Ответы на билеты - Теория организации - Скачать бесплатно
контроля по каждому направлению деятельности;
. использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной
разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звенье]
(бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.
Недостатки:
. медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды
поведение потребителей;
. противодействие инновационным (новшество) изменениям;
. отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого
уровня формализации;
. бюрократический тип управленческого решения.
4. Диагональная структура управления. В связи с изменением требований
внешней среды, ростом организаций, диверсификации их деятельности и
повышения уровня конкуренции заставляет менеджмент сконцентрировать
свои усилия на создании организаций, ориентированных на потребителя. В
менеджменте подход к перестройке и формированию структур, основу которых
составляет видение в составе организаций производственных отделений
(подразделений) как самостоятельных объектов управления (отделения -
дивизий). Ключевыми фигурами в управлении организациями с диагональной
структурой управления становятся руководители подразделений.
Структура строится по одному из следующих критериев:
. по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники);
. по видам и типам рынков, с ориентацией на потребителя - потребительская
или рыночная специализация ( Самсунг вьшускает телевизоры, телефоны и
др и каждое производство ориентировано на своего потребителя и
руководителями становятся независимые друг от друга менеджеры, они
подчиняются только головному совету);
. по географическому, пространственному признаку, т.е. разбиение происходит
на основе локализации отдельных регионов, стран, частей света.
Например производство табачной продукции на севере, юге, востоке и западе
одной фирмой учитывает специфику потребления определенных видов продукции
в конкретном регионе.
Достоинства:
наибольшая приближенность к потребителю;
независимость, минимизация риска от возможных неудач в коммерческой и
производственной деятельности;
возможность создания эффективных локальных информационных систем; свобода
руководителей подразделений в выборе организации производства и сфер
производственной деятельности.
Недостатки:
. Сложность в обеспечении централизации (змей с 7-ю головами, трудно
координировать работу между собой; между отделениями, которые разнесены
территориально);
. сложности в подборе и расстановке управленческих кадров,
менеджмент (назначить местного или послать кого-то в длительную
командировку);
. сложности формирования и координация реализации стратегических,
тактических и оперативных планов.
5. Матричная структура управления. Наиболее связана с инновационными,
маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная
структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных
организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в
составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется
на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько
нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старому
начальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение
работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).
Достоинства:
- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на
потребителя, удовлетворение его запросам;
- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного
человека, чтобы он его удовлетворял);
- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми
устанавливаются отношения кооперации;
- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов
трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к
решению, но и в его результате
- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;
- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для
достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта,
эффективность достижения конечного результата).
Недостатки:
- возможные конфликты между руководителями функциональной группы
и
матричной структуры;
- возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей
основной профессиональной деятельности;
- отсутствие контроля между распределением заданий
функциональных и матричных структур;
- отсутствие контроля за поведением исполнителей;
- отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной
деятельности данных структур;
- ослабление действующих функциональных служб за счет отбора
наиболее квалифицированных специалистов.
6. Хоть это и не совсем верно, но можно рассмотреть еще и Бригадная форма
организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного
продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном
процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением
этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и
составляет не более 30 человек.
Основные требования, предъявляемые к бригадной организации труда:
автономная работа бригады, в состав которой входят исполнители разного
уровня (менеджеры, инженеры, рабочие), полностью отвечающие за работу и
получающие вознаграждение за конечный результат деятельности;
самостоятельное принятие решений и координация работ с другими бригадами;
замена жестких связей на гибкие, т.е. возможность привлечения в бригаду
работников других подразделений.
24. Законы организационных структур.
1. Закон самосохранения
2. Закон развития
3. Закон синергии
4. Закон информированности
5. Закон гармонии
6. .Закон анализа синтеза
Суть всех этих законов одна та же это те реальные законы любой
организационной системы, которые определяет жизнестойкость организаций, ее
направленность. Это азбука всей науки менеджмента. Нельзя управлять
законами, происходящими в естественном мире, но учитывать их в своей
практике необходимо.
1. Закон самосохранения,
Каждая организационная система стремиться сохранить себя (выжить),
используя для этого всю совокупность и комбинацию внутренних и внешних
ресурсов, т.е. максимизировать свой совокупный потенциал.
Когда создается организация, то у нее существуют как внутренняя цель,
которая позволяет организации соответствующим образом функционировать
внутри самой себя, так и внешняя цель, которая наиболее важна и которая
определяет на сколько данная организация способна удовлетворить внешние
потребности среды. Т.е. для того, чтобы организация выжила, она должна быть
кому-то нужна, должна быть востребована внешней средой. Это необходимое
условие. Достаточным же условием является способность так сгруппировать
свои внутренние ресурсы, чтобы организация достойно могла проявлять себя во
внешнем рынке, т.к. она не обособлена, а находится во взаимодействии с
такими же организациями. (На примере человека: либо человек
совершенствуется изнутри, либо приспосабливается к внешней среде путем
изучения свойств этой внешней среды.). Организация может потерпеть кризис,
когда ее внутренняя структура была неустойчивая и совокупность ресурсов не
обеспечивала выживаемость организации или же когда внешняя среда была
настолько сильна, что организация не смогла соответствующим образом
адаптироваться. В организационной системе происходит разбиение на 2
подсистемы: управляемая и управляющая. Это деление объективно необходимо
для выживания организации, и предполагается, что управляющая подсистема
возьмет на себя функцию самосохранения, т.е. дирекция или высший менеджмент
занимаются обеспечением этих условий. ( На примере человека: таковыми
являются наши знания, опыт, ум).
