Кадровий потенціал - Економічні теми - Скачать бесплатно

Загалом можна виділити сім груп, із властивим кожній з них домі­нуючим внутрішнім спонуканням до праці [5, с. 551]:

1) інтерес до роботи й бажання творчої самореалізації за відсутнос­ті інтересу до заробітку («самореалізація»);

2) орієнтація на цікаву роботу, сполучена з інтересом до високого заробітку («робота і заробіток»);

3) пріоритет інших інтересів і запитів при розумінні важливості роботи («інші інтереси»);

4) інтерес до високого заробітку, сполучений з усвідомленням ко­ рисності власної праці для суспільства («заробіток і корис­ ність»);

5) орієнтація на високий заробіток, сполучений з інтересами про­ сування по роботі («заробіток і просування»);

6) ставлення до роботи як до вимушеної, неприємної необхідності («неприємний обов'язок»);

7) мотивація змішаного типу.

Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації наведено в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації [5, с. 556]

Закінчення таблиці 1.3

Оцінки ставлення до роботи в цілому й до її окремих сторін зокрема надають змогу охарактеризувати модель поводження представників виділених груп.

Представників першої можна назвати «фанатами» науки, інтереси яких сфокусовано головним чином на реалізації своїх здібнос­тей. Для них важлива сама атмосфера науково-технічної діяльності й такі її аспекти, як наукове оточення і відсутність тиску. Оплата праці не входить до числа пріоритетів.

Для представників другої групи значущість науково-технічної діяльності як важливої й цікавої роботи перебуває на одному рівні з високим заробітком. їм небайдужі колеги по роботі, вони ініціативні, прагнуть реалізувати свої здібності. При цьому їхня мотивація більш виважена й спокійна.

Найвища цінність праці для третьої групи — зручний режим роботи. Та разом із тим вона не перешкоджає прояву значного інтересу до своєї діяльності й усвідомлення її значущості. Представники цього типу віддають належне гарному оточенню, відсутності надмірого тиску, менше від інших беруть до уваги такий аспект, як відповідальність у роботі.

Четверта група поєднує працівників, для яких найвища цінність науково-технічної праці складається в корисності для суспільства, що логічно сполучається з потребою в високому заробітку. Цінність відповідальності в роботі для них вища, ніж в інших і, навпаки, найменшу цінність являє відсутність надмірного тиску, вага якого в інших типах мотивації є більш відчутною.

Для п'ятої групи найважливішими цінностями, що визначають їхнє ставлення до роботи, є можливість просування — у тісному сполученні з високим заробітком і цікавою роботою. Водночас потреби в досягненні результатів, прояві ініціативи, корисності виражені менш відчутно. Відрізняє цю групу від інших усвідомлення її представниками необхідності мати надійне місце роботи і найменша потреба у можливості спілкування.

Працівники, у яких переважає ставлення до роботи як до неприємного обов'язку, не характерні для науково-технічної сфери. Найвища цінність для цих людей полягає у високому заробітку. Це шоста група.

Для представників сьомої групи домінуючими є цікава робота, високий заробіток і гарні колеги по роботі. Зазвичай це — найпоширеніша група.

З переходом до ринкових відносин у багатьох галузях економіки поширився підприємницький тип мотивації, однією з провідних, кісних характеристик якого є орієнтація на одержання високих доходів.

Для більш системного представлення весь спектр можливостей наукової праці можна згрупувати в чотири основні категорії — професійні, матеріальні, статусні й особистісні [5, с. 564].

До першої віднесено наступні позиції: повною мірою розвивати й використовувати свої знання, здібності, досвід; самому регла­ментувати свою роботу, робочий день; робити свій внесок у дослідження й розробки, над якими працюєш; реалізовувати свої ідеї на практиці, працювати зі своїми однодумцями, служити суспільст­ву, прогресу.

До другої — мати високі заробітки, гідне матеріальне становище, відчувати стабільність, впевненість у житті.

До третьої – почувати стабільність, впевненість у житті, домагатися високого суспільного становища, визнання.

