Зміст і еволюція поняття мотивації - Менеджмент - Скачать бесплатно
тобто забезпечення більшої автономності і
відповідальності працівника у виконанні дорученої справи, включення в його
обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю вироблюваної
продукції; б) розширення "горизонтального набору" обов'язків, тобто
внесення більшої різноманітності в роботу у межах однієї функції; в)
виробнича ротація працівників, тобто зміна професій з метою зниження
монотонності праці; г) створення так званих "осередків якості", що
стимулюють ініціативу робітників у вирішенні різних виробничих задач тощо.
Нині "осередки якості" є формою групової організації праці, яка найбільш
динамічно розвивається в багатьох країнах з ринковою економікою.
Ефективність цієї форми організації праці опирається на цілий комплекс
досить специфічних методів, що складають саме японську модель
внутріфірмового управління.
Менеджер повинен вміти розкривати систему перспективних ліній
особистості, зв'язки майбутньої діяльності із далекими перспективами. Тобто
для забезпечення успішної діяльності працівників вміло стимулювати
найближчі, середні і віддалені цілі і задачі, які стоять перед особистістю.
Ціль, що набуває спонукальної сили, стає мотивом.
Цілі мають велику стимулюючу силу. Людина, що не має чітко визначеної
цілі, як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем,
задовольняється елементарними потребами і для неї важко підібрати
спонукальні мотиви. Втративши ціль і надію, писав Ф.Достоєвський, людина з
туги нерідко перетворюється в чудовисько. І, навпаки, особистість завжди
буває активною, якщо вона спрямована на досягнення перспективних цілей. На
думку І.П.Павлова, життєвою енергією цієї активності є рефлекс цілі.
У своїй педагогічній діяльності А.С.Макаренко виділяв близьку, середню
і далеку перспективу. Він писав: "Вони притягають увагу людини загальним
виглядом задоволення, але це задоволення ще не існуюче. В міру наближення
до нього виникають нові завтрашні плани, тим більш привабливі, чим більше
зусиль вкладено на подолання різних перешкод". На його думку, пасивне
ставлення деякої частини людей до трудової діяльності залежить від
слабкості і неясності їх перспектив. Тому без формування перспектив важко
добитися хорошої роботи і дисципліни.
Досить досконала форма перспективного стимулювання була розроблена і
впроваджена на Волзькому автомобільному заводі в Тольятгі. Там при прийомі
на роботу молодого робітника зразу ж попереджували, що він, попрацювавши
три роки на конвейєрі, може стати ремонтником, наладчиком автоматичної
апаратури і ін.; для цього йому слід без відриву від виробництва закінчити
відповідні курси. На заводі також створені умови для вечірнього і заочного
навчання в технікумах і інститутах. Тобто перед кожним, хто переступив
поріг заводу, відкривається перспектива росту.
Мотивація безпосередньо через працю досягається шляхом перерозподілу
від менеджерів вниз більшості неуправлінських функцій, які традиційно
виконуються менеджерами.
Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації
потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників
та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи
спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система
спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою
і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно
позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.
Важливо сформувати певні мотиваційні установки і ціннісні орієнтації
особистості. У соціологічній літературі під ціннісними орієнтаціями мають
на увазі відносно стійке, соціальне обумовлене, вибіркове ставлення людини
до сукупності матеріальних і духовних благ і ідеалів, які розглядаються як
предмети цілей або засоби для задоволення потреб життєдіяльності
особистості.
Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної
кризи і значного зниження матеріального добробуту абсолютної більшості
населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості
доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової
діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови
праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п.
Важливо створювати мотиваційний клімат повноважень і контролю
діяльності, встановлювати довірчі відносини між людьми, розвивати
комунікаційні процеси, задовольняючи потреби працівників в емоціональному
контакті, підвищувати ступінь мотивації індивідуальних потреб, максимально
враховувати індивідуальну сприйнятливість до різних форм стимулювання.
