Ділові взаємовідносини в апараті управління - Менеджмент - Скачать бесплатно
державної) за твердженням
дослідників постійно змушені вирішувати одну й ту саму проблему: як
налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників
організації та попереджувати і долати їх можливі конфронтації в
організаційній сфері.
А.С. Золотняков(4) визначає, що проблема “конфронтація -
співробітництво” складає головне протиріччя організаційної поведінки, що
виправляється або загострюється. Рівень його виправлення і є головним
показником рівня успішності здійснення організаційного управління. Ми
згодні з автором, що найвищими професійними досягненнями керівників є
ефективне співробітництво, а найяскравішими показниками їх
непрофесіоналізму є велика кількість конфронтацій.
Дослідженням характеризується, і ми з цим згодні, що ситуації в
діапазоні “конфронтації – співробітництво” виникають в усій організації
(фірмі): по вертикалі (“зверху вгору” та “знизу вгору”). Тобто між
керівниками і підлеглими, а також по горизонталі - безпосередньо між
співробітниками, підрозділами, службами та різними корпоративними ланками,
якщо це холдінг. Тому в організації формується, відновлюється,
переформовується, розвивається відповідна управлінська система, що
здійснює необхідне збалансування організаційної поведінки.
Подвійність поведінки в організації вважає автор задається двома
базовими факторами: “потреби організації (фірми) – особисті потреби”. Це
особливо яскраво виявляється в посадовій поведінці, коли один базовий
фактор висвітлюється в свідомості особистості як “завдання –
відповідальність”, а інший – як “справедливість – стимулювання”.
Психологічне визначення виду поведінки є в тому, щоб виявити його
залежність від цих посадових етапів свідомості. А оскільки структура
посад є каркасом організації, то аналіз цих залежностей важливо починати з
основи (домінанти) посадової поведінки по типу “завдання -
відповідальність”.
Слід зазначити, що є ще один чинник, на думку А.С. Золотнякова (4), що
характеризується співробітництвом. Воно виникає як необхідність звільнити
самого себе від біофізичних та функціональних обмежень, що притаманні
кожному співробітнику. Тому спеціалізація процесу праці має на увазі і
його коректування в особливу систему взаємодоповнюючих функцій. Люди
змушені підтримувати співробітництво поміж собою в груповій та міжгруповій
взаємодії, але цей процес повинен стати керованим.
Окремо слід наголосити, вважає автор і ми також з ним погоджуємось, що
співробітництво в організації формується не лише “зверху”, але і
“знизу”, де стикаються вимоги організації (фірми) та особисті інтереси.
Ця подвійність організаційної поведінки особливо гостро може проявлятись
на рівні малих професійних груп: у виробничих бригадах та функціональних
відділах. Такі групи орієнтовані, з одного боку, на виконання робіт, що
безпосередньо задаються їх керівниками, а з іншого – на ті норми
міжособистих стосунків, що самостійно формуються лідерською поведінкою
зсередини. Така зовнішня і внутрішня регуляція поведінки нерідко породжує
протиріччя “керівник - група”. Зняти його можливо у випадках, коли керівник
є авторитетним для всіх працюючих.
Велику небезпеку для організації (фірми) особливо комерційної,
підкреслює А.А. Потєряхін у роботі “Психологія управління” (21) становить
погано скоординована поведінка професійних груп: виробничих та
функціональних підрозділів, а також цільових груп в матричних структурах
управління. Якщо фірма зростає, переростаючи у холдінги, тоді внутрішньо
організаційні конфлікти об’єктивно стають детонаторами її знищення. Щоб
підвищити рівень організаційної керованості фірмою, важливо відпрацювати
матричні способи координаційної поведінки в проблемно-цільових проектно-
цільових і програмно-цільових групах. Матричні структури управління
керуються координаторами. Це дозволяє, вважає автор, концентрувати
різноманітні ресурси організації в потрібному місці в потрібний час, а
також в потрібному напрямі.
