План
План 1
РОЗДІЛ 1 . Місце стратегічного маркетингу в структурі управління фірмою і маркетингом. 2
РОЗДІЛ 2 . Характеристика об'єкта дослідження. 4
2.1 Історична довідка (еволюція розвитку, форма власності, територіальне розташування і т.д.) 4
2.2 Аналіз внутрішнього середовища. 4
2.2.1 Виробничий зріз (технології, устаткування, товарний асортимент, постачання, складське господарство, обслуговування технологічного парку, НІОКР) 4
2.2.2 Кадровий зріз (наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, взаємодія менеджерів і робітників, кількість працюючих) 5
2.2.3 Маркетинговий зріз (стратегія продукту і ціноутворення, стратегія просування продукту на ринок, системи розподілу і т.д.) 6
2.2.4 Фінансовий зріз (процеси забезпечення ефективного використання і рух коштів в організації) 7
2.2.5 Організаційний зріз (комунікаційні процеси, оргструктура, норми, правила, розподіл повноважень, ієрархія підпорядкування) 8
2.2.6 SWOT-АНАЛІЗ (визначення сильних і слабких сторін фірми) 11
2.2.7 Місія, стратегічні цілі і реалізовані стратегії фірми 12
2.3 Аналіз зовнішнього середовища: 13
2.3.1 Аналіз мікросередовища 13
2.3.1.1 SWOT-АНАЛІЗ (визначення можливостей і погроз). Прогноз. Сценарій. 13
2.3.1.2 Аналіз конкурентів. 14
2.3.1.3 Аналіз споживачів 14
2.3.1.4 Аналіз постачальників 16
2.3.2 Аналіз посередників 17
2.3.3 Аналіз макросередовища (PEST- аналіз) 17
2.4 Аналіз ринку 23
2.5 Проблеми і можливі напрямки розвитку ринку 25
РОЗДІЛ 3 . Розробка маркетингової стратегії фірми 26
3.1 Вибір місії 26
3.2 Формування стратегічних цілей 26
3.3 Сегментування ринку (макро- і мікросегментування) 26
3.4 Вибір цільових сегментів ринку 27
3.5 Позиціонування товару фірми або ТМ 27
3.6 Портфельний аналіз 27
3.7 Вибір базової стратегії 27
3.8 Вибір стратегії росту 27
3.9 Вибір конкурентної стратегії 27
РОЗДІЛ 1 . Місце стратегічного маркетингу в структурі керування фірмою і маркетингом.
Маркетинг є однією з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності. Ціль маркетингу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищенню якості життя.
Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, зв'язані з кожним з них. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.д.
Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатності компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовується багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».
Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії:
• по-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на нестатки найважливіших груп споживачів;
• по-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблювачів стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми;
• по-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.
Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Саме служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва; оцінювити потенціал кожної господарської одиниці компанії та визначати мету для кожної з них.
На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, усі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу в цьому випадку відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.
РОЗДІЛ 2 . Характеристика об'єкта дослідження.
2.1 Історична довідка (еволюція розвитку, форма власності, територіальне розташування і т.д.)
ТОВ «Атлантика» було створено в 2000 році. ТОВ «Атлантика» є самостійним суб'єктом господарювання і юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України.
ТОВ «Атлантика» має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку. Має свідоцтво про державну реєстрацію підприємства. ТОВ «Атлантика» розташовано за адресою: Україна, м. Запоріжжя, вул. Чарівна, 88.
Основний напрямок діяльності – роздрібна та дрібнооптова торгівля лікеро-горілчаною продукцією.
Майно належить ТОВ «Атлантика» на праві власності. До складу майна фірми входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відбиває в самостійному балансі. Передане ТОВ «Атлантика» у власність майно включаючи дивіденди за рахунок прибутку утворять статутний і спеціальний фонди.
2.2 Аналіз внутрішнього середовища.
2.2.1 Виробничий зріз (технології, устаткування, товарний асортимент, постачання, складське господарство, обслуговування технологічного парку, НІОКР)
Продаж продукції відбувається з відкритим викладенням. Покупець має можливість відібрати товари, що розміщені на робочому місці (на прилавках, стелажах). Функції продавця зводяться до консультування покупців. Метод дозволяє прискорити операції з продажу товарів, збільшити продуктивність праці. При продажі товарів по цьому методі особлива увага повинна бути приділена розміщенню і викладенню їхній на робочому місці продавця. Товари групуються по видах і за цінами.
На ТОВ «Атлантика» діє розрахунково-касове обслуживание. Крім того, на підприємстві використовується програмний комплекс 1-С для торгових підприємств.
Найбільшу частку серед основних засобів у вартісному вираженні «Атлантика» займають будівлі і споруди (86,1 %). Це один адміністративний будинок підприємства, 4 складські приміщення й ін. На машини й устаткування приходиться 8,3 %. Найменшу частку основних засобів займають транспортні засоби та інші основні засоби (1,1 % і 0,9 %Ї. Серед устаткування переважає холодильне і безпосередньо торгове устаткування. Потреба в холодильному устаткуванні частково задовольняється за рахунок наданого в безплатне користування холодильного торгового устаткування (холодильна шафа для напоїв і т.д.), наданого виробниками товарів у рамках власних мерчандайзиговых програм.
