Целеполагание в системе мотивации - Теория организации - Скачать бесплатно

в
других ситуациях?), будут влиять на  тип  устанавливаемых  атрибуций.  Чтобы
правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что  согласованность
относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а  постоянство
связано со временем. Если степень  согласованности,  постоянства  и  отличия
высока,  то,  вероятнее  всего,  атрибуции  будут  связаны  с  внешними  или
ситуационно обусловленными причинами  окружающей  среды.  Внешние  атрибуции
могут быть, например, такими: поставлена слишком  трудная  задача;  давление
со стороны домашних или коллег по работе  мешает  выполнению  задания.  Если
степень согласованности  низкая,  степень  постоянства  высокая,  а  степень
отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с  внутренними  или
личными причинами Начальник,  устанавливающий  внутренние  атрибуции,  может
сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей, ибо  он  не
прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован
для хорошей работы.1
    Различные  аспекты  теории  атрибуции  показывают  сложность  поведения
человека, и осознание данного  факта  должно  стать  частью  науки,  которая
пытается объяснить и понять организационное поведение. Несмотря  на  всю  ее
сложность и  в  отличие  от  некоторых  предшествующих,  рассмотренных  выше
теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у  теории  атрибуции
действительно  имеется  много  шансов  найти   применение   в   практической
деятельности.
    Итак, в данной главе были рассмотрены два основных подхода  к  процессу
мотивации трудовой деятельности:  содержательный  и  процессуальный.  Каждая
теория  пытается  учесть   основные   факторы,   способствующие   объяснению
мотивации в  условиях  трудового  процесса.   Но  так,  как  по  определению
мотивация это «система различных  способов   воздействия  на  персонал   для
достижения намеченных целей как работника, так и  предприятия»1,  необходимо
более детально рассмотреть и проанализировать сам  мотивационный процесс,  а
в  частности,  процесс  постановки   целей   для   достижения   эффективного
управления персоналом.



    1.3. Особенности новой мотивации,  основанной  на  идентификации  целей
работника с целями организации
    Существует достаточно много вариантов  типологий   мотивации  к  труду.
Эйдельман Я.Л.  и  Лапыгин  Ю.Н.  на  основании  эмпирических  исследований,
проведенных в 1991 году  во Владимирской  области,  сгруппировали  различные
мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:
Инструментальный – ориентация на труд как средство  достижения  определенных
материальных благ, лежащих вне сферы труда;
Комфортно-ориентированный – ориентация на  относительно  комфортные  условия
труда;
Коллективистский - ориентация на  положительный  эффект  общения  с  другими
членами коллектива и руководителями;
Достьижительный  -  ориентация  на  повышение  статуса,   квалификации,   на
признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.
Интеллектуальный - ориентация на сложную,  интересную  работу,  позволдяющую
раскрыть свои способности1.
Исследования,  проведенные  до  начала  экономической  реформы  (перехода  к
рыночной экономике0, показали, что в  70-х  годах  достижительная  мотивация
носила определяющее значение для  всех  показателей  трудовой  деятельности,
поти  во всех случаях опережая инструментальную.
Такой тип мотивации  включает  в  себя  не  только  стремление  к  признанию
окружающих через достижения в труде,  но и стремление к самовыражению  через
труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса  в  иерархической
структуре.
Интеллектуальная  мотивация  несколько  уступала  по  силе  воздействия   на
результаты труда достижительной и  инструментальной мотивации,  если  оценка
производилась в среднем для всего персонала изучаемого  предприятия.  Однако
в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее  сильным,  особенно  в
научных организациях.
В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания,  выразившийся
в том,  что  идеологические  клише,  пропагандирующие  трудовую  инициативу,
ответственность каждого работника  и  уважение  к  лучшим  работникам,  были
побеждены  реальностью  и   перестали   восприниматься.   Достижительная   и
инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия  на  производство,
но  численность  работников   с   такими   типами   мотивации   сократилось.
Результатом этого стало снижение трудовой активности.
Понадобилась реформа не в организации труда и заработной платы, а  отношений
собственности.
Появление  кооперативов  в 1987-1990 гг. показало, что  помимо  материальной
заинтересованности  огромную  роль   в   эффективной   деятельности   играли
относительная  независимость  и   самостоятельность,   более   высокая,   по
сравнению   с   работниками   государственных    предприятий,    возможность
самореализации.  К  сожалению,  после  начала  широкой   реформы   отношений
собственности о наличии достижительной и  инструментальной мотивации  вообще
забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку   использовать  её
также не представилось возможным, связь между доходом и  трудом  большинства
работников  прекратилась.  Последствия  этого,  видимо,  скажутся,  -  пишет
Эйдельман  Я.Л.  и  Лапыгин  Ю.Н.,  -  весьма  остро  после  того  как   пик
экономического спада пройдет и темпы  последующего  роста  будут  связаны  с
силой мотивации к труду1.
Таким образом, существует насущная потребность  в  мотивировании  работников
новыми методами.  Поиск  такого  рода  технологий,  органичных  для  условий
российской действительности, не дает покоя исследователям.
Одной  из таких  методик  является концепция целеполагания  применительно  к
системе мотивации.
Теория постановки  целей    была  разработана  в  70-х  гг.  XX  века  рядом
западных исследователей, однако её  основателем  по  праву   считают  Эдвина
Локка.   В России же она стала актуальной сравнительно недавно.
Особенностью  нового  типа  мотивации   труда,   который   формируется   при
применении данной технологии, является интерес работника к  целям  и  миссии
организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из  её
целей. Иными словами, идентифицирует цели организации  со своими целями.
Формирование такого типа  мотивации  осуществляется   при  помощи  следующих
методов:
1. Приобщение работников к собственности организации.
2. Партисипативный менеджмент.