До четвертої -- самому регламентувати свою роботу, робочий день, жити у відповідності зі своїми інтересами, не обмеженими роботою.

Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності, а також за характеристиками, які визначають ставлення до праці. Отже, результатипраці слід оцінювати з двох позицій: як кінцеві результати діяльності підрозділів й організації в цілому та як безпосередні результати праці кожного працівника. При цьому варто зважати на: новизну і перспективність розробок; кількість запропонованих і реалізованих наукових і технічних пропозицій; кількісну значимість відкриттів і винаходів та проданих ліцензій; економічний ефект, отриманий від реалізації відкриттів і винаходів; практичний внесок у підвищення технічного рівня і техніко-економічних показників підприємств галузі порівняно з витратами наукових організацій; економічний ефект, отриманий завдяки використанню закінчених розробок і реалізованих робіт; техніко-економічні показники запропонованих і освоєних виробництвом розробок порівняно з кращими закордонними зразками; терміни проведення робіт за їхньої високої якості; економію грошових і матеріальних ресурсів та підго­товку наукових кадрів.

Для наукової діяльності особливо актуальним є співвідношення мотивації за результатами і статусом.

Наукові результати оцінюються на основі публікацій (статей, книг, доповідей), премій за окремі досягнення і цикли робіт, нагород, медалей наукових товариств, грантів на проведення досліджень, відображення робіт вченого у доповідях керівників академії наук і т. ін. Науковий статус оцінюється відповідно до вченого ступеня, звання, членства у наукових товариствах, займаної посади.

Рангові й результативні критерії тісно взаємопов'язані. Науковий статус можна розглядати як різновид людського капіталу, що копичується завдяки науковим результатам. Надбавки за ступінь, звання, членство в академії — це відсотки з наукового капіталy вченого.

Співвідношення оцінок за рангом і за результатами залежить від конкретних умов. У тих випадках, коли індивідуальні досягнення можна оцінити досить об'єктивно, велике значення має підтримка за результатами. Як показав досвід, надбавки за ступені і звання за нинішньої ситуації можуть стати значним мотивуючим і стабілізуючим фактором.

Нині у теоретичних дослідженнях основним методом добору найбільш результативних робіт стали конкурси грантів. При доборі заявок на гранти, як правило, проголошують абсолютну рівність заявників, тобто незалежність рішень від наукових ступенів, звань, місця роботи, посади. У цьому розумінні конкурси грантів — одна з найдемократичніших форм мотивації за результатами.

Отже, ставлення людини до інноваційних процесів визначається багатьма мотивами у найрізноманітнішому їх об'єднанні, що в сукупності складають механізм мотивації участі в інноваційній діяльності. До них належать: внутрішні мотиви, що визначають схильність особистості до інновацій; зовнішні позитивні мотиви, що викликають позитивну реакцію і спонукають до участі в інноваційних процесах; зовнішні негативні, що викликають негативну реакцію й змушують до участі в інноваційних процесах.

Найбільш сприятливим є мотиваційний комплекс інноваційної діяльності, у якому оцінка працюючим мотиваційної значимості згаданих груп мотивів підкоряється умові: внутрішні мотиви > зовнішні позитивні > зовнішні негативні.

На ці характеристики найбільше впливають такі організаційно-управлінські параметри підприємства, як організаційна культура, стиль керівництва, рівень соціального розвитку трудового колекти­ву, система стратегічного й оперативного планування, організацій­на структура і т. ін.

1.5. Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу інноваційної діяльності

1.5.1. Організаційна структура та стиль керівництва

Великі інноваційні організації мають зазвичай ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних, і направлені на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації. Такі організації характеризуються як “органічні”. Основними особливостями таких нових структур є:

- широка участь фахівців у прийнятті рішень (на відміну від централізованих структур);

- беспосереднє спілкуваня в групі, а не випуск регламентуючих інструкцій;

- взаємна довіра, а не розпорядництво як інтегруюча сила організації;

- безпосередній менеджер як помічник при внутрішньогруповому і міжгруповому спілкуванні, а не представник влади.

Такі структури враховують особливості творчої діяльності: творче вирішення проблем пов’язане з великим ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер; творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями; вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем.

Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у суть розв’язуваних проблем, при цьому не втрачаючи із виду перспективи і маштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок самих різних осіб і організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження.

Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її ор­ганізації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, що дозволяє вплинути на них і примусити робити те, що необхідно в даний момент, сукупність усіх методів, прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності Виділяють 2 найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний та демократичний (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4

Загальна характеристика стилів керівництва [12, с.287-288]

Але на практиці жоден з них рідко зустрічається “в чистому виді”, вони існують як поєднання елементів кожного з домінуванням одного над іншим. В інноваційній сфері, враховуючи психологію творчого колективу вчених, науково-технічних працівників, є бажаним застосування стилю керівництва з домінуванням демократичного. Адже найбільш характерною рисою фахівців творчого типу є їхня переконаність у відсутності авторитетів, потреба більшої волі в діях, відсутності чітких рамок і правил, жагуче бажання керуватися власними переконаннями і гіпотезами.

За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально “душать” новаторські ідей, які не вписуються в адміністративні рамки. Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством.

Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів і взаємозв’язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв’язків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі.

Американські спеціалісти з питань управління вважають, що при централізованій системі управління влада здійснюється в основному п’ятьма методами:

1) за допомогою заохочень;

2) накладанням стягнень;

3) наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на пошукові роботи, які не включені в план НДР);

4) за допомогою авторитету професійних знань;

5) за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що викликають повагу і пошану співробітників.

Виходячи з цього, дедалі більше розвивається тенденція призначати керівниками науково-дослідних підрозділів фірм тільки визначних учених, незважаючи на ряд недоліків у них як організаторів у порівнянні з професійними менеджерами. Це пояснюється тим, що чим більше фірма орієнтується на досягнення науки і техніки як на основу свого розвитку, тим більше вона залежить від визначних спеціалістів і відомих, авторитетних учених, працювати під керівництвом яких є вельми привабливим для науково-технічного персоналу.

Децентралізація особистої влади керівника не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за інноваційну діяльність на підприємстві. Це досягається за допомогою структурної “жорсткості” і поведінкової “м’якості”. Структурна жорсткість, або формальний стиль керівництва, передбачає делегування повноважень, офіційно закріплених у документах; наявність системи стратегічного і поточного планування інноваційних досліджень; налагодженого механізму комунікацій і обміну інформацією. Поведінкова м’якість, або неформальний інтерактивний стиль керівництва, розширює свободу науково-технічних кадрів у прийнятті рішень, тобто створює ситуацію, коли сувора регламентація управлінських функцій недоцільна, оскільки співробітники з високим творчим потенціалом вирішують проблеми поза встановлених парадигм. Отже, реалізується принцип “чим більше свободи, тим більше простору для творчості”. Одночасно з підвищенням самостійності інноватори несуть відповідальність за результати праці, міра якої в чіткій формі визначається до початку роботи. Проте існують оптимальні межі автономії робітника, які визначаються комерційним характером інноваційного процесу: важливо, щоб творчість не перетворювалась у самоціль, без урахування фінансових витрат і результатів. Тому більшість фірм в інноваційній діяльності вибирають такий варіант організації праці, коли персонал має значний рівень виробничої свободи й одночасно тісні зв’язки та постійні контакти з менеджером, що дає змогу зробити їх роботу найефективнішою. Такий лідер повинен вміти мотивувати співробітників до діяльності, інтенсивність якої перевершує звичний рівень. Джерелами його впливу є: чітке бачення майбутнього, що поділяється співробітниками; створення системи корпоративних цінностей, які підтримуються всіма працюючими; взаємна довіра лідера і співробітників. Такі керівники створюють атмосферу змін, нововведень, вони є носіями ідей, що збуджують, стимулюють людей працювати не покладаючи рук, прагнути досягати високих цілей, виявляють терпимість до невдач і разом з іншими співробітниками беруть участь у ризикових інноваційних проектах, а не обмежуються їх контролем. Коли інновація провалюється, менеджери стають партнерами по ризику. Вони визнають поразку, аналізують проведену роботу і вчаться на помилках.