2.2.2 Кадровий зріз (наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, взаємодія менеджерів і робітників, кількість працюючих)
Проаналізуємо якісний склад трудових ресурсів ТОВ «Атлантика» (Додаток. Таблиця 1. ).
У персоналі ТОВ «Атлантика» переважають чоловіки: у середньому 61 % від загальної чисельності працівників, відповідно жінки складають 39 %. Середній вік працівників – 35 років. Переважають співробітники у віці 30-40 років – 57,1 %, частка осіб у віці до 30 років і більше 50 років у загальній чисельності персоналу низька – відповідно 33,4 % і 4,8 %. Це свідчить про те, що, як правило, підприємство наймає працівників зі стажем роботи, а також не стимулює роботу після виходу на пенсію. Переважає чисельність персоналу з досвідом роботи до 5 і до 10 років. Також у загальній чисельності працівників переважають особи з вищим утворенням (у середньому 57,1 %). За розглянутий період спостерігається зміна даної тенденції, тобто збільшується число осіб з вищим утворенням: на 14,2 %.
Таким чином, на основі даної таблиці можна зробити висновок про те, що в період 1 півріччя 2003 р. – 1 півріччя 2005 р. ТОВ «Атлантика» переважно наймало людей у віці 30 - 40 років, зі стажем роботи і з вищою освітою. Це говорить про те, що підприємство приймає досвідчених освічених людей, і зацікавлено в стабільній і плідній роботі кадрів.
2.2.3 Маркетинговий зріз (стратегія продукту і ціноутворення, стратегія просування продукту на ринок, системи розподілу і т.д.)
Для нормального функціонування ТОВ «Атлантика» здійснюється аналіз його діяльності у залежності від постійно мінливого стану ринку. Для всебічної оцінки ефективності діяльності фірми використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати обігу і виробництва й ін.
Так само на ТОВ «Атлантика» здійснюється реклама реалізованої продукції. На ТОВ «Атлантика» плануються на третій – четвертий квартали 2006 р. наступні види реклами:
1. Рекламна поліграфічна продукція.
2. Реклама на телебаченні і радіо.
3. Розміщення реклами в мережі Інтернет.
4. Реклама на транспорті й у ЗМІ.
Необхідно відзначити, що хоча останнім часом на підприємстві і спостерігається розвиток маркетингової діяльності, однак, як і раніше, немає функціонального підрозділу, що забезпечує рекламу, наявність якого сприяла б проведенню чітко і цілеспрямовано розробленої рекламної компанії.
Аналізуючи організаційну структуру відділу маркетингу, необхідно відзначити, що співробітникам відділу приходиться виконувати велику кількість функцій, що позначається на якості роботи. Відділ маркетингу здійснює контроль за оплатою відвантаженої продукції, що є, з урахуванням специфіки підприємства, досить трудомістким процесом. У свою чергу, задачі власне відділу маркетингу виповнюються не в повному обсязі: маркетингові дослідження проводяться нерегулярно і не систематизовано, плану стратегічного маркетингу не існує зовсім.
На підставі проведеного аналізу маркетингової діяльності на ТОВ «Атлантика» можна зробити висновок: серед функцій, покладених на відділ маркетингу переважає функція збуту (укладення договорів, організація збуту реалізованої продукції продукції, організація приймання, збереження й упакування готових виробів, керівництво комплектувальною ділянкою, постачання у фірмовий магазин нової продукції). Тобто, можна сказати, що вже при визначенні і установленні функцій і задач, була закладена реалізація лише окремих елементів маркетингу, що в значній мірі позначилося на ефективності роботи відділу.
2.2.4 Фінансовий зріз (процеси забезпечення ефективного використання і рух коштів в організації)
Найбільшу частку серед основних засобів у вартісному вираженні «Атлантика» займають будівлі і споруди (86,1 %). Це одна адміністративна будівля підприємства, 4 складські приміщення й ін. На машини й устаткування приходиться 8,3 %. Найменшу частку основних засобів займають транспортні засоби та інші основні засоби 1,1 % і 0,9 %.
За три роки виторг від реалізації збільшився на 14,2 %. Середньорічна вартість основних засобів за той же період збільшилася на 22,9 %.
Фондовооруженность підприємства в 1 півріччі 2005 р. у порівнянні з 1 півріччям 2003 р. збільшилася на 28,1 %. Це було викликано збільшенням середньорічної вартості основних засобів і зниженням среднесписочной чисельності працівників на 4,1 %. Різке збільшення фондоемкости в 4,5 рази обумовлено зменшенням фондовіддачі на 8,8 %.
Показник рентабельності основних засобів ТОВ «Атлантика» за період 1 півріччя 2003 р. – 1 півріччя 2005 р. виріс на 113,2 % завдяки збільшенню балансового прибутку на 143,5 %, а також збільшенню середньорічної вартості основних фондів на 22,9 %.
Ріст продуктивності праці працівників ТОВ «Атлантика» на 19,1 % викликаний збільшенням виторгу від реалізації на 14,2 % і зниженням среднесписочной чисельності на 4,1 %.
Інтегральний показник використання основних засобів у 1 півріччі 2005 р. у порівнянні з 1 півріччям 2003 р. збільшився на 0,05 ед. або на 41,7 %. Дана зміна відбулася завдяки ростові рентабельності основних засобів на 113,2 %.
Балансовий прибуток за той же період збільшилася на 143,5 %. Показник чистого прибутку також виріс на 51,6 %, у порівнянних цінах – на 53,8 %.
