Понятие менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов
на разработке новых технологических процессов, позволяющих
организовать ускоренный переход на производство новых изделий и
изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и
массового производства;
5) для того чтобы все или подавляющее число отклонений обнаруживались
и урегулировались непосредственно производственным персоналом
необходимо создание организационно – управленческих условий и
механизма управления «снизу».
В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой
экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с
другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым
инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы, в
целом.
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или
менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
. Подбор кадров.
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими
кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный
персонал.
Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров –
мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и
ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;
нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением
требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.
. Условия труда.
Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в
условия труда персонала:
замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более
широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение
административного аппарата;
переход на гибкие оплаты труда;
объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от
конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно–целевые
группы.
Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость,
стабильность. Хотя ЭВМ и требует творчества для немногих лиц, они означают
стандартизацию работы для многих работников.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая
основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или
найм на длительный срок; повышение заработной платы за выслугу лет; участие
работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли в
США).
Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:
высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему
значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность
фирме и готовность защищать ее интересы;
. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение
кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших
групп, атмосфера равенства между работниками независимо от
занимаемых постов;
. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных
работников и инвесторов;
. Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в
том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает
гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату
труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной
степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников
до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25 - 30%
японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого
ухудшения финансового положения в японской фирмы все равно проводят
увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не
менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими
фирмами своим работникам, лежит на основе тех успехов, которых им удалось
добиться в области повышения уровня производительности труда и качества
продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.
Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом,
необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать
этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита
дэнки”, система управления в которой является в некотором роде эталоном.
Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50
крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция
реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое
упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство
благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют
“методами управления Мацусита”.
Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая
деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал
учеником мастера на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого
человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как
известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские
по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной
любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру
Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была
усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в
электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет
электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой
отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой
старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял
непосредственное руководство компанией.
В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд
управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным
среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его
слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой
концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал
необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с
человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом
хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного
управленческого контроля.
Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600
работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к
человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления
сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы,
технология. Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму,
обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней
первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатленье, хотя, разумеется,
в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и
технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте -
персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас
все японские предприниматели.
Еще на заре своей деятельности К.Мацусита серьезно занимался
проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал
конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему
неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту
или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация
присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на
первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного
восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал
предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом
руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о
всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади
довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-
1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию которая обеспечила
возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В
период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь
принялся укреплять централизованные начала.
Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и
категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое
раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто
для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для
центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще
два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и
операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на
внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены
совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в
тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях
всякий раз вставал у руля.
В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал
председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма
обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это
стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и
я поувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать,
что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои
полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.
Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к
оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой.
Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управния К.
Мацусита ?
Во-первых, это активность в ознакомлении с сотоянием дел во всех
подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее
ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно
позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная
потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от
превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в
“горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения
менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть
среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь
10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.
Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы
работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как
свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он
подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей".
Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной
педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над
собой всегда ведут к успеху".
Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное
поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных
условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или
инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди
менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом
Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики:
"Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти
как можно больше точек сближения".
Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме
специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая
распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем,
что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно
связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана
националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в
осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически
японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен
прежде всего заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с
этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные,
устремления как свои собственные.
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих
соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент
на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого
работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в
фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет
примерно 200 тыс. работников:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки"
складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из
освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс
поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на
которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит
тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет
прощения".
Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в
деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение
себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы
совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен
постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.
Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствования
производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за
качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7)
благодарность фирме".
Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической
закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не
только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание
подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по
убеждению К. Мацусита, на
максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не
дожидаясь указаний сверху.
С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена
любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим
образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.
С целью максимально возможного повышения уровня компетентности
работников, активизации заложенного в них творческого потенциала
осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5%
сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается
менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов
ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной
расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение.
“Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него
максимальную отдачу”.
Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать
отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы
обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников.
Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в
которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным
реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают
управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения
людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих
подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по
японским нормам, нет предела для совершенствования.
2.2 Менеджмент в России
Существует множество принципов управления, я думаю, что не стоит
перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта
управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не
только экономические принципы управления, но и психологические принципы
воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне
показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви МакКея,
определяющих требования к самому управленцу, при наличии которых он может
продуктивно управлять фирмой.
1. Бизнесмен должен всегда быть в форме.
2. Деловая жизнь не терпит остановки.
3. Знание не становится силой, если его не применять.
4. Верь в себя, и Успех придет к тебе.
5. Не верьте тому, кто скажет, что мелочи для менеджера ничего не
значат. Мелочи - это все.
6. Вы будете безразличны людям до тех пор, пока не проявите заботу о
них.
Эти требования весьма актуальны в Российском менеджменте.
Дело в том, что в условиях полного государственного контроля над
производством не возникало необходимости считаться с человеческим фактором
в том мере, в которой приходится делать это сейчас при наличии у работника
альтернативы государственным предприятиям - частного сектора экономики.
Многие люди создали свой бизнес на волне разгосударствления экономики
и сейчас, после спада ажиотажа вокруг этого процесса оказались перед
выбором: либо создавать свою систему управления персоналом и
производством, либо принимать то, что известно и применяется во всем мире.
