Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах - Менеджмент - Скачать бесплатно

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна лю­дина могла досягти значного успіху. Уряд СІЛА матеріаль­но підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різ­них ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявило­ся, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбува­лося передусім під впливом практики управління корпо­раціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і про­відне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмис­лення та адаптації американського менеджменту до на­ціональних особливостей, на цій основі виникають регіо­нально-національні моделі менеджменту.

Північноамериканська модель менеджменту

Розвиток американського менеджменту свідчить про зна­чні якісні зміни методів, форм і засобів організації спіль­ної праці людей і впливу на них. їх ілюструє запропонова-

на групою консультативної фірми «Мак-Кінзі» модель «78» (рис. 1.8). Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління в наведеній послідовності.

Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX ст. внаслідок відокрем­лення управління від власності на капітал, що знаменува­ло революційні зміни в практиці управління виробничо-господарською діяльністю.

Наступна модифікація була пов'язана з формуванням організацій командно-контрольного типу із сконцентро­ваним у верхньому ешелоні фірми централізованим штаб­ним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської кор­порації в 50—70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політи­ки (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової по­літики фірми і т. п., на нижньому функціонували віднос­но самостійні виробничі підрозділи, їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном

керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослід­но-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найго-стрішими були проблеми розподілу повноважень і відпо­відальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралі­зованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових про­грам. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність супе­речила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало кор­порації до пошуку ефективніших організаційних струк­тур — гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.

Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управлін­ня почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації са­моврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробницт­ва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запро­вадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціо­нальних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відпові­дні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпора­цій. Змінювалися не просто структури управління, а си­стема управління корпораціями. Більшість великих ком­паній США перейшла до мультидивізіональних (лат. пшіііит — багато) структур — складних, горизонталь­но розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продук­тами виробничі структурні підрозділи з автономним управ­лінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробниц­тві й управлінні. Попередні методи американського мене­джменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтува-

лися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За ком­п'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелек­туальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося зна­чення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікацій­ного потенціалу нової формації перед менеджментом по­стала потреба активізації людського чинника, тобто сві­домого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями — пра­гненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продук­тивною силою суспільства, є основою концепцій удоско­налення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціати­ва, заповзятливість персоналу фірми — це важливіші стра­тегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стра­тегій, нових організаційних структур і способами управ­ління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працю­ють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кад­рових служб фірм стало забезпечення виробництва висо­коякісною робочою силою шляхом поповнення, плануван­ня, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалу пра­цюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення орга­нізації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні ко­лективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у кон­тролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональ-ною) структурою управління кадрову роботу розподіля­ють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозді-

лів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єди­ну науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лі­нійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка е самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпо­середньо пов'язані з організацією виробничо-господарсь­ких процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом амери­канських корпорацій зумовлені новою роллю людських ре­сурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послі­довно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівни­ка, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потре­бує специфічних форм і методів роботи. Одним із найваж­ливіших його інструментів є атестація працівників з ме­тою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нор­мативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від ре­зультатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших ліній­них керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконален­ня формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управ­лінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочо-

го місця. Логічне продовження такої перебудови — від­мова від організації праці, що відповідала потребам кон­веєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор­ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на під­приємстві, є організаційною основою мотивації робітни­ків, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські про­позиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від уча­сті в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удоскона­лення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої уча­сті в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і ад­міністрації щодо спільного досягнення життєво важли­вих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули по­ширення «супербригади» — бригади робітників, керівни­ків низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати праців­ників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі брига­ди, будучи ефективною формою участі робітників в управ­лінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися вла­дою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмо-вого підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурни­ми підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відно­сини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і кон­тролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропа­гувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ри­зику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад під­приємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особли­вість американського національного характеру — «роман­тичний практицизм». Людина самостійно обирає конк­ретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до спра­ви, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глуз­ду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, ор­ганізаційними, економічними і соціальними змінами, зумов­леними науково-технічним прогресом у виробництві, а лі­дерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, перехо­ді до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на ство­рення «управлінської автономії» окремих структурних оди­ниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику ува­гу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна со­лідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосфе­ру, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стра­тегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розгля­дають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскі­льки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, не­обхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне пла­нування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто лю­дей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової робо­ти, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для іс­нування великих фірм СІЛА набули правильне визначен­ня головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна кон­центрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробни­чих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування систе­ми відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Єв­ропи значною мірою формувалася під впливом американ­ського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейсь­кий менеджмент має певні особливості, зумовлені реалія­ми нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні про­блеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію вироб­ничих фірм у соціально-економічні осередки, які праг­нуть найефективніше використовувати власні ресурси, вра­ховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важ­ливе значення має вдосконалення організаційних струк­тур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірма­ми переважали традиційні лінійно-функціональні струк­тури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних струк­тур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених то­варів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, органі­заційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організацій­ної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відігра­ють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генерально­му керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керів­ники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на ін­дивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату пра­ці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейсь­ких фірм, на відміну від американських, властивий ви­щий ступінь самостійності відділень. З переходом на децен­тралізовану форму управління вони координують діяль­ність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідаль­ності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напря­ми виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продук­ції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необ­хідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх під­приємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відпо­відальність за норму прибутку, ведуть самостійні балан­си, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які скла­дають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну кон­цепцію європейського менеджменту, основою якого є ро­бота з людьми. Втілення в життя принципу добрих люд­ських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер від­повідальності і т. д. Організаційні структури вибудову­ють з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрар­хії, забезпечення особистих контактів і вільного, двосто­роннього обміну думками між представниками різних

щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну ін­теграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всі­єю організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управ­ління і матрична структура, її створюють із фахівців функ­ціональних управлінських підрозділів організації для на­лагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпо­рядковуються своєму функціональному керівнику і керів­нику продукту (проекту). Після виконання завдання від­повідну матричну структуру ліквідовують. Для європей­ського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Маспіпез» (обладнан­ня), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;» (ринок), що дово­дить винятковість людського фактора порівняно з інши­ми факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спе­ціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'яза­ні чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову вироб­ництва і управління розподіляють між кадровими служба­ми та лінійними і функціональними менеджерами всіх рі­внів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег — батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у ви­рішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організ­мі європейських підприємств, на яку покладається вирі­шення таких завдань:

— управління людьми (набір, прийом, перепідготов­ка, звільнення і т. п.);

— управління умовами праці (оплата праці, дисциплі­на, інформація, захист, гігієна і безпека);

— соціальне управління (стосунки всередині і поза ме­жами колективу);

— документаційне кадрове обслуговування потреб пра­цівника і адміністрації;

— управління службами забезпечення (охорона, транс­порт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соці­ального житла і т. п.);

— управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському ме­неджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеч­чини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони вхо­дять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом іс­нують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управ­ління. Суттєвою особливістю західноєвропейського мене­джменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті зав­дання лідера полягають у генерації ідей та організації про­цесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізу­вати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Бо­жий», тобто наявність вроджених здібностей до керівницт­ва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентру­ється на проблемах управління виробництвом •— створен­ні та забезпеченні ефективного функціонування операцій­них систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні осно­ви діяльності корпорації, і менеджерами середнього та ни­зового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм. Єв­ропейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, мар­кетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масш­таби європейських фірм значно менші порівняно з амери­канськими, внаслідок чого діяльність пересічного євро­пейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «уп­равління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з вико­навською ланкою менеджерів та робітниками. Після цьо­го аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній кон-

кретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікува­них результатів здійснюють їх кількісне та якісне оціню­вання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів до­сягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначе­них цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фік­сують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресур­сах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль ре­зультатів, а також передбачених планом заходів і графі­ків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового резуль­тату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих гру­пах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систе­му управління широко застосовують і в інших європейсь­ких країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджмен­ту як загальносвітового явища: створення мультидивізіо-нальних структур управління, підвищення ролі людсько­го фактора в управлінні та виробництві, реалізація відно­син лідерства в колективі, застосування «м'яких» способів впливу на людей.

Японська модель менеджменту

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тіль­ки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економі­ки Японії після Другої світової війні, вихід країни на пе­редові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Япо­нії зумовлені специфікою її природних умов та економіч­ної системи, історичними, поведінковими та культурни­ми традиціями.

На феномені японського управління позначилися об­меженість, а то і відсутність деяких найважливіших при-

родних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, наф­ти та ін. За останнє століття японський народ зумів ство­рити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економіч­них чинників. У зв'язку з обмеженістю сировинних ре­сурсів нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво послуг і знань на основі мік-роелектроніки, біотехнології і технології нових матеріа­лів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіко­вані робітники, підготовці яких тут приділяють надзви­чайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників поступа­ють до університетів. Отже, типові працівники японсь­ких компаній є досить однорідною групою з високим рів­нем кваліфікації.

Наступною передумовою стали особливості загально­національного механізму регулювання економіки. В Япо­нії неможливе превалювання приватного бізнесу чи дер­жави у відносинах взаємного регулювання: держава і при­ватний бізнес — партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль держави в розвитку економіки Японії на­стільки велика, що у вжиток увійшло поняття «^арап ІпсогрогаіесІ», яке відображає погляд на японську еко­номіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.

Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в Японії є:

— відносно невелика (порівняно з розвинутими краї­нами Заходу) частка державного сектору в економіці;

— розвинута система державного програмування еконо­міки, яка охоплює довготермінове прогнозування, серед-ньотермінове планування соціально-економічного розвит­ку країни та річне планування державного бюджету;

— наявність різноманітних важелів фінансового й ад­міністративного впливу;

— розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в яких співпрацюють представники дер­жавних структур, приватного бізнесу та науки.

Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:

1) визначення державою пріоритетних галузей проми­словості, надання їм пільг і прямої фінансової підтримки;

2) створення сприятливих умов для розвитку національ­ної економіки;

••<•-• ~ 3) розвиток і підтримка організаційних структур і від­носин, які сприяють підвищенню ефективності виробниц­тва та конкурентоспроможності японських товарів.