Витрати на оплату праці працівників ТОВ «Атлантика» зросли 35,9 % завдяки зниженню среднесписочной чисельності працівників на 35 чоловік або 4,1 % і росту середньомісячної заробітної плати на 40,9 %.
2.2.5 Організаційний зріз (комунікаційні процеси, оргструктура, норми, правила, розподіл повноважень, ієрархія підпорядкування)
Керівництво підприємством здійснюється генеральним директором, що діє на принципах єдиноначальності. Компетенція генерального директора визначається в укладеному з ним контракті, що містить права, обов'язки і відповідальність генерального директора перед власником майна і трудовим колективом, умови оплати його праці, термін контракту й умови звільнення від займаної посади. Прямим помічником генерального директора є секретар, він виконує всі безпосередні накази генерального директора. Секретар займається кадрами на підприємстві, веде діловодство.
Головний бухгалтер, заступники генерального директора підприємства призначаються на посаду і звільняються від посади генеральним директором.
Підприємство здійснює оперативний і бухгалтерський облік результатів своєї роботи, веде статистичну звітність відповідно до вимог діючого законодавства і формами державної статистичної звітності.
Інформаційною основою аналізу господарської діяльності фірми є дані бухгалтерської і статистичної звітності, бухгалтерські баланси.
Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. У документационном забезпеченні ТОВ «Атлантика» виділяється три групи документів:
1) внутрішні;
2) що надходять (вхідні).
3) що відправляються (вихідні).
Прийом і обробку що надходять і відправлення вихідних документів здійснює секретар.
Діяльність фірми супроводжується складанням різних типів документів:
• організаційні документи (статут, структурна і штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);
• розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);
• документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);
• фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку і збитків, акти, ревізії і т.п.);
• інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);
• нормативні документи від вищих органів;
• комерційні документи (контракти і договори)
Основними правовими документами у взаєминах між підприємствами є комерційні контракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення і регулювання яких-небудь відносин.
ТОВ «Атлантика» - організація, що спеціалізується на реалізації вино - горілочної продукції. Чисельність персоналу організації на сьогоднішній день складає 42 чоловік.
Бухгалтерія, на чолі з головним бухгалтером, що знаходиться в безпосереднім підпорядкуванні генерального директора, веде синтетичний і аналітичний облік засобів підприємства, розрахунки зі споживачами і постачальниками персоналом підприємства, податковими органами, а також складають статистичну звітність підприємства.
Служба безпеки підприємства, що підпорядковується генеральному директорові, організує охорону складського приміщення і виставочного залу.
Комерційний відділ складається з аналітика, менеджерів, продавців - консультантів, що у сукупності підпорядковуються і звітують перед начальником відділу продажів, що у свою чергу займається плануванням продажів, розвитком клієнтської бази. Відділ продажу підпорядкуються директорові по маркетингу і логістиці, що у свою чергу на пряму підпорядковується генеральному директорові. У його обов'язки входить проведення рекламних акцій компаній, аналітика і планування роботи організації.
Складський підрозділ знаходиться в окремому приміщенні, тому основним начальником є завідувач складом, прямо підпорядковується генеральному директорові.
При розгляді схеми організаційної структури ТОВ «Атлантика» очевидно, що структура апарата управління являє собою лінійно-функціональну модель. Основні достоїнствам даної моделі:
• єдність керівництва;
• одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень;
• ефективність в умовах використання апаратом керування встановленого алгоритму при рішенні типових задач;
• наявність численного персоналу, що має досвід роботи в умовах лінійно-функціональної структур;
• легкість модифікації організаційної структури стосовно до конкретних виробничих умов.
Головним недоліком лінійно-функціональної моделі є те, що дана структура слабко реагує і погано адаптується до змін умов внутрішнього і зовнішнього середовища.
Докладніше розглядаючи організаційну структуру ТОВ «Атлантика», можна зробити висновок про те, що апарат управління на даному підприємстві організований нераціонально. Це показує дублювання управлінських функцій директора по маркетингу і логістиці і начальника відділу продажів. Таким чином, можливе суміщення даних посад, або можна створити посаду комерційного директора, поклавши на нього виконання функцій цих посад.
2.2.6 SWOT-АНАЛІЗ (визначення сильних і слабких сторін фірми)
Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, що повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (потребам) зовнішнього середовища, у якій працює фірма.
Проводять первинний стратегічний аналіз за допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін.
Таблиця 2.1 Виявлення сильних і слабких сторін ТОВ "Атлантика"
Сильні сторони Слабкі сторони
1. Широкий ринок збуту
2. Гнучка система знижок
3. Уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво
4. Надання консультаційних послуг
5. Збільшення обсягу реклами
6. Можливість навчання кадрів
7. Високий освітній рівень персоналу
8. Ефективна система мотивації співробітників
9. Ділова і професійна спеціалізація
10. Уміння співробітників працювати в команді 1. Відсутність маркетингових досліджень
2. Недостатньо знань про конкурентів
3. Неефективне використання ресурсів
4. Затоварення складів
5. відставання в області технологій
6. нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії
Таким чином, проведений SWOT-аналіз дозволяє зробити висновок про те, що сильні сторони ТОВ «Атлантика» за вырно вибраної стратегії дозволять компанії перебороти її слабкі сторони, а також усунути наявні погрози.
