Сутність та cфера застосування SWOT-аналізу - Менеджмент - Скачать бесплатно

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середови­ща, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зо­внішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для форму­лювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у влас­ній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приве­дених блоків питань.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

історія розвитку організації;

організаційно-правова форма організації;

інфраструктура організації (наявність та характеристи­ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

Фактори зовнішнього середовища організації:

економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких пока­зників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, про­дуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);

політична система держави (особливості існуючої політи­ки держави в галузі захисту прав підприємців та пода­льшого розвитку підприємницької діяльності);

правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);

соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспіль­ства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);

технологічні можливості (рівень розвитку науки і техні­ки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації

При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:

визначення місії організації;

визначення цілей організації (вибір цілей; побудова іє­рархії цілей; формування «дерева цілей»);

визначення базової стратегії організації (оцінка страте­гічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обра­ної базової стратегії");

реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

Фінанси:

корпоративна ліквідність;

рух грошових коштів;

вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;

баланс, оцінка фінансового стану;

фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);

аудитування (методика, перспективи, висновки аудито­рів).

Маркетинг:

управління маркетингом (загальна ідея; концепція;

стратегія; оцінка персоналу);

ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти,

виявлення їх переваг та недоліків);

споживачі (кількість; структура; вивчення смаків спо­живачів);

ціноутворення (стратегія і тактика);

збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наяв­ність складських приміщень; витрати на реалізацію; пі­сляпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефек­тивність діяльності організації);

Проведення маркетингових досліджень необхідне для успі­шної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Пи­тання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг нада­вати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найва­жливіших пунктів при загальному дослідженні організації.

Виробництво:

управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);

виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);

обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі міс­ця; вільні і запасні потужності);

технологія виробництва (тип; рівень складності);

організація виробництва (рух сировини, матеріалів; ро­бота по розвитку виробництва, підвищенню якості про­дукції та послуг);

ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);

охорона праці на виробництві.

Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва.

Управління персоналом:

Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:

управління персоналом (концепція та політика; плану­вання персоналу);

структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);

вербування та відбір персоналу;

навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);

мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умо­ви праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);

оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). ;.

Інноваційна діяльність:

управління розвитком і дослідженням організації;

інноваційна політика організації;

інноваційний потенціал організації;

використання наукових досліджень.

Система управління організацією:

• показники ефективності управління (прибутковість ін­вестицій; прибутковість власного капіталу);

організаційна структура управління;

• делегування повноважень в процесі прийняття рішень;

внутрішня система комунікацій;

організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);

залучення зовнішніх консультантів.

Аналіз результативності та ефективності:

показники ефективності організації;

оцінка результативності організації;

аналіз зростання масштабів діяльності;

оцінка підвищення вартості організації.

Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тіль­ки можливості та загрози зовнішнього середовища організа­ції, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, бу­дують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, при­ведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис­товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки­ми і сильними сторонами організації, загрозами і можливостя­ми зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

Основні аспекти інвестиційних рішень у стагнуючих галузях.

Стагнація – період нульового, вкрай низького або негативного економічного росту, період низької активності на ринку. З позиції стратегічного аналізу стагнуючими (занепадаючими) вважаються ті галузі, котрі протягом тривалого часу переживають абсолютний спад рівнів збуту. Тому занепад слід трактувати не лише як рису бізнес-циклу або інших короткочасних періодичних процесів, таких як вибухи дефіциту матеріалів, а бачити в ньому відображення реальної ситуації, необхідної для вироблення стратегії для закінчення гри. Занепадаючі галузі існували завжди, але реальність цього важкого структурного середовища, можливо, зросла із сповільненням світо­вого економічного зростання, товарного заміщення внаслідок швидких темпів інфляції вартості та безперервних технологічних змін у таких галузях, як електроніка, комп'ютерна техніка та хімічна промисловість.

Фаза занепаду бізнесу харак­теризується в моделі життєвого циклу як період стиснення границь, очищення товарних номенклатур, спаду науково-дослідної роботи та реклами і скорочення кількості конкурентів. Загальноприйнятим стратегічним заходом на час занепаду є стратегія "жнив", тобто утримання від інвестицій та накопичення максимальних готівкових сум з бізнесу, в очікуванні неминучого дивестування. Моделі то­варних переліків, звичайно, вживані для сучасного планування, під­водять до такого ж висновку стосовно діяльності в умовах занепаду: слід не вкладати капітал у несприятливі, повільно зростаючі ринки, а вивільняти готівку.