1.5.2. Режим роботи персоналу в інноваційній організації

Склад працівників наукових організацій є не однорідним. Крім того, і сама праця вчених не однорідна за змістом. Вона може включати оригінальні і типові роботи, а також роботи організаційного характеру, пов'язані з узгодженням і контролем над діяльністю фахівців. Тому і розклад роботи для всіх працівників в інноваційній організації не може бути універсальним. Крім того, нестандартні робочі графіки можна розцінювати і як своєрідні негрошові методи стимулювання творчої активності і результативності працівників.

За звичайного режиму люди працюють 5 днів на тиждень — 40 годин, з 9 го­дин ранку до 18. Мають стандартний обідній час. Поряд з перевагами такий розпорядок має і ряд недоліків. В "час пік" створюються пробки на дорогах, транспорт перевантажений людьми, що поспішають на роботу, створюються черги біля ліфтів. Люди нервують, переживають стреси. Через запізнення на роботу виникають конфлікти з керівництвом. А в обідні перерви всі кафе і їдальні переповнені.

Як більш ефективним графіком, що найбільшою мірою відповідає специфіці працівників розумової, творчої праці пропонується гнучкий графік, стиснутий робочий тиждень (підсумований робочий день), часткова зайнятість.

Під гнучкіш робочим графіком розуміється розклад роботи, при якому працівник може вибрати час приходу і відходу у визначених межах, що встановлюються керівництвом.

Стиснутий робочий тиждень являє собою графік, за яким певна кількість годин протягом робочого тижня відпрацьовується в меншу кількість робочих днів. Тобто можна працювати чотири дні на тиждень, але по 10 годин, або три дні – по 12 годин.

Часткова зайнятість — це робота з виконанням тих же обов'язків, але з меншими затратами робочого часу.

Найбільш розповсюджений у наукових установах гнучкий графік (гнучкий час, гнучкі робочі години). Він будується різними способами:

• щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

• перемінна тривалість робочого дня;

• виділення загального (присутнього) часу, тобто часу, встановленого керівником, коли всі працівники повинні бути на роботі.

У залежності від ступеня гнучкості, можна виділити різні типи розкладів. Розглянемо їх у напрямку від найменш до найбільш гнуч­ких [3, с. 83-84].

Гнучкий цикл надає право працівникам вибору часу початку і закінчення роботи, а також роботи по цьому розкладу протягом визначеного періоду (наприклад, тижня, місяця).

Ковзаючий графік дозволяє змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день — 8 годин.

Перемінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 годин, а інший — 6 годин), але так, щоб у підсумку наприкінці тижня вийшло всього 40 годин, чи за місяць 160 годин.

Ковзаючий графік і перемінний день є найбільш ефективними в галузевій науці. Тут, як правило, існує нормований робочий день. Однак нерідко виникають проблеми, пов’язані з необхідністю роботи в біблі­отеці, неможливістю виконати відповідальну роботу в приміщенні, де зосереджено багато співробітників. За рубежем такий графік використовують лабораторії промислових фірм і приватного малого бізнесу.

Дуже гнучкий графік вимагає присутності працівників у загальний час (наприклад, з 10 годин ранку до 2 годин дня, але лише в понеділок і п'ятницю).

Гнучке розміщення дозволяє змінювати не тільки години, але й розташування місця роботи — можна працювати в дома, у філіях і т.п.

Гнучкий графік і гнучке розміщення найбільш характерні для деяких установ НАН України. Ці види розкладу роботи розглядаються як перспективні, особливо в умовах, коли працівник зв’язаний за допомогою електронного пристрою з головним офісом. Але ці графіки мають і деякі недоліки. Гнучкий графік не можна використовувати в тому випадку, якщо період роботи залежить від функціонування якого-небудь устаткування, наприклад, для працівників, що виконують досвідчені й експериментальні роботи. Гнучке розміщення теж ефективне не для всіх, бо деякі люди, що працюють вдома, відчувають незадоволеність у зв’язку з відсутністю, наприклад, звичних соціальних контактів і т.д.

