Ответы на билеты - Теория организации - Скачать бесплатно
на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.
Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на
человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль,
поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на
эффективное достижение целей.
Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять
различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от
конкретной ситуации.
30. Пути повышения управленческого профессионализма
Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной
экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности
рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с
наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации
(Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании
ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных
функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
31. Значение и задачи организационного проектирования
Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно
и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ
фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).
Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том
виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует
решениям для организаций бюрократического типа.
Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой
организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации
и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки
структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную
совокупность бизнес-процессов.
Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой
организационного проектирования для них фактически становится переход к
сетевым структурам.
Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют
следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового
учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли,
центры затрат, центры инноваций .
ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор
хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие
на прибыльность данной деятельности.
ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель
которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное
воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим
руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение
уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых
непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов
фирмы, обеспечивающих получение прибыли .
Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило,
обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или
центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.
Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно
связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается
в будущем.
Организационный проект должен соответствовать:
а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;
б) знаниям о способах организации Деятельности;
в) опыту функционирования и изменения организаций;
г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;
д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;
е) зоне ближайшего развития систем деятельности;
ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.
Билет 32. Процесс формирования организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной
мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач,
определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение
(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,
документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс
можно организовать по трем крупным стадиям:
. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
. регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное
значение, поскольку при этом определяются главные характеристики
организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более
детальное проектирование как организационной структуры, так и других
важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического
механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К
принципиальным характеристикам организационной структуры, которые
определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-
хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию
функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их
достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и
децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
требования к экономическому механизму, формам обработки информации,
кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной
структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей
между ними — заключается в том, что предусматривается реализация
организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым)
подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между
ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми
подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы
(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает
разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур
управленческой деятельности. Она включает:
определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп
и должностей); определение проектной численности подразделении,
трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление
ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения
управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе
автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия
подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты
затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой организационной структуры.
33. Методы проектирования организационных структур
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности
приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы
проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и
принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов
организационных решений. Проектирование организационных структур управления
осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)
аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)
организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов
управления, которые оправдали себя в организациях со сходными
организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой
организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой
организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур
управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и
условий их применения.
Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом
изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с
привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить
специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата
управления, а также выработать рациональные рекомендации по его
формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности
организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений
экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в
области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и
всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами
аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа
особенностей, проблем, «узких мест» в
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации (включая их количественную и качественную формулировки) и
последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия
системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие
этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную
основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из
конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности
по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в
организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с
точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей,
соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому
подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации
подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для
отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам
деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция,
ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,
информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается
ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения
результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование,
подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических, машинных и других отображений
распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой
для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных
структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных
типов организационных моделей:
. математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем
математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных
имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой
оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой
сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения
распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей.
. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в
оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами
организационных систем и характеристиками организационных структур
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть
основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
34. Оценка эффективности организационных проектов
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и
проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры
определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный
набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух
направлений оценки ее функционирования:
. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения
плановых заданий);
. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной
структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения
конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее
функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по
совершенствованию организационной структуры служит возможность более
полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат
на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок
превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет
выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который
принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые
могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.
Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими
эффективность организационной структуры эталонного варианта системы
управления.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов,
которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых
вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка
организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а
также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений,
или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании
количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и
его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты
на управление
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной
структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут
использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности
проектируемых вариантов организационных структур.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании
системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,
являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей
системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности
управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы
управления и ее организационной структуры допускается использование не
связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их
выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
35. Корректировка организационных структур
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями
является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения
о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как
часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные
преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая
уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие
их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в
комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или
разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причиной необходимости разработки нового проекта
организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению
роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся
внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.
Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и
уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов
управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие
руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной
деятельности предприятия заключается в определенных недостатках
организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается
функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности
работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и
процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не
приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным
средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций,
корректировки и уточнения в формах организации.
Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и
устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда
высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы,
единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена
руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа
руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры.
Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не
соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента
продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении
размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.
К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством
несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура
остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители
будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании
Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения
прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя
среда организации и рынок.
Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .
Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные
(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем
быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий,
сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход
к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное
улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления
небольших последовательных изменений .
Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на
базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре
организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической
сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного
проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело
со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.
Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение
существующей структуры фирмы:
Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.
Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную
тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.
Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный
выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности
фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней
средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения
издержек сверху.
Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов,
технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту
эффективности.
Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,
когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент,
наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом
случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем
ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях
высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых
изменений в будущем.
Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки
организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к
двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для
реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого).
Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в
конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую
прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и
конкурентоспособной.
37. Этапы и методы реорганизации
1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходимости реорганизации,
Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,
Планирование изменений
Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение
целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и
заинтересованности, Создание системы управления изменениями
Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -
выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, Планирование и
измерение необходимых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка
модели текущего состояния организации, Выявление видов деятельности
организации, Составление структурной схемы организации, Выявление
приоритетных процессов
Методы: Моделирование поведения потребителей, Метод измерений и оценок ,
Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного
процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель
этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести
к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа
— дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание
технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в
процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются
модели взаимодействия социальных и технических элементов.
Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является
выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального
проектирования производится описание компании, ее кадрового состава,
характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации,
разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов
Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их
обучению и образованию, новой расстановке персонала.
Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка
экспериментальной версии и законченного производственного
реорганизационного проекта
38. Организация слияния компаний
1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в
результате которого образуется единая экономическая единица из двух или
более ранее существовавших структур .
Основные причины слияний следующие:
- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как
организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей),
выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше
механической суммы активов составивших ее частей.
- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты,
так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового
результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата
деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое
целое.
- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в
этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать
определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты
трансакции.
- Покупка активов по цене ниже стоимости.
- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания
становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.
- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в
компании, но и на рынке.
Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1) горизонтальные,
2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы слияний, за
исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как
соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе,
когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и
конгломератах.
Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие
одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо
предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает
форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению,
самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и
вполне апробированным понятиям.
39. Эффективность организационных изменений (см. №37)
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных
ресурсов. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности,
означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате
ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем
существуют и определенные отличия.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов
концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым
условием производительной деятельности организации, и производительное
использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для
эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность
общества в результатах деятельности организации.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в
пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как
частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории
как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры,
можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и
на этой основе представить общую модель эффективности организационной
структуры.
В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов
системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует
определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по
приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая
определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2)
производительное использование вводимых факторов производства по отношению
к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное
выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в
организацию; 6) подчинение правилам поведения; 7) удовлетворение
разнообразных интересов отдельных людей и их групп. Каждый из этих видов
деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы—процесс—выход
продукции» и приспособление к внешней среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой
мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.
Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности,
охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и
адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное
подразделение) коммерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление
персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и
развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводимыми
ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны
оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.
40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.
Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые
используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют
интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и
эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.
Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку)
существует организационное знание. В состав последнего входят религиозные и
ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению,
история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и
коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания.
Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует
рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники
предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия
могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в
накопленном опыте.
Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что
люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная, часть
знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание
часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное
знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах,
отражено в справочниках, легко коммуницируется.
Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний
выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров –
соперничающие и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по
научным исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру.
Внешний трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми
оно не располагает или выработка которых требует больших затрат труда,
времени и средств.
Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их
группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных
границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через
национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в
рамках частных бесед до специальных трансферных проектов в масштабе всего
предприятия.
УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства
группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища
данных. Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором,
включающим в себя поведенческие, организационные, культурные элементы.
Нельзя ждать хорошей отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не
заинтересованы в обмене информацией, знаниями друг с другом, или когда в
организации ограничивается движение информации и знаний.
Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование),
реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.
УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний,
определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных
таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и
сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.
41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры
компании.
Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию
выделяются формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из
статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную
организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером
такой группы являются разного рода организации: банки, предприятия,
политические партии, профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего
первичные группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие
формализации статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей,
соседи и т.п. Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное
воздействие на поведение потребителя. Вторичные неформальные группы могут
включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни, например любителей
зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные группы
чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.
Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам
группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты
потребления, принятые в этой группе.
Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы
в процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания
в группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену
данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер,
но постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во
внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного
свободного выбора.
Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского
поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для
выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.
Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение
другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за
подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций
Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение другого
посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть
посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность
оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли,
что группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов
определенного поведения.
Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение
индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с
ней сблизиться.
Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство
сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития,
групповые ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с
логотипом или нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который
есть в голове и сердце каждого сотрудника.
Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может
быть выполнено только одним способом:
|
