Понятие менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
дочерних компаний,
рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная,
матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей
стратегией роста.
10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру,
состоящую из структур различных типов.
11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию
полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим
принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы
заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между
руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности
процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей,
улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные
структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации
характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии
диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.
Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения
размеров организации и ее сложности.
12.Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно
медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться
предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества
централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании
персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными
видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения
начнут расти в ущерб организации в целом.
13.Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна
эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих
в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового
производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением
правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации,
действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие
разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных
изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем
установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных
комитетов и проведения межотдельских совещаний.
мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя
на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные
и процессуальные.
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной
мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий:
потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а
вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат
мотивом к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение -
это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством
самой работы.
Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема
и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей
(физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют
иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение
человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не
удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако
эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
самовыражение
уважение
социальные
безопасности и защищенности
физиологические
Иерархия потребностей по Маслоу.
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их
коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в
различных странах относительная важность потребностей определяется по-
разному, руководители организаций, действующих на международном уровне,
должны знать эти различия и принимать их в расчет.
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала
руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие
экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не
полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха
и принадлежности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других
людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает
куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень
часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много
возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между
потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного
завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками
разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе
работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы
(размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля
со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться
чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо
обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха,
продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность,
рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как
человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования
потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией
его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет
свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен
в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или
достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты
труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности
(т.е. относительной степени удовлетварения). Наиболее эффективная мотивация
достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им
достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация
ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предпологается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит
к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает
свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же
он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем
затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на
том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия
работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника
зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и
возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий
зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том,
что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность
труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают
сторонники теории человеческих отношений.
контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных
стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна
из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую
очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы
познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и
заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как
имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым.
Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к
трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль
осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля
работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный
контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло
отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности
объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет
неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым
хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными
стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия
необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних
переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу
системы.
Поведенческие аспекты контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех
других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля
менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито
видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их
направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что
процесс контроля может быть использован для оказания положительного
воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные
явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы
контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно
избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая
двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,
избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных
стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий
эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную
задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать
несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,
функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-
за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных
барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если переодически
проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и
за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих
ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и
контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия
решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы
получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение
понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие
того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие
функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений
часто называют связующими процессами.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно
это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения
или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие
адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением
между двумя или более людьми.
Глава 2.
2.1 Особенности управления развитием производства в фирмах США и
Японии
В современных условиях существуют достаточно четко выраженные
различия в управлении производством в фирмах США и Японии которые относятся
как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров
компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы
совершенствования технологической базы и управления развитием
производства).
Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться
различными способами, среди которых:
дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство
с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;
поглощение и слияние с другими фирмами;
аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;
приобретение оборудования вместе с лицензией;
создание совместного предприятия и объединение производственных
ресурсов партнеров;
осуществление совместного строительства предприятия на основе
договора подряда.
Американские компании всем другим способам расширения
производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как
японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и
практически не прибегают к способу приобретения других компаний в силу
особенностей управления персоналом – групповое поведение в принятии
решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка – продажа фирм в Японии
считается аморальным. Японские фирмы предпочитают всем другим способам
развития производственных возможностей совместную предпринимательскую
деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так
совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора
подряда.Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя
обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными
мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе
японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы
взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность
совместного производства.
К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в
фирмах США можно отнести следующие:
1) сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление
стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные
и качественные поставки с колес;
2) установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на
долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
3) партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои
усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и
своевременной поставки, сокращение издержек путем минимизации
транспортных расходов;
4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью
достижения поставленной цели;
5) обычная практика утверждения плана состоит в том , что
предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается
ихутверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
6) менеджер осуществляя управленческую деятельность, широко
использует современные технические средства: персональный
компьютер, телетайп, телефакс и т. п.
7) в деятельности менеджера наиболее ценным является предвидеть
изменения и своевременно принимать меры;
8) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых
работников в процесс планирования, что способствует усилению
взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию
инициативы работников.
В американских фирмах разработка осуществляется, как правило, группой
высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований
проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые
работают преимущественно самостоятельно. Опыт американских фирм
свидетельствует о том, что при обеспечении самого тесного взаимодействия
между представителями различных подразделений удается решать сложные
производственные и сбытовые проблемы.
Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность
деятельности фирм США, можно свести к следующему: трудности с внедрением
новых методов управления производством; обилие инструкций; предпочтение
узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля; развитие
функциональной специализации; ориентация на получение краткосрочных
прибылей; низкий уровень накопления; рост потребительских расходов;
снижение объёма инвестиций.
В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и
управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие
выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном
режиме, так и в нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин
перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов
в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая
задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не
только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства,
но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно
технологическим процессом.
Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы опыт, знания,
идеи производственных рабочих передавались в подразделения занимающиеся
НИОКР .
Поскольку в японской системе управления производство центральное место
занимает производственный цех, ноу – хау, накапливаемые в цехах, влияют на
стратегию фирмы в целом выбор конкретных видов оборудования технологических
систем.
Инженерно – технический персонал в японских фирмах комплектуется из
бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.
Можно выделить также следующие особенности управления в японских
фирмах:
1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в
техническом отношении изделии происходит снижении технической,
технологической и организационной сложности их изготовления;
2) разработка такой технологии и такой организации в производства,
чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых
и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на
универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом
оборудовании;
3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается
важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы
производственных подразделений на основе тщательной
технологической конструкторской подготовки производства,
минимизации числа незапланированных отклонений от запланированного
процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса:
|
