Важливо, щоб показник кінцевого результату мав чіткий кількісний вимір, націлюючи всі структурні підрозділи на його досягнення, і прямий зв'язок із фондом заробітної плати. Найбільш придатним показником кінцевого результату в ринковій економіці є виручка від реалізації продукції.
Оптимальний розмір заробітної плати у витратах припускає встановлення оплати праці в такому розмірі, щоб він забезпечував рентабельну роботу підприємства, нормальне відновлення робочої сили згідно з кваліфікацією, віком робітника. Розміри фонду оплати праці на конкретному підприємстві залежать від сукупності факторів: галузевої спеціалізації підприємства, займаної ніші на ринку, конкурентоспроможності продукції, рівня механізації виробництва, професійно-кваліфікаційного складу кадрів, рівня внутрішньої та зовнішньої спеціалізації, розмірів втрат робочого часу, стану трудової дисципліни, кількості робітників на одиницю продукції та ін.
Установлення кількісної залежності впливу перелічених факторів дає керівництву підприємства можливість визначити оптимальні значення фонду оплати праці та забезпечити рентабельну роботу підприємства. Це можна зробити за допомогою кореляційно-регресійного аналізу, який дозволяє встановити кількісні значення залежності між функцією та виробничими факторами, які впливають на неї. Як критеріальну функцію в сучасних умовах краще за все прийняти витрати на гривну продукції, які водночас відображають собівартість та прибутки (збитки).
Нові форми оплати праці. Зміна системи заробітної плати відбувається значно повільніше, ніж зміна її форм. І чим більше змін у формах оплати, тим більш показовою є функціональна діяльність тої чи іншої системи оплати праці.
Розвиток ринкових відносин надав поштовху до появи різних форм організації оплати праці в структурах недержавної форми власності. Так, наприклад, схема оплати праці в компаніях, які займаються розповсюдженням товарів широкого вжитку, виглядає наступним чином. Кожний розповсюджувач отримує винагороду у вигляді щоденного заробітку, виходячи з виконання ним норми продажу товарів. Належить відмітити, що кожна фірма має свою шкалу нарахувань, виходячи з обсягу реалізації товарів від того, наскільки добре ця фірма завоювала ринок збуту та споживачів. Зазвичай щоденні виплати становлять собою прогресивну шкалу, за принципом: більше реалізував (розповсюдив) — більше отримав. Приклад такої шкали наступний:





Таблиця 6
Шкала коефіцієнтів по заробітній плати
Обсяг реалізації Відсоток щоденного заробітку, %
До 5 3
5Д-7 7
7,1 - 10 10
10,1-1,15 12
15,1-20 14
20,1-30 17

Крім того, для розповсюдження найчастіше розробляється тижнева преміальна сітка. Однак, розмір премії у рідкісних випадках перевищує 5-7% від загального обсягу його виторгу за тиждень. Для робітників структурних підрозділів застосовуються "плаваючі" тижневі заробітки, залежно від обсягу реалізації у цілому по фірмі. Керівництво фірми отримує ставку, обговорену в договорі, плюс 2% від тижневого обсягу реалізації у цілому по фірмі.
Трохи іншою є система оплати праці в таких компаніях, які розповсюджують продукцію шляхом постійного залучення нових дистриб'юторів. Суть такої системи оплати праці полягає в тому, що чим більше кожний з розповсюджувачів залучить до себе помічників і тим самим створить свою мережу, тим більше буде його заробіток. Схема оплати тут виглядає трохи інакше. Залежно від персонального обсягу продажу і від того, на.якому рівні знаходиться даний розповсюджувач (тобто, чи створив він уже мережу і має у себе в підпорядкуванні людей або торгує сам, що означає наднизький рівень організації), формується його заробітна плата. В різних організаціях установлюється різна кількість рівнів, які залежать від розгалуженості організації. Найчастіше зустрічається 7-8 рівнів.
Таким чином, система змушує будь-кого, хто попав в неї, все більше й більше працювати, щоб забезпечити своє благополуччя та добробут фірми. При такий системі цей принцип змушує людину в гонитві за заробітком працювати на майбутнє, яке в умовах сьогоднішньої ринкової економічної ситуації є надто примарним.