2.2.7 Місія, стратегічні цілі і реалізовані стратегії фірми
Місією ТОВ «Атлантика» є найбільш повне задоволення платоспроможного купівельного попиту на алкогольні напої.
Стратегічні цілі ТОВ „Атлантика” сформовані в двох напрямках:
1. Економічні цілі:
• Збільшення обсяг продажів;
• Зміна структури продажів товарів за рахунок збільшення продажів елітного алкоголю;
• Утримання займаної частки ринку.
2. Комунікативні цілі (мети по позиціонуванню):
• Підвищення показників ставлення споживачів (знання, лояльність, прихильність) до підприємства.
Підприємство займає позицію лідера ринку і здійснює стратегію „захисту ринку”
2.3 Аналіз зовнішнього середовища:
2.3.1 Аналіз мікросередовища
2.3.1.1 SWOT-АНАЛІЗ (визначення можливостей і погроз). Прогноз. Сценарій.
Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, що повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (потреб) зовнішнього середовища, у якій працює фірма.
Проводять первинний стратегічний аналіз за допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу припускає виявлення можливих погроз і можливостей.
Таблиця 2.2 SWOT-АНАЛІЗ (визначення можливостей і погроз)
Можливості Погрози
Політична стабільність
Зниження ставки рефінансування
Ріст купівельної спроможності гривні
Створення у майбутньому єдиного економічного простору на території Росії, України, Білорусії і Казахстану
Потреба замовників в комплексних постачаннях
Зниження митних тарифів
Великий ринок робочої сили високої кваліфікації
Великий вибір постачальників
Поява сучасних технологій Підвищення вимог до якості товір і низьких цін
Ріст числа конкурентів
Нестабільність цін постачальників
Нестабільність постачань з боку постачальників
Ризик використання конкурентами сучасних технологій
Підвищення цін на енергоносії
Підвищення цін на транспортні перевезення
Низькі темпи розвитку
2.3.1.2 Аналіз конкурентів.
Головними конкурентами ТОВ „Атлантика” на ринку кінцевого споживача є неспеціалізовані роздрібні торгові підприємства та магазини торгівельних мереж, що мають відділи продажу лікеро-горілчаної продукції. Цей сегмент дуже широкий та недостатньо структурований.
Найбільш вагомими конкурентами на ринку дрібнооптових покупців є підприємства „АЛКО”, ТОВ, ТОВ „Днепр-Трейд” та ТОВ „Кримські зорі”. Крім того, в 2007 році в місті планується відкриття магазинів ведучих торгівельних мереж, що працюють за принципом „кеш-енд-керрі”, що зазвичай призведе до посилення конкурентної боротьби.
2.3.1.3 Аналіз споживачів
Споживачами продукції ТОВ «Атлантика» є індивідуальні споживачі, а також підприємства торгівлі і громадського харчування, що купують алкогольну продукцію для подальшого продажу з метою одержання прибутку.
Структура споживачів в (в грн) ТОВ "Атлантика" надана на на рис.2.1
Рис. 2.1 Структура споживачів ТОВ "Атлантика"
Кроме того, по интенсивности употребления можно классифицировать индивидуальных потебителей на активных, умеренных и пассивных.
Рис. 3.2 Структура індивідуальних споживачів алкогольних напоїв в розрізі інтенсивності споживання
У залежності від виду продукції можна виділити основні тенденції споживання:
• Дешеві види горілки відносно невисокої якості, небрендовані - в основному споживаються споживачами з заводських мікрорайонів, а також невеликих населених пунктів, районних центрів, передмістя. Основний цільовий сегмент – активні та помірні споживачі;
• Коньячні напої, горілка середньої цінової групи – переважна більшість в обсязі продажів. Цільовий сегмент – активні споживачі, помірні споживачі, перважна більшість – жителі центральних районів міста;
• Елітні напої – помірні та пасивні споживачі.
Серед підприємств-покупців лідирують підприємства роздрібної торгівлі, в основному середні і дрібні – минімаркети, гастрономи, і т.д.
2.3.1.4 Аналіз постачальників
Основними постачальниками алкогольної продукції є ТОВ ТД «Княжий град» м. Київ, ТОВ «Світ вина» м. Запоріжжя, ЗАТ «Запорізький лікеро-горілчаний завод» м. Запоріжжя, ТОВ «Мрія»,м.Запоріжжя, СПД Макаревич, м.Сімферополь
Основним постачальником ТОВ «Атлантика», є ТОВ ТД «Князівський град». ТОВ «Атлантика» є дистриб'ютором ТОВ Торгового дому «Княжий град» м.Київ, тому 60% товарообігу ТОВ «Атлантика» складає продукція, поставлена ТОВ ТД « Княжий Град». Для підтримки грошової маси і поповнення асортименту «Атлантика» закуповує більш дешевий алкоголь у місцевих виробників.
Попередня оцінка основних постачальників підприємства ТОВ «Атлантика» по пятибальной шкалі представлена в таблиці 2.1.