Велике значення поряд з вибором оптимального режиму роботи для вченого має ефективне використання часу. Можна виділити три причини, що збільшують перевантаженість працівника [3, с. 369]:

1) малий ступінь делегування відповідальності;

2) невірно обрані пріоритети;

3) занадто велика заглибленість у повсякденні турботи.

Для оптимізації використання часу, а також, щоб працівники не відволікали уваги на виконання невластивих їм функцій, необхідно створити оптимальне співвідношення між працівниками різної кваліфікації. При веденні досліджень оптимальним співвідношенням між техніками та інженерами є 0,3/1, а при виконанні ДКР – 1,7/1. Взагалі в середньому воно повинно бути 1/2 [2, с. 370].

Крім того потрібно раціонально спланувати організацію робочого місця (робочі площі і розміщення робочих мясць) та розпорядок праці та відпочинку. Враховуючи особливості праці наукових робітників такі, як малорухомість, висока розумова та психологічна активність та інші, їх розпорядок повинен бути таким:

- перша половина робочого дня відводиться для творчої діяльності, а вся другочергова діяльність – на другу, менш продуктивну частину дня;

- приблизно через кожну годину робляться перерви наа 5-7 хв. Рекомендовано якомога частіше змінювати робочу позу;

- обідня перерва має встановлюватися приблизно через 3,5-4 години після початку роботи (при 8-годинному робочому дні) на 30-60 хв.

- за 1-1,5 години до кінця робочого дня може бути введена подовжена перерва на 15-20хв. для прийому їжі [12, с. 300].

1.5.3. Інноваційна культура

Інноваційна культура розглядається як цілісна система вироблених в організації і притаманних її членам моделей поведінки, що впливають на спосіб життєдіяльності організації. Вона є результатом соціальних взаємодій і передається через навчання, численні контакти між групами людей, поведінку, настанови, норми, систему цілісних орієнтацій, манери одягатися, етику трудових відносин, символи, стиль керівництва, церемонії, комунікації, мову.

Інноваційна культура забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здібність підтримувати і реалізувати інновації в усіх сферах життя. Формування інноваційної культу­ри пов'язане з розвитком творчих здібностей і реалізацією креативного потенціалу людини.

Формування інноваційної культури ґрунтується на системі цінностей організації, які являють собою ряд ідей, часто неписа­них, які обґрунтовують цілі і сенс роботи організації. Поняття культурних цінностей ширше за формальне поняття цілей органі­зації. Культура складається з правил, дотримання яких дає пози­тивний ефект.

Цінності насамперед ґрунтуються на людських потребах. За своєю суттю цінності організації — це трансформовані потреби її людського (персонального) середовища. Водночас потреби лю­дей неоднорідні, що визначає складну структуру системи внутрішньофірмових цінностей.

Основною особливістю цінностей є те, що їхнє існування можливе тільки тоді, коли вони визнаються і засвоюються кожним з учасників людського середовища організації. Сутність інноваційної культури організації розкриваєтья в таких характеристиках, як [9, с. 445]:

- мотивованість робітників до знань і розробки інновацій;

- націленість на результат;

- робота в команді;

- прагнення досягти високого професіоналізму;

- можливість спілкування з колегами на семінарах, виставках, конференціях (поза роботою);

- свобода висловлювання думок, ідей;

- свобода творчості.

Виділяють три різновиди культурних процедур в організації:

• процедури, що супроводжують інноваційно-виробничий про­цес, утілюючи в певні форми певні професійні дії, наприклад, процедура обговорення ідеї або способи взаємодії з колегами в творчій групі чи виробничими підрозділами. Ці процедури нази­ваються робочими;

• процедури, що забезпечують координацію інноваційного процесу, наприклад проведення виробничих нарад. Такі процедури називаються управлінськими;

• процедури, що опосередковують завершення інноваційного процесу, підведення підсумків упровадження нововведень, одержання результатів, винагороди учасників розробок, винаходів. Це ритуали винагород і визнання.