Абсолютно інша оплата праці в деяких фірмах, зайнятих посередницькими операціями. По закінченні місяця розраховується загальний обсяг комерційної винагороди (КВ), із якої віднімається сума КВ комерційного директора.
Сума, яка залишилась, розподіляється наступним чином:
1. 30% підлягає розподіленню в рівних долях серед менеджерів із продажу;
2. 40% розподіляється пропорційно обсягу продажу кожного менеджера;
3. 20% розподіляється пропорційно кількості покупців кожного менеджера за розрахунковий місяць;
4. 10% розподіляється пропорційно кількості знов залучених до співробітництва покупців за розрахунковий місяць. Часто в таких фірмах використовують різні за розмірністю коефіцієнти, які, на думку авторів, відображають вклад керівництва фірми в спільний результат праці.
Величина цих коефіцієнтів варіюється від 3,8 до 5,6. Якщо взяти, наприклад, коефіцієнт 5,2, то сума КВ для менеджера складе 57,7% від суми КВ, оскільки розраховується за формулою:
КВ=1005,2 х Чм
де Чм — кількість менеджерів фірми.
Якщо фірма виконала план на 100%, то на оплату праці спрямовується йід 2 до 5% обсягу обігу. Якщо план виконано на 75-99,9%, то на КВ спрямовується від 1,5 до 3,5%, і якщо план виконано менше ніж на 75%, то на КВ спрямовується тільки 1%. Така система оплати, з одного боку, стимулює ріст обсягів продажу, з іншого — дозволяє дуже диференційовано підходити до вкладу менеджера в спільні результати роботи.
Одним з елементів організації заробітної плати є преміювання, яке кілька років тому було одним з найбільш діючих стимулюючих моментів у досягненні кращих результатів роботи. В теперішній час про премії майже не говорять, однак деякі спільні підприємства почали впроваджувати у себе цей прийом. Причому, премія складається з трьох рівних частин: за виконання цілей компанії, індивідуальні задачі та роботу в команді. Три компоненти разом складають від 0 до 100%. Виплата здійснюється щокварталу за результатами виконання цих трьох вимог.
Дуже простою є форма оплати праці в ряді невеликих спільних українсько-німецьких підприємств. Кожний робітник у такій фірмі має обговорений розмір заробітної плати. При цьому щоденно директор фірми встановлює обсяг задач кожному співробітнику, який той зобов'язаний виконати. Якщо робота термінова і потребує додаткового часу, то в будні кожен час затримки на роботі оплачується с коефіцієнтом 1,5, а в суботні та вихідні — 2,0. Якщо робітник затримується на роботі, він відмічає в спеціальному журналі обліку кількість затраченого часу, обов'язково вказуючи те, що було зроблено за цей час. Така система привчає до порядку та не допускає обману та приписування годин.
Приємно усвідомлювати, що паростки незвичної для нас японської системи оплати праці почали з'являтися в нашій сфері послуг. Так, в деяких приватних ресторанах відвідувачам видають фішки-білети, які ті повинні віддати комусь із персоналу ресторану, хто сподобався своєю роботою або відношенням до клієнта. Якщо таких не було, фішки-білети повертаються. По закінченні року, півроку або кварталу (строк установлюється дирекцією) здійснюється преміювання робітників цінними подарунками або грошовою премією, виходячи з наявності фішок-білетів у працівника ресторану. Розрахунок простий: сума коштів на преміювання — загальна кількість розданих фішок, а сума індивідуального преміювання — кількість фішок у співробітника.
Такий підхід стимулює бажання працювати краще, уважніше відноситися до клієнтів, що, відповідно, відображається на рейтингу ресторану.
Наведені приклади нових форм оплати праці — тільки невелика частина функціонуючих у теперішній час. Виходячи з цього, можна впевнено сказати, що розвиток ринкових відносин спонукає шукати нові форми, змушує керівників роздивлятися заробітну плату як основний елемент, що визначає ефективність роботи фірми, оскільки в залежності від того, як організована заробітна плата, у значній мірі залежить відношення людей до роботи, а від цього і процвітання фірми.
