Трудові ресурси як соціально-економічна категорія й об'єкткерівництва - Економіка підприємства - Скачать бесплатно
не надають достатнiх можливостей для задоволення таких потреб шляхом пiдвищення вiдповiдальностi i просування по службi. Дослiдження показали, що випускники мiнiстерських курсiв навчання бiзнесу вiдзначали велику розбiжнiсть мiж їхнiми особистими чеканнями на рiст i просування по службi i тим, що їм змогли надати в дiйсностi. Якщо цi чекання мають для людини велике значення, то вiн звичайно звiльняеться з такої роботи. Немае необхiдностi говорити про небажанiсть плинностi управлiнських кадрiв у силу високої вартостi їхнього наймання й адаптацiї в органiзацiї. Замiна такого службовця може обходитися в трохи його мiсячних окладiв.
Методи пiдготовки управлiнських кадрiв. Пiдготовка управлiнських кадрiв може проводитися шляхом органiзацiї лекцiй, дискусiй у складi невеликих груп, розбору конкретних дiлових ситуацiй, читання лiтератури, дiлових iгор i рольового тренiнгу. Варiантами цих методiв е органiзованi щорiчно курси i семiнари з проблем керування. Iншим широко застосовуваним методом е ротацiя по службi. Перемiщаючи керiвника низової ланки з вiддiлу у вiддiл на термiн вiд трьох мiсяцiв до одного року, органiзацiя знайомить нового керiвника з багатьма сторонами дiяльностi. У результатi, молодий менеджер пiзнае рiзноманiтнi проблеми рiзних вiддiлiв, усвiдомлюе необхiднiсть координацiї, неформальну органiзацiю i взаемозв'язок мiж цiлями рiзних пiдроздiлiв. Такi знання життево необхiднi i для успiшної роботи на бiльш високих посадах, але особливо кориснi для керiвникiв нижчих рiвнiв управлiнської iерархiї.
Iншим важливим прийомом е пiдготовка керiвних кадрiв у процесi їхньої роботи. Деякi фiрми доручають новим керiвникам настiльки тривiальну роботу, що вони розчаровуються в нiй. «Усвiдомлюючи цю проблему окремi компанiї, такi як «Айти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» розробили програми, вiдповiдно до яких перспективним новим керiвникам iз самого початку доручають досить вiдповiдальну роботу, що е iспитом їхнiх здiбностей, але приблизно, що приходиться їм пiд силу. Звичайно на початку таке призначення зв'язане з вiдповiдальною оперативною дiяльнiстю, а приблизно через рiк передбачае керiвництво постiйним пiдроздiлом».
В одному з дослiджень було встановлено тiсний зв'язок мiж рiвнем вимог у процесi навчання нових менеджерiв i їх наступним просуванням по службi. Тi особи, перед якими iз самого початку ставилися бiльш важкi задачi, виробили в собi бiльш високi робочi якостi i виявилися краще пiдготовленими до майбутнiх задач, чим тi, котрим давалися менш складнi завдання. Перша група менеджерiв i по службi просувалася теж швидше.
2.5. Керування просуванням по службi
У розвиток програм по пiдготовцi керiвних кадрiв на початку 70-х рокiв багато компанiй i консультацiйнi фiрми розробили програми по керуванню кар'ерою, тобто просуванням по службi. Один з авторiв визначае поняття керування кар'ерою як офiцiйну програму просування працiвникiв по службi, що допомагала б розкривати усi свої здiбностi i застосовувати їхнiй найкращої, з погляду органiзацiї, образом. Програми керування просуванням по службi допомагають органiзацiям використовувати здатностi своїх працiвникiв повною мiрою, а самим працiвникам дають можливiсть найбiльше повно застосувати свої здiбностi.