Таблиця 2.3 Оцінна форма постачальників ТОВ «Атлантика»
Критерії Постачальники
ТОВ "Світ вина" ЗАТ «Запорізький лікеро-горілчаний завод» ТОВ "Мрія" СПД Макаревич ТОВ "Княжий град "
Якість продукції по специфікаціях 4 2 4 5 5
Комунікаційний аспект:
чи буде відповідати на запити 2 3 5 4 5
чи буде він повертати заявки 0 0 0 0 0
Технічний аспект:
сервісне обслуговування після постачання 0 0 0 0 0
Фінансовий аспект:
стабільні ціни за додаткові постачання 3 3 5 3 5
знижка при оплаті наявними 4 4 4 4 5
форма оплати (наявними, у кредит) 5 5 5 3 5
Складські умови постачальника:
Обладнаний склад 3 3 3 4 5
Обережний обіг 4 5 4 4 5
Ставлення до клієнтів 5 5 5 4 5
з боку персоналу 4 3 3 4 5
з боку адміністрації 5 5 4 5 5
Разом 39 38 42 40 50
2.3.2 Аналіз посередників
Серед покупців ТОВ «Атлантика», що закуповують продукцію для подальшого перепродажу з метою одержання прибутку є мережі магазинів самообслуговування (Авоська, Ласунка, Три метри), роздрібні магазини, а також бари, кафе, ресторани. З кожним з покупців ТОВ «Атлантика»працює по окремому прайсу й окремій системі знижок.
Дрібно-оптова торгівля, орієнтована на торгові підприємства і підприємства громадського харчування, є прибутковим напрямком діяльності підприємства.
2.3.3 Аналіз макросередовища (PEST- аналіз)
Аналіз зовнішнього середовища непрямого впливу здійснюється за допомогою PESTE – аналізу.
Таблиця 2.4 Якісний PESTE-аналіз
PESTЕ-фактори Що дає можливість? Що дає погрозу?
Політичні і правові фактори 1. Стабільна політична ситуація в країні.
2. Створення в майбутньому єдиного економічного простору на території Росії, України, Білорусії і Казахстану відкриє нові ринки. 1. Недосконалість державної політики в області інвестування.
2. Високі митні бар'єри, візові режими.
3. Фрагментарність законодавства.
4. Неефективна практика виконання існуючого законодавства.
5. Несталість щодо питань дерржавного контролю акцизних товарів.
Економічні фактори 1. Істотне уповільнення темпів інфляції.
2. Ріст купівельної спроможності гривні.
3. Зниження курсу долара і його стабілізація.
4. Сприятлива для України зовнішньоекономічна кон'юнктура.
5. Високі світові ціни на товари російського експорту.
6. Ріст експорту в країни СНД і в країни далекого зарубіжжя.
7. Продовження економічного росту.
8. Поліпшення діяльності банківської системи.
1. Підвищення цін на енергоносії.
2. Недостатня для стійкого росту інвестиційна активність.
3. Зменшення обсягів прибутку підприємств і організацій. Зниження рентабельності виробництва унаслідок випереджального росту витрат у порівнянні з обсягами виробництва.
4. Підвищення цін на транспортні перевезення.
5. Недосконалість оподатковування (зокрема, скасування податкових пільг на прибуток).
6. Здешевлення імпортних товарів унаслідок зміцнення карбованця посилить конкуренцію російських виробників з іноземними.
Соціальні фактори 1. Ріст реальних грошових доходів населення.
2. Ріст схильності населення до організованих заощаджень.
3. Ріст числа кваліфікованих фахівців унаслідок підвищеної уваги молоді до освіти.
4. Вивчення і застосування закордонного досвіду і використання ефективних методів управління людськими ресурсами.
5. Особлива увага приділяється удосконалюванню системи трудових відносин на основі соціального партнерства і реформування трудового законодавства. 1. Ріст сумарної заборгованості по заробітній платі.
2. Соціальна незахищеність населення.
3. Відсутність сприятливих економічних умов, що дозволяють громадянам забезпечувати високий рівень соціального споживання.
4. Високий рівень смертності чоловіків у працездатному віці.
5. недостача молодих кваліфікованих робітників.
Технологічні і технічні фактори 1. Поява сучасних технологій, нових форм торгівлі і високоефективного устаткування.
2. Вкладення інвестицій в удосконалення технологічного процесу і модернізацію устаткування.
3. Поступова активізація зусиль Уряду, орієнтованих, на підтримку малого та середгього бізнесу.
4. Впровадження програм інформатизації і розвитку економічної діяльності на основі інтернет-технологій і інших сучасних інформаційних технологій, системи електронної комерції. 1. Висока енергоємність продукції.
2. Критичний стан виробничої інфраструктури.
3. Наявність незавантажених технологічно ефективних потужностей, кваліфікованих кадрів, науково-технічних заділів і т.п.
4. Низька інноваційна активність і невисокі темпи розвитку високотехнологічного сектора економіки.
5. Можливість використання конкурентами сучасних технологій (у тому числі інформаційних), що дозволяють зайняти більш вигідне положення по асортименті продукції і рівневі витрат.
Екологічні фактори 1. В умовах еконо-мічного спаду 1990-х знизився рівень реальних екологічних погроз.
2. Ріст популярності і впровадження на підприємствах екологічного менеджменту.
3. Ріст екологічної і соціальної відповідальності.
4. Усвідомлення проблеми екологічного неблагополуччя і розуміння необхідності створення в країні системи екології, що повинна включати механізми влади, наукомісткі технології, систему знань про об'єктивну екологічну небезпеку. 1. Низькі темпи розвитку високотехнологичного, трудо- і нового, сучасного та екологічнобезпечного бізнесу, що визначає прогрес в екологічній сфері.