Потрібно забезпечувати справедливу оцінку заслуг чи проступків
(порушень), уникаючи перебільшення заслуг чи недоліків у діяльності
підлеглих. Причому стимул (стягнення) буде діяти з повною віддачею тоді,
коли форма і ступінь заохочення чи стягнення керівника буде співпадати з
оцінкою і думкою усього колективу. Система стимулювання не повинна
передбачати частих винагород і стягнень, оскільки за таких умов вони
знецінюються.
Для подолання фрустрації (дезорганізації свідомості, відчуття
напруженості, тривоги, зневіри, гніву та ін.) важливе значення має
своєчасне забезпечення індивіда інформацією про якість виконаної ним
роботи. За умов об'єктивної оцінки така інформація, з одного боку, сприяє
підвищенню певності в роботі, збереженню добрих взаємовідносин між
керівниками і підлеглими, оскільки відпадає неприємна необхідність
нагадувати підлеглим про їх недостатнє зусилля в роботі. З другого боку,
інформація про якість власної роботи може полегшувати процес самонавчання і
самореалізації особистості.
Крім того, треба мати на увазі ще один аспект проблеми мотивації.
Застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу
дає можливість успішно реалізувати принцип справедливого розподілу фонду
заробітної плати. До того ж тут важливо не тільки те, щоб оплата була
справедливою, але й в не меншій мірі і те, щоб вона також визнавалась усіма
працюючими. Деякі працівники, наприклад, вказують, що особистий вклад
кожного керівника чи спеціаліста у забезпеченні високих результативних
показників, як правило, нееквівалентний посадовому окладу. Проте дуже часто
премії розподіляються пропорційно основному окладу.
Форма і показники стимулювання повинні бути простими, зрозумілими для
усіх працюючих і у них має бути певність, що їх зусилля і результати
діяльності не залишаться непоміченими.
Розмір винагороди має відповідати складності і важливості виконуваної
роботи. Наголос слід робити на ті стимули, які у найбільшій мірі сприяють
зростанню самоповаги працівника і його бажанню добитися кращих показників у
роботі.
У практичній діяльності менеджер повинен використовувати мотиви у
певному співвідношенні, на що звертав увагу лауреат Нобелівської премії
Дж.Гелбрейт. Автор відмічав, що одні мотиви підсилюють один одного, інші
поєднуються слабко, а треті взаємовиключають, нейтралізують один одного.
Мотивація може здійснюватися шляхом обміну досвідом і знаннями між
керівниками і підлеглими, відвертого висловлювання думок на зборах,
засіданнях, нарадах і конференціях. Для цього керівники повинні створити
атмосферу відкритості і доброзичливості, проявляти постійний інтерес до
ініціатив підлеглих, завжди робити посилання на їх ділові пропозиції.
Дійовими факторами мотивації в добре керованих підприємствах є
усвідомлення виконавцем, що його робота важлива і суспільне корисна, коли в
працюючих з'являється елемент професійної гордості, співпереживання за
успіхи і невдачі підприємства. Дж.Неру справедливо зауважував, що при
мудрому і далекоглядному керівництві легко переконатися в тім, що врешті-
решт кращим способом діставати вигоду для себе є турбота про вигоду для
всього суспільства, членом якого ти є.
У цьому зв'язку велика роль виховання у формуванні суспільно-значимих
спонукань і мотивів діяльності, за допомогою яких досягається моральне і
фізичне удосконалення людини.
Мотивація є психологічною умовою організації внутрішнього духовного
світу особистості, що визначає вибір спрямованості її поведінки. Ще
стародавні мислителі сформували закон духовного життя, згідно з яким
людина, досягнувши певного рівня задоволення своїх первинних матеріальних
потреб, повинна, щоб не прийти до самознищення, переключити свої
спрямування на досягнення духовних цілей, що облагороджують особистість.
Ефективна мотивація викликає необхідність проникнення у сутність
людини і її поведінки, як це зроблено у творах Шекспіра, Гете,
Достоєвського, Шевченка, невідомих авторів Біблії, Махабрати та інших
народних епосів.
У менеджменті велику роль відіграють не тільки матеріальні і моральні
стимули, але й соціальні санкції по відношенню до людини, діяльність якої
має розбіжність з певними нормативами соціального оточення (зауваження
колег, глузування і т. п.). Саме прагнення "виправдати надії колег, своїх
близьких", заслужити їх схвалення стає іноді сильним внутрішнім мотивом, що
допомагає людині успішно виконувати покладені на неї обов'язки, долати
певні труднощі.