Аналізуючи вищезгадане, думки різних авторів, ми в цілому згодні з їх
твердженнями, але, на наш погляднедоліком матричної структури управління є
можливість провокування конфліктної поведінки при слабкому розвитку
організації – де ще мають вжиток останки авторитарно-командного стилю
керівництва з блокуван-ням відбитних зв'язків.
Організаційна поведінка спрацьовує у розвитку: від управління
людськими ресурсами у напрямку до людських ресурсів управління –
найважливішому капіталі комерційних і державних організацій.
|2.5. Роль та значення робочої групи як складного |
|професійно соціального організму. |
Ми вважаємо, що ділові взаємостосунки є одним з головних складових на
фундаменті яких утримується успішний розвиток, “здоров’я” всього
колективу, і як наслідок – фінансова стабільність. Колектив (робоча група)
є потенційно величезним стимулом трудової активності, що надає задоволення
своїм членам, що ставить мету та створює творчу атмосферу. Не дарма
кажуть, що людина щаслива тоді, коли у доброму настрої іде на роботу та з
гарним настроєм повертається додому. Спільне вирішення виробничих питань
зменшує стресову ситуацію, підвищує інноваційний потенціал співробітників.
Також в робочій групі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються
можливі, що можуть виникнути внаслідок нечіткого розподілення обов'язків
та недоліків керівництва, конфлікти на міжособистому рівні.
В основі успіху будь-якої сучасної колективної діяльності визначає
Е.В. Руденський в роботі “Соціальна психологія” (23) є стосунки
співробітництва та взаємодопомоги на противагу конфліктам та
конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, має на
увазі наявність певних передумов. Як передумови кооперативної
взаємозалежності автор вирізняє:
( відкритість та вільний добір інформаційного обліку;
( взаємна підтримка дій, впевненість в їх обов’язковості до виконання;
( довіра, товариськість у ставленні сторін.
У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяють: наявність
незацікавлених осіб, що сприяє взаємному успіху; можливість отримати
попередню інформацію щодо дій іншої людини; особисті відмінності
співучасників взаємодії.
Робоча група (колектив) у своєму зовнішньому прояві, вважає автор –
соціальна група, спільність людей, що об’єднані загальною діяльністю,
єдністю мети та зацікавленості, взаємною відповідальністю, взаєминами
товариськості та взаємодопомоги. Робоча група має суспільно значущу мету
діяльності, органами управління та керівництва. Вони розподіляються по
формах власності, по характеру діяльності (виробничої, торгівельної,
наукової, учбової) по формах зв’язку (контактні, неконтактні), за
чисельністю (первинні, вторинні), часу дії (постійні, тимчасові), мірі
формалізованості (жорстка, гнучка орга-нізація,), і т.ін.
Автор зазначає, що в робочій групі об'єднані дві складові: матеріальна
та духовна. Матеріальна складова – це його безпосередні співробітники-
індивіди, духовна - ідеологія та психологія. Ідеологія складає
сукупність ідей та поглядів, що віддзеркалюють політичні завдання, кінцеву
мету трудової діяльності. Технологія робочої групи – сукупність визначених
соціально-психологічних явищ, що виникли у ході її формування та
функціонування на основі будь-яких внутрішніх зв'язків форм і засобів
взаємозадоволення потреби її членів. Сюди ж автор відносить морально-
психологічний клімат, засоби спілкування, суспільна думка та настрій,
традиції та звичаї, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових
конфліктів та інші.
При аналізуванні складових стосунків членів робочої групи автор
виділяє наступні сфери: професійну, цінності та світосприйняття,
міжособистих стосунків.
Професійна охоплює стосунки, що складаються в процесі вирішення
виробничих завдань:
( субординаційні;
( координації спільної діяльності;
( в системі “людина-комп'ютер”
Сфера цінностей та світосприйняттяна думку Е.В. Руденського (23),
пов’язана зі стосунками поміж особистими та корпоративними цінностями,
установками світосприйняття, що є визначальними в окремій соціальній
групі.