Офiцiйна програма керування просуванням по службi дае людям можливiсть сприймати їхню роботу в органiзацiї як «серiю перемiщень по рiзних посадах, що сприяе розвитку як органiзацiї, так i особистостi». Це мае велике значення, оскiльки дослiдження говорять про те, що люди звичайно вiдносяться до своеї кар'ери досить пасивно. Вони схильнi до того, щоб важливi рiшення про їхнiй кар'ер iнiцiювалися б iншими людьми, а не їхнiми власними iнтересами, потребами i цiлями. На думку авторiв публiкацiй i дослiдникiв, що працюють у цiй областi, результатом програм просування по службi е велика вiдданiсть iнтересам органiзацiї, пiдвищення мотивацiї продуктивностi працi, зменшення плинностi кадрiв i бiльш повне використання здiбностей працiвникiв.
Жiнки — резерв управлiнських кадрiв. Багато органiзацiй створили програми по пiдготовцi керiвних кадрiв i просуванню їхнiй по службi, нацiленi на залучення жiнок як джерело поповнення управлiнських кадрiв. Як говорить професор Уэнделл Френч, «основнi причини непропорцiйного представництва жiнок серед керiвникiв мають глибокi коренi в культурi i виражаються в цiлому рядi забобонiв, що склалися в чоловiкiв-керiвникiв стосовно жiнок». До таких забобонiв вiдносяться, наприклад, що випливають припущення: 1) жiнки, виходячи замiж, залишають роботу; 2) жiнки не будуть працювати, поки в них маленькi дiти; 3) жiнки незатишно почувають себе у свiтi чоловiкiв, а коли вони в нього попадають, те чоловiка починають вiдчувати незручностi; 4) жiнки — ненадiйнi працiвники, вони занадто емоцiйнi i можуть зiрватися в кризовiй ситуацiї; 5) жiнок-керiвникiв не можна перевести в iнший мiсто, якщо їхнiй чоловiки мають аналогiчну чи кращу роботу.
У бiльшiй своїй частинi приведенi заяви заснованi на старих забобонах i дезiнформацiї чоловiкiв. Останнi дослiдження прямо вiдкидають їхнiй чи ставлять пiд питання. Дослiдження, проведене серед чоловiкiв i жiнок-керiвникiв пiдприемств роздрiбної торгiвлi, не показало значного розходження в таких стимулах працi, як престиж, почуття вiдповiдальностi, зарплата, рiст по службi, почуття задоволення . Ще одне дослiдження, що охопило 1000 керiвникiв-чоловiкiв i 1000 керiвникiв-жiнок, показало, що в принципi немае нiяких особливих розходжень у тiм, як вони керують. До встановлених розходжень вiдносилося те, що жiнки бiльше пiддаються мотивацiї до роботи, а чоловiки бiльш вiдкритi i вiдвертi зi своїми колегами.
Деякi з програм, спрямованих на збiльшення частки жiнок-менеджерiв i пiдвищення ефективностi їхньої роботи, передбачають: 1) розвиток належного розумiння специфiки поводження осiб обоего пiдлоги на робочому мiсцi; 2) надання допомоги жiнкам в усвiдомленнi деяких психологiчних i соцiально-етичних бар'ерiв на шляху до виконання керiвних ролей; 3) навчання прямому i твердому стилю спiлкування з чоловiками i жiнками; 4) навчання методам створення «мережi пiдтримки» i розвитку основи влади в органiзацiї; 5) участь у традицiйних програмах пiдготовки адмiнiстративно-управлiнських кадрiв.
3. ПIДВИЩЕННЯ ЯКОСТI ТРУДОВОГО ЖИТТЯ
3.1. Задоволення працiвника своею працею
Одна з найбiльш важливих останнiх розробок в областi керування людськими ресурсами зв'язана зi створенням програм i методiв пiдвищення якостi трудового життя. Дж.Р.Хекман i Дж.Ллойд Саттл визначають якiсть трудового життя як «той ступiнь, до якого члени виробничої органiзацiї можуть задовольнити свої важливi особистi потреби за посередництвом їхньої роботи в цiй органiзацiї».
Висока якiсть трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цiкавої.
2. Робiтники повиннi одержувати справедливу винагороду i визнання своеї працi.
3. Робiтниче середовище повинне бути чистої, з низьким рiвнем шуму i гарною освiтленiстю.
4. Нагляд з боку керiвництва повинний бути мiнiмальним, але здiйснюватися завжди, коли в ньому виникае необхiднiсть.