1. Исследования  Эйдельмана  Я.Л.  и  Лапыгина   Ю.Н.  свидетельствуют,  что
   предпочтения  коллективной  и  государственной  собственности  связаны  с
   наиболее слабыми типами мотивации, такие  работники  обладают  наименьшей
   трудовой активностью.  Наибольшей  же  активностью  обладают   работники,
   предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы,  в  этих
   группах исключительно сильно выражена достижительная  мотивация  в  форме
   ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на
   уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.
   Коллективную и государственную  собственность  поддерживают  работники  с
   самым низким трудовым потенциалом – это представители  старших  возрастов
   с низким уровнем образования и квалификации.
   Среди  более  молодых,  образованных   и   квалифицированных   работников
   гораздо   сильнее  выражены  предпочтения  коллективно-долевой,  открытой
   акционерной и индивидуальной частной форм собственности.2
   Иными словами, приобщение работников к  собственности  организации  путем
   приватизации   организаций,   распределения   акций   среди   сотрудников
   организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала.
   2. Партисипативный менеджмент – это деятельность по вовлечению работников
       в управленческий процесс, принятие управленческих решений.
      Партисипативные  стратегии  служат  целям  привлечения   персонала   в
   результате необходимости  или  выбора   к  одному  или  нескольким  видам
   деятельности из числа следующих:


            Анализ проблем        1. Анализ вопросов

                                  2. Отбор проблем/возможностей
                                  3.Определение проблем/возможностей
                                  4.Анализ проблем/возможностей

                                  5.Выявление альтернатив
                                  6. Анализ альтернатив
                                  7.Проектирование
Решение     Анализ решений        8.Анализ решений
проблем                           9. Принятие решений


                                  10. Анализ внедрения
                                  11.Внедрение
                                  12.Оценка
           Анализ внедрения