Можна вказати на деякі негативні моменти, що мають місце в практиці
мотивації працівників виробничої сфери економіки України: надмірне
захоплення грошовим (матеріальним) стимулюванням, використання обмежених
форм стимулювання (гроші, подарунки, почесні грамоти і т. п.), недотримання
певних психологічних та етичних норм тощо. Тобто не в повній мірі
витримуються принципи стимулювання, набуті наукою та перевірені
багаторічною практикою: комплексність стимулювання (матеріальне, творче,
престижне, поєднання стимулювання і санкцій), його гласність, залучення
усіх працюючих до вирішення питань стимулювання, диференціація стимулювання
з врахуванням соціальних потреб працівників і їх відношення до стимулів,
своєчасність і справедливість стимулювання, вибір ефективної процедури
винагороди чи накладання стягнення.
Система винагород у колишньому СРСР набула особливо спотвореного
вигляду у 70—90-ті роки, коли чітко не було сформульовано критерії і умови
нагороджень, ордени видавались при досягненні, наприклад, партійними
керівниками певного віку, до того ж, як правило, при досягненні успіхів у
районі секретареві райкому видавався вищий орден, ніж голові райвиконкому і
т. п. Дійшло до того, що на нагороди спускалась своєрідна рознарядка: цьому
району чи колективу стільки орденів і медалей, іншому стільки-то (Правда,
26 травня 1989 р.).
До негативної мотивації іноді спричиняють проблеми соціально-
психологічного характеру: взаємовідносини в колективі психологічний клімат,
що склався, часті конфліктні ситуації. Практика переконливо свідчить, що
ефективніше усувати антистимули (негативні мотивування), ніж долати їх
шкоду за допомогою позитивних мотивів.
У менеджменті повинні використовуватись усі форми зовнішнього впливу
на особистість працюючого для того, щоб він здійснював бажані дії за своїми
власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.
3. Процес контролю та забезпечення його ефективності
3.1. Процес контролю
Процес контролю — це діялі ність об'єднаних у певну структуру
суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадськихі
організацій), спрямованих на досягнення-найбільш ефективним способом
поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних
принципів, типів, методів технічних засобів і технології контролю.
Суть процесу контролю виражають такі його характеристики:
організаційна, змістовно-технічна і узагальнюючо-коригуюча.
Організаційна характеристика включає в себе вибір об'єкта контролю,
організаційно-методичну підготовку і відповідає на запитання: хто і в якому
порядку здійснює контроль?
Змістовно-технологічна характеристика — це розробка плану і вибір
методу вивчення контрольованого об'єкта. Вонаї відповідає на запитання: що
робиться у процесі контролю і як робиться?
Узагальнюючо-коригуюча характеристика включає узагальнення, а при
необхідності — обговорення в колективі результатів контролю, розробку
рішень і оцінку їх виконання. Тобто ця характеристика повинна дати
відповідь на питання: як реалізуються результати контролю?
Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій і можливих відхилень від
плану чи розробленої програми діяльності використовується певна кількість
показників.
У зв'язку з переходом економіки України до ринкових відносин виникає
потреба використовувати в процесі контролю нові відносні, вартісні і
натуральні показники, що характеризують розвиток підприємств (фірм) і
перспективи розширення їх діяльності: прибутковість з точки зору власників
акціонерного капіталу, об'єм продажу, сума активів, об'єм інвестованого і
акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, доля
ринку, конкурентні позиції і перспективи, зміцнення ринкових позицій,
впровадження нової продукції, мінімізація фінансового ризику, ріст суми
дивідендів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат в
трудовому колективі тощо.