2. Ріст питомої енерго-, матеріало-, природоеністи виробництва.
3. Антіекологичекий характер динаміки зовнішньоекономічних зв'язків.
4. Вітчизняні зношені основні фонди, «старіюча» у ході реформ інфраструктура — джерело росту числа техногенних аварій.
5. Ріст порушень природоохоронних норм.
6. Темпи спустошення російських надр набагато перевищують приріст розвіданих запасів.
Недолік мір екологічного характеру з боку Уряду.
Таблиця 2.5 Кількісний PESTE-аналіз
Фактори Важливість для галузі
Х Вплив на організацію
Y Спрямованість
впливу
Z Ступінь важливості
S=X*Y*Z
Політичні і правові фактори 2 1 +1 +2
Економічні фактори 2 3 -1 -6
Соціальні фактори 2 1 +1 +2
Технологічні і технічні фактори 1 2 +1 +2
Екологічні фактори 2 1 -1 -2
Оцінка важливості фактора для галузі (Х):
3 – велике значення
2 – помірне значення
1 – слабке значення
Оцінка впливу на організацію (Y):
3 – сильний вплив
2 – помірний вплив
1 – слабкий вплив
0 – відсутність впливу
Оцінка спрямованості впливу (Z):
+1 – позитивна спрямованість
-1 – негативна спрямованість
Висновок:
1. Аналіз PESTE – факторів дозволяє зробити висновок про те, що в цілому вплив факторів зовнішнього середовища непрямого впливу носить у цілому досить сприятливий характер.
2. Найбільшу погрозу для ТОВ „Атлантика” представляють економічні фактори. Саме на подолання погрози з боку економічних факторів підприємству варто направити свої сильні сторони.
3. Технологічні, політичні і соціальні фактори дають підприємству помірні можливості, що воно в силах реалізувати, якщо правильно направить на це свої сильні сторони, а також, якщо зуміє використовувати ці можливості для посилення своїх слабких сторін.
2.4 Аналіз ринку
Україна традиційно відноситься до країн-ведучих виробників горілки. Крім того, у Криму і на узбережжі Чорного моря історично розвите виноробство. Тому переважна частина асортименту представлена продукцією вітчизняного виробництва.
Поступово ринок алкогольної продукції структурируется, виробники неякісного продукту ідуть у небуття. Протягом минулого року своє існування припинили 5 горілочних компаній, а в 2004 р. — 14. Зараз на вітчизняному алкогольному ринку працює близько 60 компаній, що зробили в 2005 році близько 45 млн. дав горілки. З них більш 32 млн. дал. було реалізовано на внутрішньому ринку. По деяким даним, зараз у «тіні» залишається близько 20% ринку алкоголю, що майже в два рази менше, ніж у 2003 році.
Обсяг ринку продовжує рости. На частку 10 ведучих гравців приходиться більш 80% усієї виробленої в країні продукції. Серед незмінних лідерів як і раніше залишаються такі бренды, як «Союз-Віктан» (8,38 млн. діл) і «Nemiroff» (8,34 млн.діл.) Крім того, високе зростання виробництва показали «Імідж-Холдинг» (ТМ Хортиця), ЗАТ «Перший ЛВЗ», «Златогор», «Лік» і інші.
Таблиця 2.6 Рейтинг алкогольних брендів
млн. дол.
Nemiroff УКРАЇНСЬКА ГОРІЛОЧНА «NEMIROFF» 3 442
SV ГРУПА КОМПАНІЙ СОЮЗ-ВІКТАН 3268
ОЛІМП ДОНЕЦЬКИЙ ЛІКЕРО-ГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД «ЛИК» 932
5 КАПЕЛЬ КОРПОРАЦІЯ «ОЛІМП» 787
Artyomovsk Winery АРТЕМІВСЬКИЙ ЗАВОД ШАМПАНСЬКИХ ВИН 736
ЗЛАТ0Г0Р ЗОЛОТОНОШСКИЙ ЛІКЕРОГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД «ЗЛАТ0Г0Р» 641
ХОРТИЦЯ ІМІДЖ ХОЛДИНГ, ДП 526
МЯГКОВ ПЕРШИЙ ЛІКЕРОГОРІЛЧАНИЙ
ЗАВОД, ЗАТ 489
ХЛІБНИЙ ДАР НАЦІОНАЛЬНІ АЛКОГОЛЬНІ ТРАДИЦІЇ, ХК 476
СТАРИЙ ДРУЖЕ АЛКОТРЕЙД, 000 443
Радянське Шампанське КЗШВ КИЇВСЬКИЙ ЗАВОД ШАМПАНСЬКИХ ВИН «СТОЛИЧНИЙ» 442
Магарач ІНСТИТУТ ВИНОГРАДУ І ПРОВИНА «МАГАРАЧ» 356
МАССАНДРА НПАО «МАССАНДРА» 271
Таврія АГРОПРОМИСЛОВА ФІРМА «ТАВРІЯ» 262
Шустів Люкс ОДЕСЬКИЙ КОНЬЯЧНИЙ ЗАВОД 261
Бондарев ТЕТЕРІВ, 000 163
Радянське Шампанське ХЗШВ ХАРКІВСЬКИЙ ЗАВОД ШАМПАНСЬКИХ ВИН 162
Одеса ОДЕСЬКИЙ ЗАВОД ШАМПАНСЬКИХ ВИН 159
НОВИЙ СВІТ ЗАВОД ШАМПАНСЬКИХ ВИН «НОВИЙ СВІТ» 138
ВОЖАК ЛЬВІВСЬКИЙ ЛІКЕРО-ГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД 113
ДЕРЖАВА ГЕТЬМАН ХОЛДИНГ 100
Закарпатський УЖГОРОДСЬКИЙ КОНЬЯЧНИЙ ЗАВОД, ОП 93
Житомирська на бруньках ЖИТОМИРСЬКИЙ ЛІКЕРО-ГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД 81
Французький бульвар ОДЕССАВІНПРОМ 62
КОКТЕБЕЛЬ ЗАВОД МАРОЧНИХ ВИН І КОНЬЯКІВ «КОКТЕБЕЛЬ» 56
Столичний Стандарт КИЇВСЬКИЙ ЛІКЕРОГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД «СТОЛИЧНИЙ СТАНДАРТ» 54
ВИНОДЕЛ, МЕРНАЯ ПДК «КНЯЗІВСЬКИЙ ГРАД» 52
Місцевий ринок, у цілому відображає загальну тенденцію українського ринку лікеро-горілчаної продукції.