Вовлечение или участие работников должно:
1) затрагивать 2надлежащих» работников на «надлежащих» работах;
2) внушать понимание необходимости перемен;
3) обеспечивать самосознание  и  саморуководство  со  стороны  работников  и
   групп в области перемен;
4) обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;
5)  обеспечивать  более  действенное,  быстрое   и  в  целом  более  гладкое
   внедрение;
6) внушать приверженность делу;
7) улучшать трудовые установки;
8)  приводить  к  возможно  более   высокой   производительности   и   общей
   результативности.
Результатами  использования  партисипативных  методов  при   правильном   их
применении, как правило, являются:
1) рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);
2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;
3) повышение действенности реализуемых решений;
4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;
5) создание механизмаов  для  роста  сотрудников  и  руководителей  низового
   звена;
6) улучшение коммуникаций и сотрудничества.
7) Когда «надлежащая» задача  или  проблема  поставлена  перед  «надлежащей»
   группой или индивидами  и  использован  «надлежащий»  групповой  процесс,
   результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником  роста
   производительности.1

Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности  организации
и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом,  возникают
отношения  социального   партнерства   между   работником   и   руководством
организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении  целей
организации, а впоследствии – к восприятию этих целей  и их идентификации  с
собственными целями.

  II. Теоретические основания целеполагания

С 1968  г.,  когда   Эдвин  Локк  представил  свою  работу,  которая  сейчас
считается классической (Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task  Motivation
and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance,  May  1968),
наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к  процессу  целеполагания
применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что  постановка
целей  —  это  познавательный  процесс,  имеющий  практическую   полезность.
Индивидуальные  сознательные  цели  и  намерения,  считал  Локк,  —   первые
детерминанты  поведения.  Таким  образом,   «одна   из   обычно   отмечаемых
характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до  тех  пор,
пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает  что-нибудь
(например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех  пор,
пока цель не будет  достигнута.  Намерение  играет  большую  роль  в  теории
постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент  на  важности
сознательных целей в объяснении мотивированного  поведения.  Локк  употребил
понятия намерений и  сознательных  целей,  чтобы  предложить  и  исследовать
тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более  высоким
уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.
     Целеполагание служит  примером  того,  как  в  сфере  организационного
поведения происходит переход от четких теоретических  оснований  к  глубоким
исследованиям, а от них — к практическому  применению  наиболее  эффективных
управленческих   решений.    Целеполагание    прошло    значительный    путь
теоретического развития и было связано  главным  образом  с  работой  Эдвина
Локка  и  его  коллег,  в  которой  использовался  когнитивный  подход.  Для
проверки  теоретических  оснований  различных  аспектов  целеполагания  были
проведены многочисленные исследования, как в лабораторных, так и  в  полевых
условиях. В конечном итоге целеполагание стало  эффективным  инструментом  в
практике  управления  человеческими  ресурсами  и  в  целостном  подходе   к
функционированию системы.