Отже, інноваційна культура віддзеркалює цілісну орієнтацію люди­ни, закріплену в мотивах, знаннях, вміннях і навичках, а також в образах і нормах поведінки, і має свій стимулюючий або стримуючий вплив на раціоналізаторство та творчий потенціал працівників підприємства.

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2.1. Характеристика організації як суб’єкта інноваційної діяльності

Товариство з обмеженою відповідальністю «Продсервіс» (м. Київ) вж е 8 років працює на ринку України. Воно займається виробництвом і продажем харчових добавок для підпиємств молочної та харчової промисловості, наприклад, таких як заквасочні культури, бактерії, біобактерії, карагенани, стабілізатори, згущувачі, солеплавителі, модифіковані крохмали тощо.

Деякі з них товариство закуповує за кордоном, наприклад, з Франції імпортує закваски та модифіковані крохмали, з Чилі – згущувачі, закуповує стабілізаторні системи виробництва Швейцарії. Іншу продукцію розробляє самостійно. Важливим родом діяльності ТОВ «Продсервіс», окрім розробки продукції, яка широко використовується для виробництва продукції в м’ясній та молочній промисловості, є розробка технічної документації (технічних умов та технологічних інструкцій) для них для створення нових видів продукції даних галузей та впроваження їх у виробництво на підприємствах та заводах України, Росії та Білорусії. Так, цікавими і дуже корисними розробками ТОВ «Продсервіс» є молочна продукція, що виводить радіонукліди з організму. Така продукція була впроваджена у виробництво під назвою «Ацидофілін» на ВАТ «Чернігівський молокозавод» і протягом 2 років її виробництва користується високим попитом споживачів. Розробкою організації є також йогурти на основі бівітобактерій, що істотно покращують травлення і лікують легкі форми захворювань шлунково-кишкового тракту або пом’якшують більш важкі та хронічны.

В даній організації працює лише 15 чоловік, 7 з яким беспосередньо займаються розробкою нових видів харчових добавок, технічних умов та технологічних інструкцій для їх використання, впровадженням новацій на підприємствах, звідки вже і виходить новий продукт на ринок України.

2.2. Організаційна структура ТОВ «Продсервіс»

Організаційна структура ТОВ «Продсервіс» схематично зображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Продсервіс»

Оскільки це мала фірма, працівники виконують функції більш широко обсягу, ніж вимагає їх посад. Так, технологи обох відділів поєднують в собі, крім прямих обов’язків по розробці добавок, технічної документації по їх використанню, впровадженні її на підприємствах і заводах, поєднує в собі функції маркетологів по вивченню ринку свого напряму діяльності, менеджера з продажу та по роботі з клієнтами.

У відділі технологів молочного напрямку працює 4 технологи, кожен з яких має свій вузький профіль:

- цільномолочна продукція;

- тверді та плавлені сири;

- морозиво, йогурти та фруктові наповнювачі;

- майонез та соуси.

Відділ технологів м’ясного спрямування в своєму складі має 3 спеціалістів, кожен з яких також працює в своєму особистому вузькому напрямку. Але в кожному відділі існує взаємозамінність колег і розробка новації також відбувається спільними зусиллями колективу, оскільки кожен технолог достатньо обізнаний з напрямками роботи свого відділу, адже в кожному напрямку (молочний, м’ясний) технологія і обладнання дуже схоже та мають відбиток роки праці в одній команді.

2.3. Умови роботи технологів

Кожен з відділів має особисте приміщення, а кожен працівник забезпечений своїм робочим столом, персональним комп’ютером та всіма необхідними інструментами для роботи. Приміщення обладнані новими меблями та технікою, уютні, добре отоплюваніні взимку, а влітку непаркі та прохолодні (працює кондиціонер). Графік роботи персоналу організації з 9.00 до 18.00 з часом на обід з 13.00-14.00 та демокртичним відношенням до коротеньких чаювань впродовж робочого дня. Працівники повністю задоволені умовами праці.

Атмосфера в робочому колективі ТОВ “Продсервіс” дуже привітна, дружелюбна. Відносини між працівниками побудовані на довірі та підтримці. Між собою вониназивають свій невеликий колектив з 15 чоловік “велика сім’я”. Єдина тема, на яку не прийнято говорити, це заробітна плата.