5. Робiтники повиннi брати участь у прийняттi рiшень, що торкаються їх i роботу.
6. Повиннi бути забезпеченi гарантiя роботи i розвиток дружнiх взаемин з колегами.
7. Повиннi бути забезпеченi кошти побутового i медичного обслуговування.
Якiсть трудового життя можна пiдвищити, змiнивши будь-якi органiзацiйнi параметри, що впливають на людей. Це включае децентралiзацiю влади, участь у питання керiвництва, навчання, пiдготовку керiвних кадрiв, програми керування просуванням по службi, навчання працiвникiв методам бiльш ефективного спiлкування i поводження в колективi. Усi цi мiри спрямованi на те, щоб дати людям додатковi можливостi для задоволення своїх активних особистих нестаткiв при одночасному пiдвищеннi ефективностi дiяльностi органiзацiї.
3.2.Совершенпствование органiзацiї працi
Багато хто з раннiх iдей науки керування оберталися навколо розробки завдання таким способом, що дозволяв би в максимальному ступенi використовувати переваги подiлу працi, сучасної технологiї й автоматики. У мiру того, як американськi робiтники ставали усе бiльш економiчно забезпеченими, змiнювалися освiтнi, культурнi i соцiальнi цiнностi, промисловiсть стала випробувати утруднення, зв'язанi з характером працi. Усе бiльша кiлькiсть людей знаходило, що вузькоспецiалiзованi, що повторюються операцiї викликають стомлення i втрату iнтересу. Зросли прогули i плиннiсть кадрiв, з'явилися навiть випадки саботажу. Вiдповiдно, прирiст продуктивностi, якого нормально було б очiкувати вiд вузької спецiалiзацiї, значно знизився. Для рiшення проблеми ряд найбiльш прогресивних фiрм почали експериментувати з органiзацiею працi для того, щоб праця стала давати бiльше внутрiшне задоволення i бiльше можливостей для задоволення вищих потреб людини — зацiкавленостi, самоствердження i розвитку особистостi. Керiвництво при цьому, звичайно ж, сподiвалося на те, що зросла в результатi таких змiн задоволенiсть своею роботою приведе до пiдвищення продуктивностi i знизить збитки вiд прогулiв, високої плинностi кадрiв i зниження якостi.
Розширення обсягу i збагачення змiсту роботи. Два найбiльше широко застосовуваних методи реорганiзацiї працi — це розширення обсягу роботи i збагачення її змiсту.
Обсяг роботи — це кiлькiсть рiзних операцiй, виконуваних робiтником i частота їхнього повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робiтник виконуе лише кiлька операцiй i повторюе їхнiй часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеерi. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконуе багато рiзних операцiй i повторюе їхнiй рiдко. Обсяг роботи банкiвського касира звичайно ширше в порiвняннi з роботою людини, зайнятого тiльки введенням даних через клавiатуру в систему фiнансового облiку.
Змiстовнiсть роботи — це вiдносний ступiнь того впливу, що робiтник може зробити на саму роботу i робiтниче середовище. Сюди вiдносяться такi фактори, як самостiйнiсть у плануваннi i виконаннi роботи, визначеннi ритму роботи й участь у прийняттi рiшень. Робота лаборанта не буде вважатися змiстовної, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хiмiкатiв i збиранню лабораторiї. Якщо ж лаборант може замовляти хiмiкати й устаткування, проводити деякi експерименти i готувати звiти про результати робiт, — змiстовнiсть буде високою.
Роботу можна реорганiзувати, змiнивши її чи обсяг змiстовнiсть. Укрупнення роботи вiдноситься до удосконалювання органiзацiї за рахунок збiльшення її обсягу. Збагачення її змiсту передбачае змiни за рахунок пiдвищення змiстовностi.