Сфера міжособистих стосунків пов’язана із задоволенням потреб в
спілкуванні та самоствердженні особистості в рамках колективу, із
задоволенням своєю професійною діяльністю, формальним та неформальним
статусом.
Важливою якісною характеристикою робочої групи вважає автор є її
зрілість. Така група відрізняється тісними зв’язками поміж членами її
колективу, що виникають на основі спільних цінностних орієнтацій, стійких
неформальних стосунків поміж співробітниками. Особисті суперечки швидко
припиняються, дисципліна має свідомий характер, з’являється почуття
гідності за свій колектив, складаються спільні традиції. Співробітники
мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом
ставляться до вирішення поставлених завдань.
Ступінь зрілості робочої групи (колективу), її спроможності ефективно
функціонувати автор розподіляє на такі фактори:
1) технологічні особливості спільного використання засобів та
предметів праці;
2) економічні;
3) організаційні, першочергове значення має стиль керівництва;
4) цінностне світосприймання та психологічна сумісність співробітників.
Ми згодні з британськими консультантами по управлінню Майклом Вудоком
і Дейвом Френсисом які висувають десять несприятливих факторів, що є
перепоною колективної роботи колективу:
1) несумісність з посадою керівника – у посадової особи, внаслідок
відсутності хисту - консолідувати співробітників, надихати їх на
ефективне виконання своїх обов’язків;
2) некваліфіковані співробітники - незбалансовані функції,
невідповідність у співпаданні професійних та людських якостей;
3) неконструктивний клімат – відсутність бажання поступитися своїми
особистими інтересами заради виконання завдань команди, взаємопідтримки,
турботи щодо добробуту кожного;
4) нечіткість мети – недостатня злагодженість особистої та колективної
мети, нездатність керівництва та членів колективу до компромісу;
5) низькі результати роботи – необхідність в наполегливості колективу
в досягненні мети, зростанні особистого професіоналізму, підвищення
самоцінності кожного члена колективу;
6) неефективність засобів роботи – помилки у збиранні та наданні
інформації, несвоєчасне прийняття рішень;
7) недостатня відкритість та наявність конфронтації – необхідність
вільної критики, обговорення слабких місць виконаної роботи, незгоди з
керівництвом, позитивного суперництва;
8) недостатній професіоналізм та культура співробітників -
обов’язкова відкритість в поданні своєї думки, можливість змінювати свою
думку під дією аргументів, вміння керувати своїми емоціями, бажання до
співробітництва, почуття відповідальності, бажання працювати,
комунікабельність;
9) низькі творчі можливості;
10) неконструктивне ставлення до інших колективів.
Аналізуючи вищезгадані несприятливі фактори, необхідно зазначити, що в
процесі ділових взаємовідносин слід уважно вивчати усі фактори, що ведуть
до розладу діяльності, щоб мати змогу їх уникати. Ми вважаємо, що
налагодження колективної діяльності роботи колективу, як правило, завжди
приводить до нормалізації ділових взаємовідносин. А це, в свою чергу,
впливає на діяльність всього колективу в цілому і фінансову стабільність
зокрема. Кожна робоча група за твердженням дослідників, і ми з цим
погоджуємось – складний професійний та соціальний організм, що має
саморегуляцію, зворотні вертикальні та горизонтальні зв’язки. Для неї є
характерним і риси організації, а саме:
( розподілення функцій поміж співробітниками;
( посадова ієрархія, підпорядкованість;
( лояльність кожного співробітника у ставленні до своєї команди;
( система позитивних та негативних санкцій (звідки особлива роль
керівника робочої групи).