 2.1. Исследовательские разработки в сфере целеполагания
      Работу Локка 1968  г.  обычно  рассматривают  как  основополагающую  в
теории целеполагания. В ней он признал значительный  вклад  Райана,  который
привлек внимание к роли  намерений  в  человеческом  поведении,  и  высказал
предположение, что теория целеполагания  по  существу  восходит  к  научному
менеджменту  начала  века.  Он  отдал  должное  его  первому   представителю
Фредерику Тейлору, как «отцу теории мотивации работников», и утверждал,  что
использование Тейлором «заданий предвосхитило современное Целеполагание».
      Хотя Локк считал, что теории ожидания в трудовой мотивации  изначально
игнорировали  Целеполагание   и   являлись   не   более   чем   «когнитивным
гедонизмом», его теоретическая формулировка целеполагания  весьма  близка  к
их идеям. Он в  принципе  признавал  целенаправленность  поведения,  которая
следовала из когнитивной теории Толмена, а также значимость  ценностей,  или
валентностей, и последствий.  Таким  образом,  как  и  в  теориях  ожидания,
ценности и оценка ценностей, которые Локк определял как нечто,  что  индивид
стремится   получить   и/или   удержать,   являются   важными   когнитивными
детерминантами поведения. Далее он утверждал,  что  индивидуум  воспринимает
эти ценности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль  в
качестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или цели.  В
этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за рамки  теорий
ожидания. Он понимал, что люди стремятся  достичь  цели  для  удовлетворения
своих эмоций или желаний. Цели придают направленный  характер  человеческому
поведению  и  ориентируют  мысли   и   действия   человека   на   достижение
определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует  и  действует  в
соответствии с этими намерениями или целями, даже если они  не  достигаются.
Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление.
      Из анализа материалов по целеполаганию   следует,  что  эта  теория  в
целом пользуется значительной поддержкой. Был  проведен  опрос  специалистов
по организационному поведению с  целью  проранжировать  15  основных  теорий
трудовой  мотивации  по   критерию   научной   валидности   и   практической
полезности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по  валидности  и
на втором — по практической полезности.1
Как отмечалось ранее, теория Локка, если  исключить  понятие  намерений  или
целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно с  теориями
ожидания).  В  частности,   последние   усовершенствования   теории   целей,
включающие  исследования  помех  и  целостного   целеполагания,   используют
понятия ожидания, валентности и  инструментальности,  как  об  этом  сказано
выше. Кроме того, в теории  целеполагания  прослеживаются  элементы   теории
атрибуции. Хотя теории ожиданий часто используют в  качестве  теоретического
обоснования целеполагания, Локк специально  отмечал,  что  целеполагание  не
является единственным или обязательно наиболее важным  понятием  в  трудовой
мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей  и  ценностей
являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями  и
установками личности — это как раз те факторы, которые определяют цели.
      В отличие от многих других, теория Локка постоянно совершенствуется  и
развивается. С самого начала Локк признавал, что при отсутствии  преданности
конкретным целям целеполагание не будет работать.  Однако,  чтобы  прояснить
некоторое недопонимание, связанное с использованием этого  понятия,  Локк  и
его  коллеги  определили  преданность  как  «приверженность  или   намерение
личности  достичь  цели  независимо  от  ее  происхождения»  и   разработали
когнитивную модель для объяснения этого  процесса.  Недавно  было  высказано
предположение, что  преданность  является  посредником  в  отношениях  между
целью  и  деятельностью,  а  мета  анализ  выявил,  что   преданность   цели
существенно влияет на ее достижение.
      Локк и Лэтем переводят форму теории контроля  в  теорию  целеполагания
следующим образом: «Входной сигнал является обратной  связью  от  предыдущей
деятельности,  референтный  сигнал  представляет  собой   цель,   компаратор
является  осознанным  суждением  индивидуума,  а  исполнительный  орган  или
реакция  —  это  результирующее  действие   индивидуума,   направленное   на
уменьшение рассогласования между целью и действием». Это,  конечно,  логично
и является лишним доказательством  того,  что  теория  контроля  или  другие
теории могут также быть применены для объяснения теории целеполагания.
      Цель  —  объект  действия,  то,  чего  человек  пытается  достичь  или
выполнить,  предвосхищаемое  состояние  объекта.  Фредерик   Тейлор   оказал
непосредственное  влияние  на  формирование  современной  науки  о  целях  и
практику постановки целей.
      По выражению Локка, Тейлор использовал поставленные цели как  один  из
основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались  сложные,
но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени  и  движений.
Методы, которыми  он  достигал  назначенных  целей  (например,  используемые
инструменты, разработанные  рабочие  приемы,  спокойствие,  необходимое  для
работы), были расписаны в деталях1.
      Таким образом,  Локк  указывал  на  существенное  влияние  Тейлора  на
формулировку целеполагания. Локк также детально описал характерные  признаки
познавательных процессов  постановки  целей.  Он  выявил  такие  характерные
признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.
      Специфичность цели — степень количественной точности  (ясности)  цели.
Трудность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый  для
достижения цели. Интенсивность цели относится  к  процессу  постановки  цели
или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность  цели  —
не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена  цели
рассмотрено во многих исследованиях.
      На рис. 3 (см. приложение №4) представлена постановка  целей  с  точки
зрения  руководства,  показана  последовательность   событий   в   программе
постановки целей.
      Основными стадиями процесса постановки целей являются:
     1)  диагностика:  пригодны  ли  люди,  организация  и  технология  для
        постановки целей;
     2) подготовка персонала  к  постановке  целей  посредством  увеличения
        межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
     3) подчеркивание характерных  признаков  целей,  которые  должны  быть
        понятны и руководителю, и подчиненным;
     4)  проведение   промежуточных   проверок,   которые   могут   сделать
        необходимой коррекцию поставленных целей;
     5)  выполнение  финальной  проверки  с   рассмотрением   поставленных,
        модифицированных и достигнутых целей.
      Если мы хотим, чтобы постановка целей была  эффективным  мотивационным
приемом,  то  каждый  из  этих  этапов  следует  тщательно   планировать   и
проводить.
      Работа Локка привела  к  заметному  увеличению  исследований  процесса
целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним  обусловлено  интересом
руководства к практическим и специфическим приемам, которые  можно  было  бы
применить в своих организациях. Теория  постановки  целей  предложила  такие
приемы  многим  руководителям.  Значение  целеполагания  как  жизнеспособной
мотивационной   техники   в   наибольшей   степени   подчеркнуто    авторами
метааналитического исследования влияния постановки целей  на  продуктивность
постановки и решения задач, которые заявили:
«Если когда-либо был достойный кандидат от организационной науки,  способный
повысить статус научного закона  природы,  то  отношения  между  трудностью,
специфичностью, ценой целей и постановкой  и  решением  задач  больше  всего
заслуживают серьезного рассмотрения»1.
      Исследования показали, что специфические цели дают больший выход,  чем
нечеткие  цели  типа:  «Делай  то,  что  ты  можешь  лучше  всего».  Полевые
исследования с привлечением служащих,  техников  по  обслуживанию,  обычного
персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров,  машинисток
и производственных рабочих проводились для сравнения результатов  постановки
специфических и нечетких целей. Подавляющее  большинство  этих  исследований
полностью   или   частично   подтвердило   предположение,   что   постановка
специфических целей  ведет  к  большей  производительности,  чем  постановка
нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований,  упомянутых  в  обзоре
Локка  и  других,  показали,  что  специфические  цели  приводят  к   лучшим
результатам2.
      Исследование  Гибсона,   Иванцевича,   Донелли   позволило   прояснить
практическую значимость постановки специфических целей.2 В  процессе  работы
по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были  грузить  бревна
и доставлять  их  на  лесозавод  для  обработки.  Анализ  производительности
каждого водителя показал, что  водители  часто  не  загружали  грузовики  до
максимально  допустимого  веса.  В  течение  трех  месяцев,  пока  изучалась
недогрузка,  грузовики  редко  бывали  загружены  более  чем  на  58—63%  от
максимально возможной загрузки.
      Исследователи предположили, что недогрузка —  результат  практикуемого
руководством нечеткого инструктирования водителей  по  загрузке  грузовиков,
типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфической  цели
была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи  поставили
перед водителями специфическую цель - 94-процентную загрузку, в то же  время
обещав водителям не наказывать их  за  невыполнение  поставленной  цели.  За
повышение производительности труда были обещаны  только  обычные  премии  от
руководства — никаких денежных наград  или  дополнительных  льгот.  Не  было
проведено никакого дополнительного обучения или  инструктирования  водителей
или руководителей.