Для контролю за комерційною діяльністю підприємства можна скористатись
такою системою показників: 1) асортимент товарної продукції (послуг)
(існуючий, можливий і перспективний); 2) ринки реалізації (об'єм продаж,
ціна, прибуток, рівень рентабельності (по кожному ринку і виду продукції));
3) місткість (ємкість) ринків, їх перспектива; 4) кон'юнктура на кожному з
ринків по основних видах продукції; 5) конкурси тоспроможність кожного виду
продукції підприємства; 6) виробничий потенціал (кількісні, якісні і
вартісні показники) для одержання кожного виду продукції; 7) екологічні
наслідки виробництва того чи іншого виду продукції; 8) рекламація на товари
підприємства; 9) реклама продукції (характер, вартість, ефективність); 10)
маркетинг — ефективність; 11) показники позиціювання товарів.
Процес контролю можна розбити на певні стадії або етапи.
На першому етапі формуються цілі, вибираються методи і форми контролю,
розробляється програма і визначається коло контрольованих питань,
безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звіту про
проведену роботу.
На другому етапі вибираються точки контролю, здійснюється збір
облікових даних, матеріалів спостережень і замірів, відповідна обробка
одержаної інформації; розраховують необхідні показники, проводять
групування даних, складають аналітичні таблиці, графіки і діаграми, які
дозволяють розкрити суть справи, провести порівняння і оцінки,
спрогнозувати можливі результати.
Третій етап — це визначення рівня досягнення бажаних результатів і їх
оцінка, узагальнення результатів контролю, формування висновків і
пропозицій щодо зміни стану контрольованого об'єкта і здійснення при
необхідності коригуючого впливу.
Сферою контролю в менеджменті є насамперед, бізнесова діяльність,
різні форми підприємництва: виробниче (поширюється в основному на
виробництво і споживання товарів і послуг), комерційне (обмін, розподіл,
реалізація), фінансове (обмін вартості, діяльність на фондових біржах, в
комерційних банках).
Специфічними сферами контролю можуть виступати зовнішньоекономічна,
соціальнокультурна діяльність підприємства, діяльність, пов'язана із
захистом земель, водних джерел і навколишнього середовища, тощо.
При здійсненні в процесі контролю оцінок в залежності від цілі і виду
контролю враховується зовнішнє середовище. (закони і державні органи,
профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-технічних і
фінансових ресурсів, споживачі), внутрішнє середовище організації (місія і
конкретні кінцеві цілі організації, її структура і задачі, технологія,
ресурсне забезпечення) і середовище непрямого впливу (світові події і
міжнародна кон'юнктура, політичні і соціально-культурні фактори, стан
економіки і науково-технічний прогрес.
Нині в промисловості, будівництві та інших галузях народного
господарства широко застосовують стандарти. Для контролю підприємницької
діяльності як стандарти можуть братись конкретні деталізовані цілі і
критерії. Тут обмежимось зауваженням, що одночасно з критерієм слід
розробляти, як правило, декілька показників, які в сукупності певною мірою
відображають ситуацію про стан досліджуваного об'єкта, які існують
недоробки і що слід зробити, щоб їх усунути.
[pic]
Рис. Здійснення кроків у процесі контролю
На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало підприємств
застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень,
вказівок і розпоряджень. Але за такого способу контролю досить складно
виявляти справжні строки виконання і що саме зроблено виконавцями.
Для контролю чимало підприємств використовують ручну або механізовані
картотеки та інші засоби збирання, обробки і видачі інформації.
Такий спосіб контролю більш продуктивний, він вимагає правильної
організації діловодства, що дозволяє забезпечт високу оперативність і
надійність в роботі апарату управлінню Для цього в кожному підприємстві
система організації документаційного процесу повинна відповідати вимогами
єдиної державної системи діловодства (ЕДСД), яка встановлює правила,
нормативи і рекомендації по веденню діловодства, починаючи з моменту
надходження або створення документа і до здачі його в архів.
В підприємствах і об'єднаннях розробляється перелік документів, що
підлягають контролю. В перелік цих документів включають постанови і рішення
державних і господарських установ, колективних і колегіальних органів
підприємства, накази і письмові розпорядження керівники підприємства,
критичні зауваження і пропозиції, що містятьсяі в органах преси,
пропозиції, заяви і скарги трудящих та інші, документи за вказівкою
керівника підприємства.
На документах, що підлягають контролю, проставляється знак "К" або
штамп "Контроль" і на кожен з них виписується картка. Ці картки поміщаються
у контрольну картотеку, де окремо зберігаються картки на невиконані і
виконай" документи.