Цікавим, на нашу думку, є вивчення динаміки міжособистих стосунків в
системі “керівник - підлеглий”, що надано Херсі та Бланчардом. У межах
цього передбачається, що з досягненням середнього (та вище) рівня
професіоналізму керівника, скорочується опікання та контроль підлеглих, що
розцінюється як довіра з боку керівника. Але в той же час керівник більше
підтримує співробітників, вважають дослідники, надаючи підтримку
впевненості у своїх силах, виховуючи у підлеглих стан самоконтролю. Такий
підхід дозволяє використовувати чотири види стосунків в системі “керівник
- підлеглий”, вважають дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у роботі
“Технологія успіху” (10) :
( наказ, що оптимально у випадках низького професіоналізму,
відсутності бажання підлеглого брати відповідальність на себе,
відсутність готовності підлеглого до виконання завдання;
( заспокоєння на рівні запевнення у гарних наслідках, рекомендується
використовувати, коли підлеглий ще не здатний, але вже внутрішньо
підготував себе до взяття відповідальності;
( участь, коли співробітник здатен виконати роботу, але психологічно ще
не готовий взяти на себе відповідальність;
( делегування, застосовується при високому рівні професійної зрілості,
коли передбачається передання повноважень співробітнику, при слабкому
керуванні їм та невеликою підтримкою.
Дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у книзі “Технологія успіху”
(10) відзначають наступний важливий фактор – морально-психологічний клімат,
що впливає на взаємостосунки та діяльність колективу. Виникаючи в процесі
взаємостосунків у колективі, групова єдність, як оптимальний варіант,
повинна мати позитивну направленість. В цьому випадку група відроджує
кращі ділові та моральні якості своїх членів, люди горді приналежністю до
даного колективу.
На нашу думку усі питання, що виникають, повинні вирішуватися по-
діловому, ініціативно та творчо, сфера зацікавленості співробітників
знаходиться в середині колективу .
Ми вважаємо, що соціально-психологічний клімат робочої групи суттєво
залежить від сукупності взаємостосунків членів групи, що виникають у
процесі спільної діяльності. Якщо формальні взаємостосунки членів групи
пов’язані з посадовим статусом, підпорядковані службовим стосункам, тоді
неформальні стосунки складаються такими, як відображення психологічних
особливостей членів колективу. На неформальну структуру визначають
автори, і ми з цим погоджуємось, впливають психологічні механізми
регулювання колективної діяльності, а саме:
( адаптація, передбачає активне сприйняття, та засвоєння цінностей
та норм, традицій новими членами соціальної групи;
( комунікація передбачає активний обмін інформацією та взаємне духовне
збагачення членів групи;
( ідентифікація пов’язана з формуванням почуття належності до групи в
процесі міжособистого спілкування;
( інтеграція призводить до того, що колектив стає спаяним, саморегу-
льованим соціальним організмом, добре пристосованим до спільної
діяльності за-для успіху у виконанні завдання та нового розкриття
індивідуальності кожної особистості.
На думку Е.В. Ксенчук та М.К. Киянової (10) та інших дослідників
неформальна структура колективу виступає у вигляді різноманітних психотипів
особистості. Найбільше практичне значення має розділення по темпераменту.
Тобто, це означає співвідношення міри емоційної стабільності та орієнтації
або на самого себе, або – на зовнішній світ. Автори вважають, і ми з цим
твердженням погоджуємось, що в цьому дуже важливо враховувати:
1) належність до одного або іншого типу особистості, що визначається
генетичною вірогідністю;
2) “чистих” психотипів фактично не існує;
3) має місце прямий зв’язок між темпераментом та діловими навичками.
Дослідники наводять характерні особливості основних психотипів.
Холерик – не має постійних психічних реакцій, не має навичок до
кропіткої роботи, метушливий, впертий, винахідливий. Він схильний до
конфліктів, не вміє слухати інших людей, схильний до ризику, не здатний до
клопіткої роботи і довготривалих вирішень питань.
