Управление фирмой на принципах маркетинга - Маркетинг - Скачать бесплатно
не знает этого. В
таких случаях, менеджер должен предложить оптимальный вариант продукта
или услуги и объяснить, почему именно этот вариант подходящий. И
конечно же персонал компании, начиная от охранника на входе в здание и
заканчивая кассиром, должны быть максимально вежливы с клиентом.
- Сочувствие. Выражение заботы, индивидуальный подход к потребителям.
Если клиент приходит к менеджеру по туризму и начинает рассказывать
ему предысторию, подтолкнувшую его к покупке тура, менеджер обязан
выслушать клиента, проявив при этом заинтересованность. Ведь если
покупатель заметит равнодушие по отношению к себе, что ему просто
хотят «впарить товар», он вряд ли задержится в офисе надолго.
- Материальность. Возможность увидеть оборудование, персонал,
информационные материалы. Менеджер турфирмы может долго рассказывать
человеку, как хорошо отдыхать в том или ином отеле, городе, стране. Но
если человек никогда не был в стране, слова для него будут мало
значить. В таких случаях очень полезно иметь всевозможные рекламные
буклеты с фотографиями стран, городов, отелей и мест развлечений.
Тогда процесс выбора будет значительно облегчен. (2, стр. 449)
- Быстрота. Я бы добавила к списку, предложенному Ф. Котлером еще и
данный критерий, поскольку во многих сферах бизнеса быстрота
обслуживания является очень важным фактором, способным привлечь
клиентов. Например, недопустимо, чтобы на всех этапах организации
поездки (начиная от выбора места, заканчивая оплатой услуг) покупатель
сталкивался с медлительностью и очередями. Поскольку покупка путевки и
так не является быстрым процессом, поэтому не нужно его и затягивать.
Удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества обслуживания
является ключом к привлечению потребителей к покупке товаров или услуг
конкретной компании. Ожидания потребителей формируются под воздействием их
предыдущего опыта, слухов и рекламы. Покупатели выбирают поставщика
необходимого им товара или услуги и после предоставления ее (услуги)
сравнивают собственные впечатления с ожиданиями.
Во многих организациях порой происходят случаи, когда потребители
сталкиваются с плохо обученным, неспособным или не желающим предоставлять
отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в
стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и скоростью
его обслуживания). Все это, естественно, ведет к потере клиентов, что, в
свою очередь, недопустимо.
Чтобы организовать достойное обслуживание клиентов, фирма должна
позаботиться о мелочах, продумать сценарий работы с клиентом. Для этого
необходимо проводить специальные тренинги, обеспечивать персонал
необходимой материальной базой для работы с покупателем.
3 Стратегическое планирование бизнеса, ориентированное на завоевание рынка.
«Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть
управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей,
возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Задача
стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и товаров
компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных
целей.» (2, стр. 86)
Планирование - процесс принятия решений, обеспечивающих эффективное
функционирование и развитие предприятия в будущем. Эти решения могут быть
связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением
(перераспределением) ресурсов, определением стандартов, в соответствии с
которыми предприятие должно действовать в предстоящий период.
В более узком понятии, под планированием понимается составление
специальных документов-планов, в которых отражаются прогнозы развития
предприятия; промежуточные и конечные цели, задачи предприятия и его
отдельных подразделений; механизмы распределения ресурсов и координации
деятельности предприятия.
Планирование базируется на следующих основополагающих принципах:
непрерывности; гибкости, эластичности, координации и интеграции, полноты и
ясности, детализации, экономичности и др.
Принцип непрерывности заключается в том, чтобы планы разрабатывались с
учетом перспектив развития предприятия и являлись основой для составления
планов в будущем, но кроме того, необходимо учитывать и предшествующие
планы, результаты их выполнения. Например, если в одном плане турфирмы
стоит открытие и развитие пляжного отдыха в Турции, как основного
направления в последующем плане вряд ли будет стоять полный отказ от
данного направления и смена направления деятельности компании на
противоположную.
Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения
корректив в принятые ранее решения или их пересмотра, в соответствии с
изменяющимися обстоятельствами. Так в работу с отелями категории 3 и 4
звезд можно добавить отели категорий 3+, 4+ и даже 5 звезд (конечно в
случае необходимости и наличии спроса на них).
Принцип эластичности планирования предусматривает введение плановых
резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; учет отклонений и
использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо.
Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдалось
единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Т.е. не должно
быть такого, что автобусы для организации трансфера, например, приходят в
аэропорт каждый день, в то время как рейсы на прилет/вылет бывают только 3
раза в неделю. Связь разных подразделений должна обязательно учитываться
при разработке планов.
Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями
одного уровня, а интеграция между вышестоящими и нижестоящими уровнями.
Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и
задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении
формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для
принятия решения должны включаться в процесс планирования. Соблюдение
данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными
частными планами.
Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно
подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна
ориентироваться на его цель.
Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление
плана не превышали достигаемого эффекта от его выполнения.
Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Раньше
планы строились на несколько десятилетий, из-за чего они не обладали
гибкостью, которая необходима для выживания в условиях постоянно
изменяющейся рыночной среды. Сегодня основная задача стратегического
планирования заключается в выборе направлений и организации деятельности
компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае
возникновения непредвиденных, негативно влияющих на ее бизнес
обстоятельств. В основе стратегического планирования лежит глубокий анализ
существенных тенденций и взаимосвязей с внешней средой предприятия,
неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее
будущего состояния (НТП, рынков). Такой прогноз позволяет определить
перспективные цели по различным направлениям деятельности предприятия,
например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков,
диверсификация и т.д.
Таким образом, стратегический план - это план действий, включающий в
себя понятие о том, когда, как, зачем и что предприятие собирается
предпринимать в будущем.
Процесс стратегического планирования по Ф. Котлеру осуществляется на 4
уровнях: корпоративном, уровне подразделений, бизнес-единиц (СБЕ) и на
уровне продукта.
Ниже приводится схема (2) структуры стратегического планирования (2,
стр. 87).
Схема 2. Стратегическое планирование. Реализация планов и организация
контроля исполнения.
Разработка стратегии начинается в головном офисе компании, который
отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, отвечающего
за деятельность в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира
принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях
бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает
свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по
направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единиц нацеливает
ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И, наконец,
на уровне товарных линий внутри бизнес-единицы разрабатывается план для
достижения целей на конкретных сегментах рынка. После того, как все
стратегические планы будут разработаны подразделения и сотрудники компании
приступают к организации и исполнению этих планов, а после этого все
достигнутое подвергается контролю, включающему измерение и оценку
результатов и корректирующие действия.
Штаб-квартира корпорации отвечает за организацию процесса
стратегического планирования и устанавливает рамки планирования
подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику,
стратегию и цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-
квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке
стратегии каждой бизнес-единицы.
Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:
> Определяет миссию корпорации
> Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ)
> Выделяет ресурсы для каждой СБЕ
> Планирует новые виды деятельности.
Первое, что необходимо сделать компании, это определить высшую цель
или иначе миссию корпорации. Чтобы определить миссию, необходимо ответить
на некоторые вопросы:
1. Что представляет собой ваш бизнес?
2. Кто ваш клиент?
3. Что является ценным для ваших потребителей?
4. Чем будет ваш бизнес?
5. Чем должен быть ваш бизнес? (2, стр. 88)
Решение данных вопросов является одной из самых сложных задач
компании. Поскольку здесь важно не ошибиться, т.к. это является основой для
дальнейшего бизнеса. Когда ответы будут найдены, их закрепят в декларации и
доведут до сведения менеджеров, служащих и даже клиентов. Это даст
возможность служащим компании видеть смысл в своей работе и знать, к чему
следует стремиться. Декларация о миссии компании направляет и организует
коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах.
Примером декларации может являться «Кредо» компании Johnson & Johnson,
которое можно найти на стене при входе в офис в любом филиале корпорации.
Хорошим заявлением о миссии компании является то, которое обладает
тремя чертами: ограниченным количеством целей, четким определением основных
направлений политики и приоритетов компании и определенными полями
конкуренции, на которых действует компания.