Відповідальність за правильне ведення контрольне картотеки найчастіше
покладається на секретаря під приємства. На титульній стороні контрольної
карти вказується кореспондент, дата і номер документа, йогі короткий зміст
і резолюція керівника. Зворотна стороні картки містить дату передачі
документа для виконання прізвище виконавця та кому доручається робити
відмітку про виконання і зняття з контролю.
При вчасному виконанні рішень контрольну картю погашають, а якщо
рішення не виконано у визначений строк то контролюючий погоджує з
керівником і виконавцем новиі строк, зазначаючи його на зворотному боці
контрольне картки. Результати повторного контролю виконання рішенв також
зазначають у картці.
Контрольні картки можна використати також для здійснення контролю
усних вказівок і розпоряджень керівника. З цією метою в картках фіксується
зміст найбільш важливих доручень й розпоряджень керівника, вказують
виконавця і строки виконання.
На окремих промислових підприємствах і в об'єднаннях впроваджено і
успішно функціонує універсальна автоматизована система контролю за
виконанням і оцінкою якості роботи службовців (УАСКВ) на базі ЕОМ.
Універсальна автоматизована система контролю виконання рішень (УАСКВ), що
почала впроваджуватись у колишньому СРСР у 80-х роках, являє собою комплекс
взаємопов'язаних правил і положень, і що визначають порядок видачі завдань
підрозділам і працівникам підприємства, перевірки строків виконання і
кількісної оцінки якості виконання цих завдань, автоматизованої переробки
інформації, пов'язаної з контролем виконання і кількісної оцінки якості
роботи колективів і окремих працівників, з їх моральним і матеріальним
стимулюванням.
Технічною базою УАСКВ є центральний пункт системи (ЦПС), оснащений
засобами прийому і передачі інформації, а також інформаційно-обчислювальний
центр (ІВЦ) — у тій частині, яка обслуговує цю систему.
Функціонування УАСКВ здійснюється за такою схемою. Всі завдання, що
підлягають контролю, передаються на Центральний пункт системи і після
кодування пересилаються в Інформаційно-обчислювальний центр для введення в
ЕОМ. Регулярно, до початку чергового місяця ЕОМ видає перелік завдань, які
слід буде виконувати працівникам кожного підрозділу, а за 3 — 5 днів до
закінчення строку виконання завдань ЕОМ видає нагадування. Виконавець
повинен повідомити про виконану роботу свого керівника (куратора) і
одночасно інформує про це ЦПС. При відсутності повідомлення про виконання
завдання ЕОМ починає відліковувати дні запізнення, починаючи з дня,
наступного після завершенім встановленого строку виконання. На підставі
інформації про строки виконання завдань і оцінки їх якості ЕОМ щоденно
розраховує показники кількісної роботи виконавців. Використання сучасних
комп'ютерних засобів для контролю виконання рішень дає значний соціально-
економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість
запізнень із строками виконання, зростає виконавча і трудова дисципліна в
колективі.
Нині менеджери підприємств на контроль витрачають 35-40% робочого
часу. До того ж здійснюється ця функція часто малоефективно спостерігається
дублювання і безсистемність — одні ділянки роботи контролюються зайво
часто, іншії залишаються поза увагою керівників та спеціалістів; длйі
контролю не досить використовується документована інформація та ін.
3.1. Здійснення ефективного контролю
Подібно до того як прийоми лікування стають все більш дієвими при-
удосконаленні діагностики хворого, менеджері виконує свої функції тим
успішніше, чим глибше він проникає у суть явищ і процесів, більш вміло
використовує сучасні методи і прийоми контролю, а потім приймає і реалізує
обгрунтовані рішення.