Сангвінік – починає справу з захопленням, але рідко доводить розпочату
справу до кінця, швидкий в прийнятті рішень, легко пристосовується до
ситуації, контактний у спілкуванні, вміє слухати, не здатний до роботи, що
потребує уваги та зосередженості. Ідеально підходить до роботи з людьми.
Флегматик - орієнтований на роботу з неживими предметами, спокійний та
стриманий, терплячий, нечутливий до схвальних висловлювань. Важко вести
ділове спілкування. Схильний до роботи з документами.
Меланхолік – загострена чутливість погано впливає при діловому
спілкуванні. Скутий у спілкуванні, образливий, не вірить у свої сили.
Схильність до образного мислення утруднює аналіз ділової ситуації.
Ми розуміємо твердження, і цілком згодні, що минуючи бажання керівника,
у кожному колективі складаються малі неформальні групи з трьох-семи
чоловік. Мета такої групи може бути позитивною, тобто сприяти з'єднаності
у колективі, нейтральними або негативними. Потреба у чіткому формуванні
мети та організації діяльності за-для її досягнення призводить до появи
лідерів. Лідер може бути формальним або неформальним. Керівник повинен
мати уявлення щодо неформальної структури свого колективу, щоб своєчасно
попереджувати конфліктні ситуації, чітко уявляти, хто формує суспільну
думку, мати уявлення щодо ступені авторитетності кожного зі своїх
підлеглих.
Таким чином, ми вважаємо роботоздатність “команди”, її здатність
успішно вирішувати поставлені завдання суттєво залежить від морально-
психологічного клімату, а також від переважаючого у групі “настрою”
працівників. Він визначається, по-перше, якісним складом персоналу, а по-
друге, особливостями стосунків між керівником та підлеглими. Наукові
дослідження та узагальнення досвіду вчених різних країн свідчать про те,
що найбільш продуктивними є робочі групи, у складі яких є люди різного
віку, статі та темпераменту.
Керівник повинен, на нашу думку, по-перше, знати типові помилки, що
роблять люди такого як він статусу, по-друге, вірно будувати
взаємовідносини з персоналом. Успіх неформальних стосунків з підлеглими
залежить від виконання цілого ряду принципів та правил ділового
спілкування, що визначили Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова(10), головними з
котрих є:
( повага чужого;
( своєчасне та відкрите визнання своїх помилок;
( неприпустимість впливу особистої прихильності серед підлеглих;
( використання особистого прикладу керівником для виховання підлеглих;
( недопущення панібратства з підлеглими;
( відкритість важливої інформації для підлеглих;
( не давати можливості поширенню чуток та пліток;
( своєчасна реакція керівника на звернення, скарги та прохання
підлеглих.
З дослідженням авторів ми цілком згодні і вважаємо, що все вищезгадане
є дуже актуальним саме в наш час. Ми вважаємо, що саме від морально-
психологічного клімату залажать взаємовідносини у колективі і як кінцевий
результат – успішна діяльність всього підприємства.
|2.6. Висновки |
Зважаючи на викладене можемо зробити наступні висновки.
На нашу думку, саме основою ділового спілкування є соціально-
психологічні механізми та закономірності поведінки людини. Розуміння
цих механізмів, впровадження теоретичних знань в практику управління
надасть можливість досягти очікуваних наслідків.
Ми визначаємо великий внесок в теорію соціальної психології Зигмунда
Фрейда, австрійського лікаря і психолога. Впливовість його теорії
пояснюється, перш за все, всеосяжною практикою психоаналізу, що
безпосередньо відноситься до соціальної психології ділового
спілкування. Так, наприклад, на нашу думку знання механізмів
психологічного захисту конче потрібні сучасному керівнику. Це стане йому
внагоді для кращого розуміння дійсних мотивів поведінки інших людей в
процесі ділового спілкування. Ми вважаємо, що також не менш важливо іноді
розібратись в самому собі. Це необхідно для того, щоб створений людиною
душевний комфорт не став значною перешкодою на шляху до усвідомлення
особистих недоліків. На нашу думку кожна людина, а тим більше керівник,
повинні вести непримиренну боротьбу зі своїми недоліками. Необхідно
успішно долати внутрішньоособисті конфлікти, робити все можливе для
подальшого самовдосконалення.