Зміст плану. План по праці та заробітній платні — найважливіший розділ внутрішньогосподарчої діяльності підприємства.
Усі показники плану взаємопов'язані між собою. Алгоритми взаємозв'язку використовуються в рішенні економічних задач:
Т=W x r W=T r r= T W
IT=Iw x Ir Iw=IтIr Ir=IтIw
З/п=ФОТ Ч ФОП=З/п х Ч Ч=ФОП З/п
Уфоп=ФОПЕ х 100% ФОП=Т х Уфоп100

Планування чисельності робітників. Планування потреби персоналу підприємства як найважливіша функція управління персоналом на кожному підприємстві включає визначення загальної кількості та структури робітників, розрахунок поточної та додаткової потреби персоналу, аналіз використання кадрів, оцінку балансу робочого часу.
Задачею планування персоналу на підприємстві є задовольняння в плановому періоді потреби у кваліфікованих кадрах за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел відповідно до стратегії розвитку підприємства; раціональне використання кадрів, підвищення продуктивності та ефективності праці.
При плануванні потреби в персоналі слід враховувати:
- загальну оцінку попиту та пропозиції трудових ресурсів у районі діяльності підприємства;
- основні положення трудового законодавства, які охоплюють відношення найму та звільнення з роботи, рівня заробітної плати, додаткові виплати та їх очікуваний щорічний рівень росту;
- бюджет робочого часу, який визначається відповідно до чинного законодавства;
- режим роботи підприємства.
Планова чисельність персоналу може визначатися наступними методами: нормативним (техніко-економічним), еко-номіко-статистичним, економіко-аналітичним, економіко-мате-матичним, програмно-цільовим.
Нормативний метод. Планова чисельність робітників підприємства визначається на основі розроблених нормативів (норми чисельності, норми виробітку, обслуговування та ін.) або на основі нормативної кількості робочих місць та планового бюджету робочого часу. Другий варіант (за кількістю робочих місць) використовується зазвичай для визначення потреби в персоналі, який здійснює безпосереднє обслуговування покупців. Так, в торгівлі при розрахунку чисельності продавців, виходять з встановленої у торговому залі кількості робочих місць робітників окремих професій та режиму роботи магазину.
При плануванні чисельності робітників масових професій визначають їх явочну та облікову чисельність.
До явочного складу входять ті робітники, які повинні являтися на роботу кожного дня для забезпечення нормального процесу господарчої діяльності. В торгівлі — це продавці та касири, які реалізують товар та обслуговують покупців.
До обліковий — включаються всі робітники, які входять до групи оперативного персоналу підприємства, в тому числі ті, хто знаходиться у відпустці, відсутні по хворобі та ін. Облікова чисельність робітників масових професій більше їх явочної на кількість робітників, необхідних на заміну відсутніх за поважною причиною.
Обліковий склад робітників підприємства впродовж року змінюється внаслідок поточності кадрів. Тому необхідно розрізняти середньооблікову чисельність робітників, яка становить їх середньозважену арифметичну річну чисельність.
Явочна чисельність продавців та касирів визначається за наступною формулою:
Чя=Рм(tm+tпз)tp
Чя — чисельність явочна, люд.;
Рм — кількість робочих місць робітників у підприємстві, одиниць;
tm — обсяг часу роботи підприємства на тиждень, годин;
tпз — обсяг часу, який витрачено на підготовчо-заключні операції на тиждень, годин;
tp — плановий фонд робочого часу одного продавця (касира) на тиждень, годин, за трудовим законодавством.
Облікова чисельність робітників вищеназваних професій розраховується за наступною формулою:
Чс = Чя х К3,
де Чс — чисельність робітників облікова, люд;
К3 — коефіцієнт заміни тимчасово відсутніх робітників.
Коефіцієнт заміни розраховується за формулою:
Кз=(tk-(tв+Tп)) (tk-(tп+to+tx))
де tk — календарна кількість днів на рік;
tв — кількість вихідних днів на рік;
tп —кількість передсвяткових днів на рік;
to — середня кількість відпускних днів на рік, в розрахунку на одного робітника;
tх — середня кількість днів відсутності робітника по хворобі.