Ефективному контролю притаманні такі характеристики:
— стратегічна спрямованість, аналіз ключових питань діяльності організації,
а не зосередження на незначних недоліках роботи;
— орієнтація на досягнення конкретного результату (усунення відхилень від
програми діяльності, розробка рекомендацій тощо);
— систематичність, постійна перевірка виконання і аналіз фактичної
ситуації; епізодичний і нерегулярний контроль не дозволяє своєчасно
одержувати інформацію і реагувати ні процеси, що відбуваються;
— своєчасність або, точніше, завчасність контролю, попередження порушень;
— простота, пристосування параметрів контролю до виробничих потреб;
— об'єктивізація контролю, використання надійної інформації;
— пристосування до міжнародних стандартів;
— вміле використання категорій формальної логік мислення, судження,
умовисновки, поняття, визначені силогізм, індукція, дедукція, аналіз,
синтез і т. п.
Ефективність контролю підвищується, якщо працівники які його
здійснюють, правомочні виконувати також координаційні функції.
Крім того, контроль повинен бути доцільним. Якщо контролювати кожний
крок підлеглих і накладати стягнення за найменше упущення, то це неминуче
матиме негативні наслідки. Поєднання контролю з іншими функціями менедж
менту дасть змогу зменшити обсяг контрольних операцій чисельність
працівників, що їх виконують. Зокрема, поєднуючи контроль з глибоким
аналізом організації праці і виробництва, можна позбутися спрямування
зусиль керівника на усунення не вирішальних, а найбільш явних дефектів у
роботі підприємства. У багатьох корпораціях Японії завдяки використанню
ефективних способів організації, стимулювання праці і виховання працівників
чисельність персоналу технічного контролю втричі менша порівняно з
американськими корпораціями.
Нерідко система контролю зорієнтована не на оцінку кінцевого
результату, а пріоритет віддається проміжним стадіям виробничого процесу.
Крім того, часто контроль спрямовується головним чином на оцінку операцій,
що здійснені або здійснюються і не досить контролюється якість
розроблюваних планів та оперативних рішень. На практиці нерідко основна
увага надається не розробці і всебічному обгрунтуванню рішень і систем
підвищення зацікавленості в їх реалізації, а зусилля направляються
переважно на посилення контролю за процесом виконання рішень.
Мабуть, доцільно ширше розглядати службову функцію контролю. Полягати
вона повинна не тільки у вивченні процесу виконання рішень, але й активній
участі у функціонуючому механізмі коректування рішень, раціоналізації всієї
розпорядчої діяльності апарату управління.
Слід практикувати здійснення контролю за якістю прийнятих рішень. Дані
такого контролю слід було б використовувати при оцінці індивідуальної
діяльності менеджерів і вирішенні питань про їх службове просування.
Серед заходів, спрямованих на удосконалення організації контролю
виконання рішень важливе значення має досягнення правильного співвідношення
між безпосереднім візуальним спостереженням і дистанційним контролем. На
практиці упродовж багатьох років очевидна перевага надавалась спостереженню
з метою одержання інформації про стан та хід проведення виробничих та інших
процесів безпосередньо на місцях їх здійснення.
Така практика призводила до зайвих втрат не тільки робочого часу
менеджера, але й коштів на автотранспорт. Це стає зрозумілим, якщо
врахувати, що, наприклад, в сільськогосподарських підприємствах
Летичівського району Хмельницької області в середньому за п'ять
"передбудовних" років місячний пробіг службового автомобіля становив 27.58
км, а в господарствах Черкаського району Черкаської області — 3150 км.
Тепер ситуація змінюється на краще. З одного боку, енергетична криза
змушує більш обачливо підходити до використаня службових автомобілів, а з
другого — чимало керівників переконались, що в багатьох випадках потрібну
інформацію можна одержувати, скориставшись каналами диспетчерського
зв'язку.
Диспетчерська служба господарства повинна проводити безпосередню
перевірку і регулювання процесу виконання, облік і аналіз результатів
виконання письмових і усних розпоряджень і вказівок в установлені строки та
інформувати} про це службових осіб.
Ефективність контролю може зростати за рахунок добре, налагодженого
оперативного планування. Мається на увазі своєчасна і якісна розробка
календарних планів (графіків) виходу і реалізації продукції, сітьового
графіка проведення польових, будівельних та інших робіт, графік
статистичної звітності, графік передачі інформації на центральний
диспетчерський пункт і т. п.
При здійсненні контролю за основними змінними (час, об'єм, вартість,
якість, ступінь досягнення цілі)
|