2.5 Проблеми і можливі напрямки розвитку ринку
Основною проблемою ринку є особливе положення алкогольної продукції в ряді інших товарів. Даний товарний ряд є підакцизним, існує цілий ряд обмежень і заборон як на власне реалізацію, так і на методи і способи просування продукції. Так, Закон України „Про рекламу” вводить різні обмеження на використання телевізійної, зовнішньої, прямої реклами, різні види маркетингових комунікацій. Крім того, незважаючи на видиму тенденцію до стабілізації ринку, існує ефект недовіри інвесторів, що обмежує інвестиційну активність у даному сегменті.
Основними напрямком розвитку ринку можна вважати його подальшу стабілізацію і стуктуризацію а також продовження процесу витиснення або поглинання дрібних місцевих виробників великими корпораціями-власниками брендів, скорочення рівня споживання небрендованої місцевої продукції.
РОЗДІЛ 3 . Розробка маркетингової стратегії фірми
3.1 Вибір місії
Місією ТОВ «Атлантика» повинне залишитися найбільш повне задоволення платоспроможного купівельного попиту на алкогольні напої.
3.2 Формування стратегічних цілей
Стратегічні цілі ТОВ „Атлантика” формуються в двох напрямках:
3. Економічні цілі:
• Збільшення обсяг продажів;
• Зміна структури продажів товарів за рахунок збільшення продажів елітного алкоголю;
• Зміна структури продажів товарів за рахунок зменшення продажів дешевого небрендованого алкоголю;
• Збільшення займаної частки ринку.
4. Комунікативні цілі (мети по позиціонуванню):
• Підвищення показників ставлення споживачів (знання, лояльність, прихильність) до підприємства.
3.3 Сегментування ринку (макро- і мікросегментування)
Ринок, як правило, утворить групи споживачів із зовсім різними нестатками і бажаннями. Кожна така група - визначений сегмент ринку з характеристиками споживачів, що відрізняються. Процес розподілу ринку на такі групи називається “сегментацією” або “цільовим маркетингом”.
У визначеному змісті сегментація - стратегія, використовувана продавцем для концентрації і, отже, оптимізації використання своїх ресурсів на ринку. З іншого боку - це ряд процедур, використовуваних продавцями - консультантами для сегментування ринку.
Основою стратегічної сегментації (або макросегментації) є виділення стратегічних зон господарювання на корпоративному рівні.
Мова йде про визначення базових ринків, на яких підприємство має намір діяти. Базові ринки визначаються родовою потребою, а не потребами в окремих товарах. (Таблиця .3.1)
Таблиця 3.1 Макросегментація ринку алкогольних напоїв
Сегмент
Примітка
Споживачі дешевого небрендованого алкоголю Як правило, купує продукцію на товарних ринках, основний продукт - горілка. Марка значення не має, дуже чутливі до ціни.
Споживачі брендованого якісного алкоголю В основному купують продукцію визначеної марки в супермаркетах, фірмових магазинах.
Кав'ярні, Ресторани Споживають широкий асортимент, регулярно, але невеликою кількістю разової закупки.
Торгові підприємства Переважно закуповують продукцію, поставлену ТД „Княжий град” в асортименті.
Основою продуктової сегментації (або мікросегментації) є виділення ринкових сегментів на основі споживчих, продуктових і конкурентних ознак. З погляду мікросегментації ринок алкогольних напоїв можна поділити на наступні сегменти – горілчані вироби, лікерні та коньячні вироби та вино.
Рис. 3.1 Сегментація ринку алкоголних напоїв по виду продукції
3.4 Вибір цільових сегментів ринку
Основою вибору сегмента як цільовий ринок є його привабливість, обумовлена поруч вимог. Серед них найважливішими представляються достатня ємність сегмента, перспектива подальшого розвитку попиту і наявність конкурентних переваг.
Найбільш перспективними для для ТОВ „Атланта” є ринок індивідуальних споживачів брендованого алкоголю та ринок підприємств громадського харчування (ресторани, кав’ярні)
3.5 Позиціонування товару фірми або ТМ
Позиціонування — це дії, спрямовані на формування сприйняття споживачами даного товару щодо товарів-конкурентів по тим перевагам і вигодам, що вони можуть одержати.