Коли змiна органiзацiї працi стае бажаним? Посилення мотивацiї i пiдвищення продуктивностi шляхом змiни органiзацiї умов працi е ще однiеї з концепцiй, в основi якої лежить двофакторна теорiя мотивацiї Герцберга. Дослiдження Герцберга показали, що сама праця е чинником мотивацiї, грошi е в основному гiгiенiчним фактором. Тому теоретикам i практикам науки керування здавалося цiлком логiчним, що змiна характеру працi з метою пiдвищення вiдповiдної внутрiшньої зацiкавленостi, повинне пiдсилити мотивацiю i пiдвищити продуктивнiсть. На жаль, це не завжди так. Недавнi дослiдження в областi мотивацiй указують, що ця теорiя не може бути справедливої для всiх людей i у всiх ситуацiях. Тому змiни в органiзацiї працi доречнi лише стосовно до людей i органiзацiй, що володiють визначеними характеристиками. Цi характеристики узагальненi в моделi, розробленої Ричардом Хекманом i Грегом Олдхэмом.
Вiдповiдно до теорiї Хекмана й Олдхэма iснують три психологiчних стани, що визначають задоволенiсть людини своею працею i мотивацiю: сприймана значимiсть роботи, тобто ступiнь, з яким людина сприймае своя праця як щось важливе, коштовне i що коштуе; вiдповiдальнiсть, що вiдчуваеться, тобто той ступiнь, у якiй людина почувае себе вiдповiдальним i пiдзвiтної за результати своеї працi; знання результатiв, тобто ступiнь розумiння людиною чи ефективностi результативностi своеї працi. Тi види робiт, що органiзованi так, що дозволяють якоїсь частини робiтникiв випробувати всi цi три стани в досить високому ступенi, повиннi дати високу мотивацiю за рахунок самої роботи, висока якiсть виконання робiт, велику задоволенiсть роботою, а також привести до зниження кiлькостi прогулiв i зменшити плиннiсть кадрiв.
Вiдчуття значимостi працi можна реалiзувати наданням працiвнику можливостi розширення кiлькостi трудових навичок, визначенiстю виробничих завдань, пiдвищенням їхньої важливостi. Вiдповiдальнiсть за результати працi можна пiдсилити, надавши працiвнику бiльше самостiйностi. Усвiдомлення реальних результатiв своеї працi розвиваеться, якщо робiтник одержуе вiдповiдну iнформацiю. Однак необхiдно мати через i те, що не всi працiвники позитивно реагують з подiбного роду змiни. Як уже вiдзначалося вище, при розглядi проблеми мотивацiї, люди розрiзняються по потребах, вiдношенню до роботи, надiям, що зв'язуеться з роботою. Дослiдження показали, що люди iз сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазi звичайно позитивно реагують на збагачення змiсту працi. Коли ж люди не настiльки сильно мотивуються потребами високого рiвня, збагачення змiсту працi найчастiше не дае помiтних успiхiв.
На можливiсть змiн умов працi можуть впливати й особливостi технологiї. Органiзацiї, що використовують iioi?ii-масову технологiю, мають набагато менше можливостей у цьому вiдношеннi, чим пiдприемства, що випускають одиничну продукцiю. Для фiрм iз поточно-масової технологiею вартiсть реорганiзацiї умов працi найчастiше переважуе очiкувану вiд її прибуток. «Там, де технологiя не дуже гнучка i вимагае великих капiталовкладень, вартiсть реорганiзацiї може виявитися дуже високою. Одна з оптимальнiших, можливостей для впровадження прогресивної органiзацiї працi вiдкриваеться при створеннi нових виробництв (заводiв, пiдприемств, установ). Фактично, деякi з найбiльш вiдомих експериментiв у цiй областi саме i були проведенi при створеннi нових потужностей. Проте, хоча iснуюча технологiя й обмежуе можливостi реорганiзацiї умов працi на фiрмах з масовим виробництвом, такi можливостi все-таки iснують.
Впровадження i результати. Програми по реорганiзацiї умов працi були реалiзованi в багатьох великих компанiях, включаючи «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Б'юiк», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, наприклад, в однiй з науково-дослiдних лабораторiй технiки почували, що їхнi знання i здiбностi не використовуються, оскiльки науковцi довiряють їм лише рутинну роботу. Була реалiзована програма, вiдповiдно до якої лабораторних технiкiв залучили до планування робiт i експериментiв. Якiсть мiсячних звiтiв цих технiкiв значно покращилось у порiвняннi зi звiтами групи, що не приймала участi в програмi. Iнша програма стосувалася торгових представникiв трьох англiйських компанiй. Однiеї з груп було надане право самостiйне визначати частоту вiдвiдування своїх клiентiв. Були знятi вимоги надання звiтiв по кожнiм клiентi i дане право самостiйного i безпосереднього врегулювання претензiй клiентiв на суму до 250 дол. Пiсля такого збагачення змiсту роботи торговi представники домоглися збiльшення обсягу продажiв на19%.