Якщо в підприємстві встановлюються норми виробітку, норми обслуговування, тобто нормується продуктивність праці, тоді планова чисельність основних виробничих робочих розраховується шляхом ділення плану випуску продукції (Упр) на норму виробітку (W):
Ч=VпрW
В торгівлі для аналогічного розрахунку застосовується формула:
Чп=TnW
де Чп — планова чисельність торгово-оперативного персо¬налу, люд.;
Тn — плановий обсяг товарообігу, тис. грн.;
W — товарообіг на 1 торгово-оперативного робітника.
Розрахована планова середньо облікова чисельність про¬давців, касирів, контролерів-касирів може бути зменшена з ура¬хуванням виконання частини їх робіт робітниками інших посад та професій, якщо така практика склалась на підприємстві.
Потреба в робітниках інших професій визначається норма¬тивним шляхом з урахуванням господарчої доцільності. Наприк¬лад, на прибиральника торгового залу — 150 м2. При цьому плано¬ва чисельність повинна обґрунтовуватися наявністю в плановому періоді коштів на оплату праці, виходячи з розподілення доходів.
У зв'язку з виконанням великого переліку функцій при відсутності відповідних нормативів часу на їх здійснення потреба в різних категоріях спеціалістів або адміністративно-управлінського персоналу підприємства не може бути визначена з високим ступенем точності, тому користуються штатним розкладом.
Штатний розклад передбачає перелік посад, кількість робітників на кожній посаді, посадовий оклад, місячну ставку, надбавки та фонд заробітної плати за окладами та тарифними ставками. Таким чином, в штатному розкладі підприємства показується вся чисельність робітників.
Використання штатного розкладу методично можна розглядати як різновид економіко-аналітичного методу. Наприклад, складаючи штатний розклад торгового підприємства на планований період, виходять зі сформованої загальної кількості та структури штатів, враховуючи прогнозовані обсяг та структуру товарообігу, зміни в складі матеріально-технічної бази, режимі роботи підприємства, в організації товаропостачання та, відповідно, вносять зміни до сформованої чисельності та структури штатів. При цьому підприємство може внести в штатний розклад будь-яку нову посаду, якщо цього потребує господарча доцільність або умови праці, що змінилися.
В штатному розкладі весь персонал групується за функціональним складом. В торгівлі виділяються три групи робітників:
- апарат управління та спеціалісти — генеральний директор (керівник), комерційний директор, бухгалтер, економіст, менеджер, маркетолог та ін.;
- торгово-оперативний персонал — завідуючі відділами, секціями, їх заступники, продавці, касири та ін.;
- допоміжний персонал — прибиральники приміщень та торгового залу, робочі по перенесенню вантажів (вантажники), ліфтери, слюсарі та ін.
Як орієнтир при визначенні чисельності робітників торгівельного підприємства та особливо в тих, які знов вводяться, можуть бути використаними рекомендації, розроблені у свій час УкрНДІТОПом, по визначенню чисельності та структури штатів для окремих типів підприємств торгівлі з урахуванням торгової площі, спеціалізації, режиму роботи, форм обслуговування та обсягу товарообігу. Передбачений в рекомендаціях обсяг товарообігу повинен бути скоректованим с урахуванням індексу цін.
Економіко-статистичний метод. Загальна чисельність робітників та чисельність основних категорій робітників прогнозуються за допомогою:
- коефіцієнту еластичності чисельності робітників від обсягу роздрібного товарообігу;
- показники рівня витрат праці на одиницю продукції, товарообігу.
Так, в торгівлі коефіцієнт еластичності зміни чисельності робітників до зміни товарообігу розраховується за формулою:
Ке=(Чз-Чб)Чб (Тз-Тб)Тб
де КЕ — коефіцієнт еластичності зміни чисельності робітників до зміни товарообігу;
Ч3 — чисельність робітників у звітному періоді;

назад |  1 2 3  4 5 | вперед