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких
отраслей. Компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, развитие
которых предполагает реализацию особой стратегии. Для разграничения
различных направлений бизнеса Ф. Котлер вводит понятие «стратегической
бизнес единицы (СБЕ)». К признакам СБЕ относятся:
> Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных
направлений), планирование которых осуществляется независимо от
деятельности компании в целом.
> Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.
> Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление
стратегического планирования и получение прибыли; он
контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации СБЕ – разработка и реализация самостоятельных
стратегий и выделение соответствующего финансирования. Для определения
того, что нуждается в больших денежных вложениях, что – в меньших, что
приносит наибольшую прибыль, производится анализ бизнес- портфеля
компании.
Целью стратегического портфельного анализа является оценка наличных
средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы
рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия,
приносящие успех на рынке и высокий доход.
В этой области действует модель Бостонской консультационной группой
(схема.3.)
Под новыми полями бизнеса («Знаки вопроса») подразумеваются новые
продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие.
«Вопросительные знаки» требуют высоких денежных вложений, поскольку
компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать
персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и
попытаться обойти лидера.
Успешное развитие «Вопросительных знаков» означает превращение из в
«Звезд» - лидеров на быстро растущем рынке. Но «Звезды» не всегда
обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку
требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и
отражение атак конкурентов.
Схема 3.
[pic]
Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, «Звезды»,
продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке превращаются в
«Денежных дойных коров». Компания использует прибыль от данных «Коров» для
оплаты счетов и поддержания других видов бизнеса.
Под проблемными полями бизнеса («Собаки») подразумеваются устаревшие
или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий
спрос. «Собаки» часто не только не приносят прибыли, но и бывают
убыточными, поэтому их количество надо по возможности сокращать.
Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии
(табл.1.)
Виды стратегий
Табл. 1
| | |Стратегии |
|Поля |Продукты | |
|бизнеса | | |
| | |Упрочение |Удерживание |Сбор урожая |Сокращение |
|Новые поля |сильные |•>звезды | | | |
| |слабые | | |• |? |
| |сильные |?>дойные коровы |• | | |
|Звездные | | | | | |
|поля | | | | | |
| |слабые |? |• | | |
|Зрелые поля|сильные | |• | | |
| |слабые | | |• |? |
|Проблемные |сильные | | |• | |
|поля | | | | | |
| |слабые | | | |? |
• - ключевая стратегия; ? - возможная стратегия.
Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании
относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например,
показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что
направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать.
Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует
стратегия «сбор урожая», и т.д.
Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не
единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации
разрабатывают собственные модели (General Electric, Shell, Arthur D.
Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое
мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и
взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять
информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о
ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном
финансировании перспективных.
Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в
таблице 2. (3)
Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2
|Стратегии |Цели |Инвестиционная|Отношение к |Возможный тип |
| | |политика |риску |стратегии |
|“Упрочения” |Продукты, не |Расширение |Использование |Наступательная|
| |освоенные в |инвестиций |риска как |стратегия |
| |полной мере, но | |элемента | |
| |обещающие успех | |стратегии | |
| |должны быть | | | |
| |выведены в | | | |
| |положение “звезд”| | | |
|“Удерживания”|Удержать рыночную|Расширение |Для “звезд” - |Для “звезд” - |
| |долю для “дойных |инвестиций |принятие риска, |инвестиционная|
| |коров” и “звезд” | |для “дойных |стратегия, для|
| | | |коров” - |“дойных коров”|
| | | |ограничение |- |
| | | |риска |оборонительная|
|“Сбор урожая”|сбор урожая без |Сокращение |Неприятие риска |Оборонительная|
| |долговременной |инвестиций | | |
| |перспективы | | | |
|“Сокращение” |Удаление с рынка |Прекращение |Осторожность, |Сокращение |
| |продуктов, не |инвестиций, |снижение риска |инвестиций |
| |приносящих |продажа | | |
| |прибыли |предприятия | | |
За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать
потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам
производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы
определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее,
можно ли при существующей технической, материальной и трудовой
|