Вивчення широкого спектру занепадаючих галу­зей свідчить, що природа конкуренції в період занепаду, як і наявні для фірм, що борються із занепадом, стратегічні альтернативи, є значно складніші. Галузі істотно відрізняються способом конкурен­тної реакції на спад; одні галузі досягають похилого віку, тоді як для інших характерні жорсткі бойові дії, тривалі періоди надміру та значні оперативні втрати. Так само різняться і вдалі стратегії. Деякі фірми зібрали "рясний урожай" завдяки стратегії потужного реінвестування в занепадаючі галузі, які пізніше стали справжніми "дійними коровами". Інші спромоглися уникнути втрат, яких за­знали їх конкуренти, вийшовши з галузі ще до перших ознак за­непаду, не "жнивуючи".

Аналіз стратегії у фазі занепаду обертається навколо дивестування та "жнив", але тут фактично існує ряд стратегічних аль тернатив, хоча не всі вони обов'язково доцільні в певних конкреї них галузях. Ряд стратегій можна для зручності укласти в терміни чотирьох базових підходів (як показано на схемі1) до супер­ництва в період занепаду, якими фірма може користуватись ви­бірково або, в деяких випадках, послідовно. На практиці відмінності між ціми стратегіями рідко бувають чіткими, але корисно обго­ворити, зокрема, їхню суть та цілі. Ці стратегії значно відрізняються одна від одної не лише метою, яку вони переслідують, але й своїми інвестиційними розрахунками. У стратегіях "жнив" та дивестування бізнес керується в напрямку дивестування — класичної цілі занепадаючих галузей. Проте у стратегіях лідерства та ніші фірма може фактично здійснювати інвестиції у зміцнення свого становища в занепадаючій галузі.

Схема 1. Альтернативні стратегії.

Стратегія лідерства спрямована на здобуття переваги в занепадаючій галузі, структура якої дозволяє фірмам, що залишилися, досягати вищої від середньої прибутковості, і де можливе лідерство в сере­довищі конкурентів. Фірма намагається бути єдиною або однією з небагатьох, що залишилися в галузі. У міру досягнення цього ста­новища фірма переходить до позиції його утримання або стратегії контрольованих "жнив" у залежності від базової схеми продажів у галузі. Інвестування у повільно або негативно зростаючий ринок е, звичайно, ризиковані, оскільки капітал може бути заморожений і його неможливо повернути у вигляді прибутків від ліквідації. Суттю стратегії лідерства є те, що становище фірми та струк­тура галузі більш ніж уможливлюють компенсацію за рсінвестування навіть тоді, коли воно здійснюється у більш пізній фазі розвитку галузі. Презумпція, що лежить в основі цієї стратегії, полягає в тому, що, досягаючи лідерства, фірма одержує більше можливостей утримати його чи "жнивувати", ніж мала б у протилежному випадку (зважаючи на необхідні для цього капіталовкладення).

Тактичними кроками на шляху до втілення стратегії лідерства є такі:

інвестування в агресивні конкурентні дії щодо ціноутво­рення, маркетингу та інших сфер, розраховане на створення ринкової частки та умов для швидкого виводу з галузі по­тужностей інших фірм. Придбання ринкової частки шляхом скуповування конкурентів або їхніх товарних номенклатур за цінами, вищими, ніж їм пропонують інші; завдяки цьому досягаються вихідні бар'єри для конкурентів;

скуповування та списання потужностей конкурентів, що знову ж таки знижує вихідні бар'єри для них і гарантує неможливість продажу цих потужностей всередині галузі; провідна фірма галузі механічних сенсорів з цієї причини постійно пропонує купувати активи найслабших з її конку­рентів;

зменшення вихідних бар'єрів для конкурентів іншими шля­хами, як, наприклад, інтенсивне виробництво заласних час­тин для їхньої продукції з укладенням довготермінових кон­трактів, виробництво для них товарів під приватними торго­вими марками з метою заохочення їх до згортання виробничих операцій;

демонстрація волевиявлення до перебування в га­лузі шляхом публічних заяв та способу поведінки; демонстрація сили шляхом конкурентних ходів, спрямова­них на руйнування сподівань конкурентів досягти успіху в боротьбі;

створення та поширення достовірної інформації, котра змен­шує непевність щодо майбутнього занепаду, — це знижує ймовірність переоцінки конкурентами реальних перспектив галузі і знижує небезпеку того, що вони залишаться в ній;

підвищення ставок для інших конкурентів, що залишаються в галузі, шляхом ствердження необхідності реінвестицій у нову продукцію та технологічні процеси.