Необходимо создавать высшие и среднеспециальные учебные заведения для
обучения руководителей как среднего, так и самого высокого уровней работе в
новых для них условиях. Причем, нельзя бездумно копировать менеджмент,
исправно работающий в условиях западной экономики не учитывая специфику,
необходимо создать адаптированную концепцию, учитывая специфические
исторические и экономические факторы развития экономики в нашем
государстве.
История менеджмента в России после 1917 года насчитывает около пяти
лет. Точкой отсчета принято считать создание в августе 1990 года Ассоциации
менеджеров, положившей начало созданию теории Российского менеджмента. За
пять лет существования менеджмента в нашей стране были созданы Университеты
и другие учебные заведения, имеющие своей целью разработку программ
обучения персонала работе в условия немонопольной экономики и свободного
предпринимательства. Необходимы специалисты, могущие вести разумное
управление предприятиями и обеспечивающие оптимальные условия производства.
Наиболее ярко можно рассмотреть это на конкретном примере.
Нефтяная инвестиционная компания "НИКойл" 2,5 года на российском
фондовом рынке, член Профессиональной ассоциации участников фондового
рынка, один из лидеров и основных маркет-мейкеров акций нефтяных
предприятий, управляющая компания наиболее перспективного, по оценкам
журнала "Коммерсантъ" в 1194 году Чекового инвестиционного фонда "ЛУкойл
Фонд". Является ядром инвестиционной группы крупнейшей Нефтяной компании
России - "ЛУКойл".
Как же удалось этой компании, начинавшей свою деятельность в равных
условиях со многими другими, большинство из которых сейчас либо не
существует, либо находится на грани финансового краха, стать тем, чем она
стала на нашем развивающемся фондовом рынке. Для этого нужно рассмотреть
историю развития и создания этой компании.
1 этап. Создание компании.
Акционерное общество закрытого типа "Нефтяная инвестиционная компания
"НИКойл" было зарегистрировано 10 февраля 1993 года. С самого начало своей
деятельности руководство Компании решило не поддаваться общему настроению,
царившему на начинавшем создаваться фондовом рынке и не строить свою
деятельность на торговле ваучерами и обмане простых граждан, которые
внезапно стали собственниками непонятной ценной бумаги.
Ядром компании на этапе ее создания стала мощная аналитическая группа
во главе с профессорами высших московских учебных заведений, которая
использовала свой опыт в области аналитики и прогноза для оценки
потенциала различных отраслей промышленности при приватизации и перспектив
вложений в них. Была выбрана нефтяная отрасль промышленности, как объект
долгосрочных инвестиций. Для оптимизации работы с приватизационными чеками
и денежными средствами населения был создан в соотвествии с Указом
Президента РФ №1186 Чековый инвестиционный фонд "ЛУКойл Фонд", основной
инвестиционный стратегию которого было избрано, в соответствии с Уставом,
вложение в акции приватизируемых предприятий системы "Нефтяная компания
"ЛУКойл". Для этой цели специалистами компании был проведен маркетиновый
анализ и сегментирование рынка ваучеров, принадлежащим работникам нефтяной
отрасли, а специалистами юридической службы совместно с отделом работы с
населением и маркетиноговой службой была создана имиджевая стратегия Фонда
и Компании: Фонд ЛУкойл - фонд отрасли, Компания - это острие группы
ЛУКойл для инвестиций в его предприятия. Изначально была дана установка на
то, что никто не может обещать быстрых дивидендов, работа Компании -
работа на долгосрочную перспективу.
2 этап. Чековая приватизация, аукционы.
Грамотная стратегия управляющего персонала, честное общение с
населением, а также продуманная инвестиционная политика привели к тому,
что к моменту продажи акций предприятий Фонд имел возможность стать
крупнейшим негосударственными держателем акций ЛУКойла, а его акционеры -
опосредованными владельцами одних их наиболее перспективных
негосударственных ценных бумаг.
3 этап. Развитие вторичного рынка. Первый опыт внебиржевой торговли.
Пришло время расширять Компанию, набирать новых специалистов в
области инвестиций (для успешного управления созданным портфелем Фонда),
специалистов по работе на западном рынке, опытных трейдеров для
обеспечения маневренности портфеля и быстрого исполнения инвестиционной
стратегии. Весь персонал сосредоточен в Компании, она не ограничивается
только управлением портфелем Фонда, целью существования Компании на данном
этапе стало не только участие в развитии внебиржевого рынка ценных бумаг
приватизированных предприятий, но и собственно его создание. Компания
хотела стать маркет-мейкером в выбранной ей области. И она им стала.
Грамотное сочетание аналитической службы с опытными трейдерами, прошедшими
школу на Московских биржах и имеющими большой опыт практической работы и
теоретическую подготовку дало ожидаемый эффект - Компания стала
ориентиром для многих в области работы с ценными бумагами. Руководство
Компании постоянно следит за теоретическим уровнем подготовки сотрудников,
за психологической обстановкой на фирме. Это помогает ему в управлении
персоналом.
4 этап. Рынок создан, пора искать новые ниши и совершенствоваться.
Компания не прекратила своего развития, став лидирующим маркет -
мейкером на фондовом рынке РФ, она становится членом ПАУФОР,
профессиональным пользователем крупнейших информационных и аналитических
систем, одной из ее задач становится совершенствование внутренней
структуры. Для выполнения этой задачи руководство Компании принимает
решение нанять высококвалифицированных специалистов из Академии
Управлениия, которые корректируют внутреннюю структуру Компании в
соответствии с ее задачами и внешней и внутренней ситуацией. Немаловажно
поддерживать корпоративного духа в Компании - работники должны не только
иметь четкое представление о работе Компании, но и поддерживать ее идеи и
быть готовыми защищать их перед любыми оппонентами. Постоянной
|
