Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации - Менеджмент - Скачать бесплатно
давления со стороны конкурентов.
3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в
связи с резким ростом спроса.
4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в
связи с резким ростом спроса. В данном случае следует
отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на
резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше
собственных средств доставки и пунктов отгрузки.
5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий.
Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых
технологий могут быть разработаны новые товары.
6. Большой опыт + способность использовать навыки и
технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых
видах уже готовой продукции.
7. Превосходные технологические навыки + способность использовать
навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или
в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных
сочетания отмечают наличие необходимого опыта и
технологических навыков, требуемого для использования
технологических ноу-хау.
На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):
1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и
вкусов покупателей.
2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и
вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной
угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие
адекватного финансирования. Надо отметить, что именно
изменение потребностей покупателей привело к появлению в
ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как
пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично
развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил
328% к 2001 году)[24], спелеоклиматические камеры, а также к
увеличению производства одних и уменьшению производства других
основных видов продукции.
3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей
и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что
далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть
сглажены более низкими издержками.
4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В
связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в
разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий»
реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время
повлиял на появление в ассортименте акционерного общества
таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее –
бишофит.
На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):
1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность
быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная
комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого
стратегического направления развития, соответственно
отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким
ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в
ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении
производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт
расконсервации имеющегося оборудования.
2. Устарелое оборудование + появление новых технологий.
Реализация большинства новых технологий на устарелом
оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит
отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно
решается. В частности, капитальные вложения в приобретение
машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню
2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с.
38).
3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности +
способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти
на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что
низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей
мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью.
Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось
значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция,
Египет, Швеция, Дания).
На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):
1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение
потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание
тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для
любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта
компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то
же время при отсутствии чёткого стратегического направления
развития осуществление такого прослеживания представляется
маловероятным.
2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности +
растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из
изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003
году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в
этой компании находится не на должном уровне. То и дело
меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента.
В тоже время многие покупатели основных продуктов,
производимых компанией, повышают требования к качеству
продукции, требуют её соответствия всё более новым различным
стандартам.
3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более
низкими издержками. В последние годы всё более заметным
становится присутствие на рынке новых производителей (в
основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в
основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового,
высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше,
проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно
решается.
4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке
калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют
производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того,
что ранее компания продавала продукцию, в основном, через
централизованных посредников, работающих с большим количеством
поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на
высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но
медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к
закреплению имиджевых позиций других производителей.
5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-
субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому,
что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо
зарекомендовавших себя фирм
При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что
возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,
неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует
конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед
организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не
смогли устранить эту же угрозу.
Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и
степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы
возможностей и угроз.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали
откладывается степень влияния возможности на деятельность организации;
слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет
воспользоваться возможностью.
В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения
автора.
|Вероятность |Влияние |
|использования| |
|возможности | |
| |Сильное |Умеренное |малое |
|Высокая |Пути расширения |Появление новых |– |
| |ассортимента продукции, |технологий. | |
| |чтобы удовлетворить | | |
| |больше потребностей | | |
| |клиентов. | | |
|Средняя |Способность обслужить |Способность |– |
| |дополнительные группы |использовать навыки и| |
| |клиентов или выйти на |технологические | |
| |новые рынки или на новые |ноу-хау в выпуске | |
| |сегменты рынка. |новой продукции или в| |
| |Возможность быстрого |новых видах уже | |
| |развития в связи с резким|выпущенной продукции.| |
| |ростом спроса на рынке. | | |
|Низкая |– |– |– |
Таб. 10. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».
Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое
значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать.
Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по
горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым
может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того,
что угроза будет реализована.
|Вероятность |Возможные последствия |
|реализации | |
|угрозы | |
| |Разрушение |критическое |тяжёлое состояние|«лёгкие |
| | |состояние | |ушибы» |
|Высокая |– |Неблагоприятное |Выход на рынок |Медленный |
| | |изменение курсов|иностранных |рост |
| | |иностранных |конкурентов с |рынка. |
| | |валют или |более низкими | |
| | |торговой |издержками. | |
| | |политики | | |
| | |иностранных | | |
| | |правительств | | |
|Средняя |– |– |Изменение |– |
| | | |потребностей и | |
| | | |вкусов | |
| | | |покупателей. | |
|Низкая |– |– |Растущая |– |
| | | |требовательность | |
| | | |покупателей и | |
| | | |поставщиков. | |
Таб. 11. Матрица угроз ОАО «Уралкалий».
В настоящее время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах»
и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям
(«разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле
зрения руководства.
Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие
выводы:
1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности
ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие
задачи:
a) более активное участие на рынках СНГ и стран
«Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме
продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения
курсов иностранных валют;
b) расширение ассортимента выпускаемой продукции;
c) снижение издержек производства;
d) более последовательная маркетинговая политика.
2. Задачами «второй очереди» можно считать:
a) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска
новых видов продукции;
|