      Через месяц после постановки целей  загрузка  увеличилась  до  80%  от
допустимой. Однако через два месяца  она  снизилась  до  70%.  Исследователи
выяснили, что водители проверяли, будет ли  выполнено  обещание  руководства
не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через три  месяца  загрузка
увеличилась до  90%  от  максимально  допустимой.  Такая  же  продуктивность
сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.
      Результаты  этого  эксперимента   впечатляющи.   Они   убеждают,   что
постановка специфических целей может быть мощной  движущей  силой.  Значение
постановки целей отражено в заявлении исследователей:
      «Постановка  специфической  цели  ведет  к  повышению  продуктивности,
поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою  очередь,  может
вызвать у рабочего чувство достижения, признания и  ценности,  поскольку  он
может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как  он  работал
в  прошлом,  и,  в  некоторых  случаях,  насколько  хорошо  он  работает  по
сравнению с другими».

Фактор трудности
    Как правило, чем труднее  цель,  тем  выше  производительность.  Однако
существует точка, начиная с  которой  при  увеличении  трудности  результаты
уменьшаются. Хотя лабораторные  и  полевые  исследования  подтверждают,  что
люди, имеющие  более  трудные  цели,  работают  лучше,  все-таки  существует
критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что,  по-видимому,  ее
невозможно достичь,  то  результатом  часто  оказывается  фрустрация,  а  не
достижение.
    Трудность  поддерживаемых  Объединенным  фондом  целей   указывает   на
источник  фрустрации.  Чем  труднее  цель,  тем  больше  нужно   денег   для
поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае,  когда
цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как  недостижимые,
страдает психология людей.
    Принятие  людьми  поставленных  целей  крайне  существенно  при   любом
обсуждении эффективности постановки целей.  Один  из  методов,  используемых
для  повышения  шансов  принятия  цели,  —  позволить  людям  участвовать  в
постановке  целей.  Исследователи  утверждают,  что  принятие  трудной  цели
вероятнее, если люди участвовали в ее постановке,  чем  если  бы  цель  была
определена руководством. В состоящем  из  двух  частей  исследовании  авторы
пришли  к  выводу,  что  участвующая  и  представительная  постановка  целей
(выбранные  группой  члены  комиссии  представляют   других   в   разработке
коммерческих целей) значимо повышает принятие целей каждой  личностью,  что,
очевидно, вносит значимый вклад в производительность.1
    Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации  по  теории
ожидания и теории удовлетворения потребностей. На  рис.  3  (см.  приложение
№5) представлена разница в объяснениях отношения между  трудностью  целей  и
производительностью,   предлагаемых   тремя   теориями.   Теория    ожидания
предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии  более
легких целей, поскольку вероятность успеха (и вероятность  награды)  в  этом
случае увеличивается. Теория удовлетворения потребностей предсказывает,  что
трудность цели  увеличивает  производительность  до  некоторого  уровня,  но
когда цели слишком трудны, производительность уменьшается.
    Локк  одним  из  объяснений  взаимосвязи  между   трудностью   цели   и
достижением результата считает результативность работы индивида.  Она  будет
повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен  цели
и   способен   ее   добиться)   до   момента,   когда   наступает    потолок
результативности (В). У индивидов,  которые  не  привержены  трудным  целям,
результативность снижается либо она невысока (С).
    Трудность определения  цели  увязывают  с  реакцией  на  нее  организма
человека.  Результаты  одного  исследования  показали,  что   у   индивидов,
настроившихся на умеренно трудную задачу,  существенно  повышается  кровяное
давление. У индивидов, выполняющих легкую  работу,  физиологическая  реакция
незначительна. Вопрос  о   физиологической  реакции  при  постановке  задачи
требует дальнейшего изучения.

Цели организации
   В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции:
   1. Цели выражают ее философию,  концепцию  деятельности  и  развития,  а,
      следовательно, в конечном итоге  определяют  структуру  организации  и
      управления ею.  Достаточно  вспомнить,  что  подразделения  создаются,
      прежде всего, в соответствии с основными  направлениями деятельности.
   2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации,
      так и отдельного человека, становясь для них  ориентирами в окружающем
      мире.   Они  помогают   сконцентрироваться   на   достижении    нужных
      результатов,   противостоять    сиюминутным   порывам   и    желаниям,
      регулировать собственное поведение. Это помогает действовать  быстрее,
      добиваясь намеченного с минимальными затратами.
   3. цели составляют  основу  критериев  для  выделения  проблем,  принятия