Метою стратегії «Ніша» є ідентифікація сегменту (або району попиту) занепадаючої галузі, який не лише забезпечує стабільність процесу занепаду, але й має структурні характеристики, що дозволяють от­римувати високу віддачу. В такому випадку фірма робить капітало­вкладення у зміцнення своєї позиції на цьому сегменті. Вона може знаходити сенс у певних діях, що належать до стратегії лідерства, сподіваючись на пониження вихідних бар'єрів для конкурентів або зменшення непевності щодо даного сегменту. Врешті фірма може перейти до стратегії "жнив" або стратегії дивестування.

У стратегії "жнив" фірма може оптимізувати готівковий потік з бізнесу. З цією метою вона вдається до припинення або значного скорочення нових інвестицій, зменшення витрат на обслуговування потужностей і використання залишкових можливостей бізнесу для підняття цін або збирання плодів колишнього добробуту у вигляді безперервних продажів, незважаючи на скорочення масштабів рек­лами та дослідницької роботи. До інших звичних тактик "жнив" належать такі:

• зменшення кількості моделей;

• скорочення кількості активних каналів;

• відмова від дрібних покупців;

• руйнування сфери послуг в термінах часу, швидкості та сприяння продажам.

Врешті-решт бізнес продається з молотка або ліквідується.

Стратегія «Швидке дивестування» базується на презумпції, що фірма може максималізувати вилучення з бізнесу своїх інвестицій у чистому вигляді, продаючи його на самому початку фази занепаду, а не чекаючи "жнив", щоб зробити це пізніше, і не користуючись жодною стра­тегією. Продаж бізнесу на початку занепаду, звичайно, максималізує ціну, яку фірма може отримати за нього, оскільки чим раніше продається бізнес, тим більшою є непевність щодо ймовірності зни­ження попиту та перенасичення інших ринків активів, якими, на­приклад, є зарубіжні країни.

Попереднє обговорення вибіру стратегії на період занепаду висуває серію аналітичних кроків, що ви­значають позицію фірми в занепадаючій галузі:

• чи узгоджується структура галузі з позитивною (потенційно прибутковою) фазою занепаду;

• які вихідні бар'єри стоять на шляху усякого і кожного знач­ного конкурента;

• хто швидко покине галузь, а хто залишиться;

• який відносний потенціал фірм, що залишаються, в кон­куренції за райони попиту в галузі;

• наскільки серйозно підірване має бути її становище, щоб створилася ймовірність виходу за існуючих вихідних бар'єрів;

• які вихідні бар'єри стоять на шляху фірми;

• який відносний потенціал фірми з точки зору районів за­лишкового попиту?

Процес вибору стратегії на період занепаду зводиться до узгод­ження бажаності залишитися в галузі з відносним становищем фірми. Основними сильними і слабкими сторонами фірми при ви­значенні її відносного становища є не обов'язково ті, які бралися до уваги на ранній стадії розвитку галузі; вони швидше належать до сегментів районів залишкового попиту та специфічних умов фази занепаду в термінах природи суперництва. Іншим центральним пунктом в стратегіях лідерства та ніші є довіра, що важить для сприяння виходу конкурентів. Фірми з різними становищами ко­ристуватимуться в час занепаду різними оптимальними стратегіями

Коли структура галузі узгоджується з позитивною фазою зане­паду завдяки низькій непевності, низьким вихідним бар'єрам тощо, фірма з достатнім потенціалом може або шукати лідерства, або захищати нішу в залежності від структурної бажаності конкуренції в більшості з остаточних сегментів як альтернативи вибору одного чи двох окремих сегментів. Фірма з достатнім потенціалом має можливість досягти провідного становища — конкуренти, що про­грають битву, виходитимуть, а галузева структура, у випадку досяг­нення такої позиції, дає плоди. Коли фірма не має особливого потенціалу, вона навряд чи зможе досягти лідерства в цілому чи в окремій ніші, але вона може скористатися перевагами галузі для проведення вигідних "жнив". Вона може віддати перевагу ранньому дивестуванню залежно від доцільності "жнив" та можливостей для продажу бізнесу. Коли структура галузі з урахуванням високого рівня непевності є несприятливою для занепаду, високі вихідні бар'єри для конкурентів і/або умови, що породжують непостійність суперництва в кінці гри, інвестування з метою досягнення лідерства, навряд чи принесуть результати, як не принесе їх, можливо, і позиція в ніші. Якщо фірма має відносно сильне становище, вона, звичайно, почувається краще, вдаючись до тактики у вигляді ніші та/або "жнив".

Список літератури

1.Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. – К.: ЕксОб, 2001.

2.Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 1991.

3.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. – М., 1997.

4.Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1993.

5.Портер М. Стратегія конкуренції.: Пер. з англ. – К.: Основи,1997.