В данному випадку найбільш вигідними критеріями для позиціонуванням стануть:
• Високоякісна продукція
• Постійна наявність широкого асортименту
• Гнучка цінова політика (індивідуальні знижки для посередників та дисконтні картки для кінцевих споживачів)
• Відсутність підробок
3.6 Портфельний аналіз
«Портфельний аналіз» («портфолио аналіз») дозволяє представити в матричному виді результати дослідження напрямків діяльності підприємства з метою визначення їхнього наступного росту і збільшення прибутковості вхідних у її склад стратегічних одиниць. При цьому зростання виробництва визначається розвитком попиту і продажів, що приводить до зниження витрат ресурсів на одиницю продукції.
Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:
• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
• метод компанії General Electric (GE).
Рис. 3.2 Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG
3.7 Вибір базової стратегії
Відповідно до ствердження М.Портеру, «Три основні стратегії являють собою альтернативи надійних підходів до конкуренції. Фірма, що не зуміла направити свою стратегію по одному з трьох шляхів, — це фірма, «застрягла на півдорозі». Вона виявляється в надзвичайно поганому стратегічному положенні». (М. Портер. Стратегії конкуренції)
З трьох базових стратегій, запропонованих Портером - «Цінове лідерство», «Продуктове лідерство», «Лідерство в ніші» - найбільш перспективна для ТОВ „Атлантика” стратегія «Продуктове лідерство», заснована на політицs диференціації товарів, обспечении постійного асортименту, виключенні можливості придбання підробленої продукції, включення в асортимент рідких елітних торгових марок і т.д.
3.8 Вибір стратегії росту
Стратегії росту дають можливість відповісти на питання, у якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також чи досить власних ресурсів для цього або необхідно піти на зовнішні придбання і диверсифікованість своєї діяльності.
Найбільш принятна стратегія – стратегія розвитку ринку (за Ансофф)
Найбільш доцільно, з погляду товарних груп розвивати сегмент елітного традиціного алкоголю.
З погляду споживачів достатньо привабливим є сегмент підприємств громадського харчування.
3.9 Вибір конкурентної стратегії
Конкурентні стратегії на корпоративному рівні мають на меті забезпечити конкурентну перевагу підприємства на ринку щодо фірм-конкурентів. Маркетинговий зміст конкурентних стратегій полягає в тім, що вони сприяють утриманню підприємством визначеної частки ринку (окремого ринкового сегмента) або її збільшенню.
Можливі стратегії по досягненню й утриманню конкурентної переваги підприємства на ринку представлені на наступній матриці (таблиця 3.2. ).
Таблиця 3.2 Конкурентні стратегії
Позиція на ринку Стратегії, що випереджають Пасивні стратегії
Лідери ринку «Захоплення» «Перехоплення»
«Захист» «Блокування»
Переслідувачі лідерів ринку «Атака» «Проходження»
«Прорив» за курсом» «Оточення»
Ті, що уникають прямої конкуренції «Зосередження сил на ділянці» «Збереження позиції»
«Обхід»
ТОВ „Атлантика” є бесперечно лідером ринку. Для досягнення найбільшої ефективності господарювання доцільно використати стратегію „Перехват”, щоб якомога гнучко відреагувати на можливі зміни на ринку після проникнення нових операторів.
Зауваження
Література
1. Андрєєва О. Технологія бізнесу: маркетинг. Навчальний посібник. — М.: ІНФРА-М, НОРМА, 1997.
2. Анікеєв С. Методика розробки плану маркетингу. Практичне посібник. — М.: Фоліум, 1996.
3. Болт Г. Практичний посібник з управління збутом. Пер. с англ. — М.: Економіка, 1991.
4. Вайсман А. Стратегія маркетингу; 10 кроків до успіху. Пер. с нім. —М.: АТ Інтерексперт, Економіка, 1995.
5. Голубков Є. Маркетингові дослідження. — М.: ФІНПРЕСС, 1998.
6. Голубков Є. Основи маркетингу: Підручник. — М.: Фінпресс, 1999.
7. Діксон П. Управління маркетингом. Пер. с англ. — М.: БІНОМ, 1998.
8. Діхтль Е., Хершген X. Практичний маркетинг. Навчальний посібник. Пер. с нім. — М.: Вища школа, 1995.
9. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — Спб.: Пітер, 1998.
10. Ламбен Ж. Стратегічний маркетинг. Пер. с франц. — Спб.: Наука, 1996.
11. Ліпсіц И. Комерційне ціноутворення. Підручник для вузів. — М.: БЕК, 1997.
12. Маркетинг. Підручник. — М.: Банки і біржі, ЮНІТІ, 1995.
13. Маркетинг. Посібник для практиків. Пер. с англ. — М.: Машинобудування, 1992.
14. Мочадо Р. Маркетинг для малих підприємств. — Спб.: Пітер, 1998.
15. Пєшкова Є. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми. — М.: ОСЬ-89, 1996.
16. Російський менеджмент: навчальні конкретні ситуації. Кн. 2. — М.:ГУУ, 1998.
17. Соловйов Б. Управління маркетингом. Навчальний посібник. — М.: РЭА ім.Г.В.Плеханова, 1999.
18. Стоянова О. Фінанси маркетингу. — М.: Перспектива,