Ми погоджуємось з твердженням деяких дослідників, а саме А.П.
Лавриненко в роботі “Соціальна психологія та етика ділового спілкування”
(12), в тому, що важко переоцінити вміння вільно, невимушено спілкуватись
при ділових взаєминах, а також у нашому повсякденні. Вміння спілкуватись
одночасно означає і вміння розбиратись в людях. Саме на цій основі слід
будувати свої взаємовідносини з оточуючими, що передбачає знання
психології спілкування. Але як відомо, кожне спілкування починається з
налагодження особистих контактів. Ми вважаємо, що досить часто, саме
неуспіх ділового спілкування можливо передбачити на самому початку, коли
саме особисті контакти майбутніх партнерів ділового спілкування не
налагоджені. Цьому може стати на заваді, наприклад, невміння керівника
слухати співрозмовника. Саме привітність, доброзичливість має стати
візитною карткою кожного керівника. Адже це складові етики ділового
спілкування, що поступово розповсюджує вихована людина навколо себе.
Навіть поза роботою, моральні почуття, внутрішнє розуміння щодо належної
поведінки, якщо людина її дотримується, допомагають нам у повсякденні.
Етика поведінки на наш погляд гуманізує спілкування поміж людей.
Ми відзначаємо важливу роль ділового етикету у ділових
взаємовідносинах. З причин необізнаності деяких бізнесменів-початківців з
правилами ділового етикету, як правило, зривається безліч вигідних
контактів, особливо з інофірмами. Тому, щоб “не втратити обличчя” в очах
можливих партнерів, потрібно знати правила ділового етикету, бо це
одна із основ підприємницького успіху.
Відзначаючи величезну роль робочої групи, що об’єднує загальною
діяльністю, єдністю мети та зацікавленості спільність людей, в колективі
співробітників ми рекомендуємо впроваджувати взаємну відповідальність.
товариськість та взаємодопомогу. Саме ці якості спілкування в робочій
групі допоможуть на наш погляд всебічному розкриттю творчого потенціалу
людей. А також будуть складені всі передумові для встановлення спільної
традиції, тісних неформальних стосунків. Це сприятиме щонайбільше вияву
ентузіазму у вирішенні поставлених завдань перед колективом. Особливе
значення на нашу думку має налагодження особистого спілкування керівника
з неформальним лідером групи. З його допомогою вплив керівника на
колектив співробітників може ще більше підвищитися. Беззаперечність
виконання вимог та потреб буде сприйматися як належне.
Ми вважаємо, що розуміння цих механізмів, впровадження теоретичних
знань у практику управління приведе до позитивних змін у ставленні з
оточуючими та довгострокових наслідків.
|3. Конфлікт як один з головних чинників розладу діяльності |
|взаємовідносин у колектив.і |
В роботі В.П. Галицького, В.Я. Коркіна “Попередження конфліктів у
колективі” (2), конфлікт визначається як “зіткнення протилежно направлених,
несумісних один з іншим тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в
міжособистій взаємодії або міжособистих стосунків індивідів або груп людей,
пов'язане з негативними емоційними переживаннями”. Звідси видно на нашу
думку, що основу конфліктних ситуацій в групі між окремими людьми складає
зіткнення між протилежно направленими інтересами, думками, метою,
різноманітними змальовуванням у свідомості їх досягнень.
Як стверджують В.Зигерт та Л.Ланг у роботі “Керівник без
конфліктів”(3), в підприємницькій діяльності вирішення конфліктів (від лат.
conflictus - зіткнення), то є вирішення зіткнення протилежних інтересів,
поглядів і прагнень, що
|