Ефективним є механізм поєднання загальнонаціона­льних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макро-економічному рівні.

Організація управління в японських фірмах суттєво від­різняється від американської та європейської моделей. Від­мінності стосуються організаційної побудови фірм, визна­чення стратегічних напрямів управлінської діяльності, ви­рішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом більшості японських фірм основане, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак у японських компа­ніях управління більш централізоване, внаслідок чого ви­робничі відділення на перший погляд менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість тут поєднують з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень пі­сля їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний япон­ський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищо­го керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прий­нятті рішень і передбачає:

— участь середнього рівня у розробленні рішень шля­хом погодження і обговорення проектів з керівниками і з персоналом відповідних відділень;

— дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;

— відсутність чітких посадових інструкцій, які ви­значають обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяль­ності може змінюватися і вони зобов'язані вміти викону­вати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Пересічна японська фірма постійно адаптується до нав­колишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запрова­дження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активіза­цію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля (рис. 1.9).

Особливе місце в японському менеджменті посідає стра­тегічне управління. Сформувалося воно тут набагато ра­ніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визна­чення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

— базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіден­ди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна пла­та), рівень якості продукції);

—• базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продук­тивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефі­цієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, пе­редбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середови­ща й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких пози­цій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проб­леми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового про­дукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зни­ження витрат; інформаційну систему; придбання; дослі­дження і розроблення; план виробництва; капітальні вкла­дення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріаль­но-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне за­безпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або

організацію; виявлення можливих втрат І вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуа­ційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річ­ний плани. Середньостроковий план містить такі показ­ники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язу­вання середньострокового і річного планів є щорічне лан­цюгове пересування планового горизонту — уточнення по­казників наступного трирічного плану за результатами ви­конання річного плану у звітному періоді.

У сучасному японському менеджменті простежується за­гальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водно­час відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної пла­ти за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамот­ної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунту­ється на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система до­вічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних під­розділах компанії під керівництвом менеджерів середньо­го і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробу­дити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрова­них в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З ура­хуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, спра­ведливість і чесність, погодженість і співробітництво, бо­ротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку канди­датуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних за­кладів, здійснюють службове просування і нові призна­чення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його осо­бистих якостей та існуючої в організації системи службо­вого просування. Так, при комплектуванні вищої адміні­страції корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фі­рмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій ду­же мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не прак­тикують переманювання здібних керівників (як у краї­нах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу держав­них чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президен­тів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейсь­ких країнах, США і Канаді віддають перевагу керівни­кам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулю­вання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потріб­но відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити йо­го проблеми і навчитися долати їх або пропонувати мож­ливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою осві­тою, який давно працює на підприємстві, може одержу­вати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з ви­щою освітою. Але вища освіта дає значно більше можли­востей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по служ­бі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівни-

ка не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підпри­ємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми перед­бачає:

— створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

— оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

—- разові преміальні виплати за підсумками року залеж­но від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу до­даткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат зале­жить від продуктивності праці, якості продукції, еконо­мії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Су­часна система управління якістю зародилася в Японії пі­сля Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стан­дартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

Маркування продукції престижним знаком «Л8» здійс­нюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 р.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

Статистичні методи контролю якості товарів тут поча­ли застосовувати з 1949 р., відколи Японська спілка вче­них та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостере­ження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чіт­ку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосуван­ня суворого математичного апарату оброблення резуль-

татів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

У японській практиці контролю якості товарів відсут­ній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів япон­ських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування про­дукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, без­посередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Важливою складовою механізму управління якістю є гуртки контролю якості (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку вирішення проблем виробництва і яко­сті безпосередніми виконавцями. Як правило, ГКЯ фор­мують з 6—12 працівників виробничої дільниці чи цеху: робітників, ІТП, керівників низового рівня. Робота ГКЯ відбувається у формі засідань здебільшого у неробочий час відповідно до затвердженого адміністрацією плану 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирають ке­рівника, нерідко змінного, а інколи роботою ГКЯ керує запрошений консультант. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 на рік) і розробляють детальні плани їх вирішення. Учасники регулярно виступають із самозвітами і готують щорічні звіти про роботу в ГКЯ. На підсумковій нараді наприкін­ці року присутні керівники компанії, її президент. Кра­щим ГКЯ надається право маркувати свою продукцію власним клеймом. Адміністрація матеріально і мораль­но стимулює гуртківців, вони проходять спеціальне на­вчання методів визначення якості товарів. Гуртки нале­жать до загального організаційного механізму фірми, їх роботою керує спеціальний комітет на чолі з віце-прези­дентом.

Основним принципом японського менеджменту є гру­пова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Як­що джерелом життєстійкості американського бізнесу є про­тестантська етика, то японського — синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулю­ють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для

всіх». Таке формулювання місії організації дещо відріз­няється від розуміння її американськими та західноєвро­пейськими компаніями.