2.4. Кваліфікація персоналу, зайнятого творчою діяльністю

Технологи ТОВ “Продсервіс” є висококваліфікованими спеціалістами своєї справи, з великим досвідом роботи в інноваційній сфері. Кожен з 7 технологів має стаж роботи на посаді наукового співробітника або старшого наукового співробітника в Науково-дослідницькому інституті молока та м’яса від 10 до 20 років, також дуже добре ознайомлений з технологічним процесом беспоредньо на підприємсті своєї сфери діяльності, пропрацювавши і там не менше 5 років. Крім того у відділі технологів молочного спрямування один з працівників має ступінь кандидата наук.

Підвищення кваліфікації відбувається шляхом обміну досвідом з працівниками інших інноваційних організацій, в тому числі іноземних, та самонавчанням.

2.5. Генерування ідей та створення новації

Створення новацій базується на основі власного натхнення працівника, а не завдання керівництва, хоча іноді фірма отримує замовлення на розробку нової тенічної документації. Тому ніяких виробничих планів працівники не мають, а працюють по принципу максимальної свободи. Це є дуже важливим для творчої активності. Натхення до працівників приходить або на робочому місці, або під час спілкування з колегами; часто джерелами ідей є відвідування виставок, спеціалізовані журнали, книги та інша література, досвід іноземних фірм, ознайомлення з технологіями з-за кордону.

Коли в когось виникає ідея, вона обговорюється з усіма іншими працівниками відділу і перетворюється на спільну ідею в результаті внесення певних пропозицій і коректив. Кожен член відділу рахується з думкою інших. Обов’язковим є аналіз ринку і потенційної конкурентоспроможності майбутньої інновації. Лише близько 10 % запропонованих ідей виявляються неконкурентоздатнии та не реалізуються.

Розробка новації ведеться всім відділом разом на однакових умовах без керівника чи координатора проекту, та все ж неформальним лідером являється технолог, по спеціалізації якого розробляється новація. Розробка ведеться беспосередньо на робочому місці і з обов’язковим врахуванням специфіки обладнання вітчизняних підприємств. Випробування новації проводяться на підприєствах, з якми ТОВ “Продсервіс” співробітничає. Після вдало проведених досліджень створений зразок відправляється на перевірку та одобреня в саніпідемстанцію. Останнім пунктом на шляху створення новації є отримання сертифікату відповідності від Міністерства охорони здоров’я. Після цього новація впроводжується у виробництво на підприємстві-покупці з корекцією на особливості його технології виробництва.

2.6. Стимулювання творчої праці

Заробітна плата встановлюється при прийомі на роботу і встановлюється в індивідуальному порядку. Основою для встановлення заробітної плати є рівень кваліфікації, обсяг виконуваних функцій та робіт та взаємне погодження вимог працівника з роботодавцем. Тобто працівник повідомляє розмір заробітної плати, який його влаштовує і який він вважає гідним своєї праці, директор співставляє його з кваліфікацією працівника, функціями та обсягом робіт, які він повинен виконувати, та погоджується з ним або пропонує свій варіант.

Крім заробітної плати не використовуються інші грошові методи стимулювання (премії, бонуси, надбавки). Але всі працівники фірми забезпечені наданням щорічної путівки для оздоровлення на лікувально-профілактичному курорті в м. Трускавці. Поняття просування на службі в ТОВ “Продсервіс” не існує, оскільки організація мала і кожен в нійне має вище стоячого керівництва, окрім директора, тобто кожен підзвітний лише сам собі. Використовується моральне стимулювання у вигляді усної похвали або критики, про що зазвичай знають всі працівники даного малого колективу. Але найголовнішою мотивацією працівників до творчості є психологічна предрозположеність до креативності, задоволеність роботою та наданими можливостями для реалізації своїх знань, вмінь та ідей в життєздатні результати.

2.7. Оцінка творчого потенціалу

Для оцінки творчого потенціалу ТОВ “Продсервіс” обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Оцінка творчого потенціалу ТОВ “Продсервіс”