«Тексас Инструментс» здiйснила програму, вiдповiдно до якої робiтники» по збиранню територiї одержали можливiсть самостiйно розподiляти i планувати свою роботу i виконувати її за власними стандартами. У результатi, що вимагаеться кiлькiсть працiвникiв скоротилася з 120 до 71 чоловiк, плиннiсть кадрiв упала з 100% до 10%, а територiї стали чистiше. Вiддiлення «Б'юiк Моторс» фiрми «Дженерал Моторс» провело програму реорганiзацiї: робiтники на додаток своїм обов'язкам стали вiдповiдати i за деякi питання контролю якостi. Керiвництво «Б'юiка» вважае, що ця програма дозволила цiлком покiнчити зi скаргами по дрiбних питаннях, скоротити число випадкiв перероблення роботи, пiдняти продуктивнiсть на 13%.
ВИСНОВОК
Обсяг проведених дослiджень поки ще недостатнiй для остаточних висновкiв про результативнiсть програм по реорганiзацiї умов працi, але вже наявнi данi показують, що такi програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кiлькостi прогулiв i плинностi кадрiв i пiдвищенню якостi продукцiї. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках пiдвищення продуктивностi працi не вiдзначалося, що, видимо, було обумовлено крайнiм ступенем його спецiалiзацiї.
Хоча цi результати i вказують на те, що програми змiни органiзацiї працi сприяють пiдвищенню ефективностi дiяльностi органiзацiй, знаходяться фахiвцi, що критикують такi програми. Деякi критики затверджують, що не можна вiддавати прiоритет почуттям задоволення робiтника, по розумiннях економiчної ефективностi. «Якщо вже змiнювати технологiю й устаткування для полiпшення умов працi, — говорять вони, — те це варто робити тiльки тодi, коли змiни обiцяють бiльш високий прибуток». Iншi ж говорять, що «багато робiтникiв не випробують почуття вiдчуження вiд своеї роботи i не хочуть бiльшiй чи вiдповiдальностi прихильностi до роботи». Крiм того, цi ж автори заявляють, що спроби збагатити змiст працi найчастiше розбиваються об обмеження, установлюванi профспiлками у видi посадових iнструкцiй, вимог до термiнiв перебування в посадi, нормативних актiв по ряду спецiальностей, а також наштовхуються на загальну недовiру. Таким чином, керiвництво повинне утримуватися вiд реорганiзацiї умов працi доти, поки воно переконаеться в тiм, що робiтники схильнi до нього. У ходi виконання деяких програм робiтником дали бiльше самостiйностi, чим вони того бажали. Результат — погана робота i роздратованiсть працiвникiв. Що ведеться в останнiй час критика iдеї реорганiзацiї умов працi пiдтримуе такi погляди. Проте, при належному проробленнi програми удосконалювання органiзацiї й умов працi сприяе розвитку почуття задоволеностi працiвникiв, пiдвищенню якостi працi, зниженню кiлькостi прогулiв i плинностi кадрiв.
Таким чином, з огляду на, що трудовi ресурси вiдносяться до социальн-экономической категорiї, i на пiдставi усього вищевикладеного, що е яскравим тому пiдтвердженням, можна зробити висновок, що керування цими самими трудовими ресурсами здатно спричинити за собою змiни як в економiчної, так i в соцiальної сферах дiяльностi суспiльства.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛIТЕРАТУРИ:
.Травин В.В., Дятлiв В.А. «Основи кадрового менеджменту», М-95
Шекшля С.В. «Керування персоналом сучасної органiзацiї», М-96
Кричевский Р.Л. «Якщо Ви — керiвник...», М-96
|
