мозговая |
| |атака», морфологический и т.д. |
|Вспомогательные средства | |
|Большое значение имеет |Большое значение имеет |
|наглядность, благодаря |наглядность |
|использованию графиков, слайдов | |
|Результаты | |
|Вырабатывается обычно один |Вырабатывается несколько |
|«наилучший» вариант или решение |допустимых решений или ни одного|
|Состав группы выработки | |
|вариантов решения |
|