К компонентам внутренней среды организации относятся следующие ресурсы:
1) Персонал (уровень профессиональной и квалификационной подготовки,
культурный и образовательный уровни).
2) Техническая и технологическая подсистема организации (производство,
оборудование и т.п.) Материальная основа существует как в банке так и в
туристической фирме.
3) Социальная среда (условия труда, организация труда). Приятнее работать в
хорошо оформленном офисе на хорошо оборудованном рабочем месте.
4) Уровень социально-психологических отношений в коллективе (конфликтность,
взаимопомощь, удовлетворенность работой). Организация без конфликтов не
бывает. И если оно есть то необходимо управлять ими, т.к. конфликты могут
привести не только к отрицательным, но и к положительным последствиям.
5. Управление финансовыми потоками (показателями финансовой и бухгалтерской
отчетности), т.е. на сколько; рационально и оптимально будут распределены
финансовые н потокиi настолько и зависит совокупный потенциал организации)
6) Подсистема материального и морального стимулирования, подсистема
стимулирующей мотивации (программа долгосрочного мотивирования: работников,
управление статусным положением, карьерой и т.п., т.е. что надо
сделать, чтобы в данной организации было престижнее работать, чем в
аналогичной).
7) Структура управления организацией (способ построения
организационной структуры, подготовка и реализация управленческого
решения).
Информационное обеспечение организации (система информации,
информационные потоки). Одной из основных причин существования менеджмента
является недостаток ресурсов в организации. Задача менеджмента заключается
в том, чтобы не просто совершенствовать каждую из этих систем в
отдельности, а найти способ комбинаций этих различных ресурсов для
достижения максимального потенциала, т.е. менеджер за счет своей
компетенции, своих знаний сможет скомбинировать недостаток ресурсов и
уменьшить уязвимость организации.
Внешние факторы организационной системы:
1) Уровень конкурентной среды (степень конкуренции, маркетинговвая
деятельность
2) Уровень научно-технического прогресса, инноваций.
3) Политическая среда организации
4) Экономические мотивы
5) Уровень законодательства (налогового, арбитражного, административного и
т.д.)
6) Уровень образовательной и культурной среды
7) Факторы международной политики и макроэкономики
Закон самосохранения организации является основополагающим и все другие
законы как общие так и специфические предназначены для его реализации.
2. Закон развития.
Каждая организационная система стремится достичь своего
максимального суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного
цикла организации. Основные этапы:
- Возникновение
- Развитие
- Стабилизация
- Совершенствование
Упадок
Для закона развития более важным является понимание процесса развития.
Проблемами развития занимается философская наука - диалектика. Основные
законы диалектики: закон единства и борьбы противоположностей, закон
перехода количественных изменений в качественные, закон отрицания
отрицания.
Развитие бывает прогрессивным и регрессивным.
Прогрессивное развитие - переход от низшего к высшему, от простого к
сложному, от менее совершенного к более совершенному.
Прогресс и регресс как изменения в организациях носит целостный характер,
они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Т.е. без прогресса нет регресса.
Организационные изменения, развитие в организации не имматентны, т.е. не
присущи организации.
5. Закон единства анализа и синтеза.
Под анализом понимается разбиение целого на такие составные части, чтобы
при их обратном объединении образовывались новые формы целостности. Также
под анализом понимается разбиение целого на части, представление сложного в
виде простых составляющих, а также компонентов для получения совокупного
эффекта. Под синтезом понимают такое соединение, когда из простых
составляющих получается такое : объединение, которое может не равняться
составляющим ( эффект энерджентности).
Формулировка законов:
Каждая организационная система стремится настроиться на наиболее экономный
режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или
последовательности выполняемых функций. В процессе реализации данного
закона происходят изменения:
1)за счет постоянных совершенствования структур управления и организаций;
2) за счет изменения влияния условий, факторов внешней среды
Основы для получения реального состояния организационной системы, а также
определение факторов внешней среды в менеджменте используются методы
исследования систем управления, т.е. построение экономико-математических
моделей поведения организаций.
В совершенствовании систем управления анализ обычно предшествует синтезу.
Однако, при проектировании организаций встречаются случаи когда синтез
предшествует анализу. Например при моделировании вариантов построения
холдингов, финансово-промышленных групп. В этом случае сначала объединяют
несколько компаний или подразделений и оценивают результаты совместной
работы. Если эти результаты не удовлетворительные, то происходит новое
объединение с последующей конечной оценкой. Таким образом анализ в теории
организации включает две основные процедуры:
1) разбиение целого на части;
2) улучшение функционирования каждого из этих частей. Синтез также
включает две процедуры:
2.1) согласование характеристик выделенных частей и объединение их в
одно целое
2.2) анализ как процедура улучшения характеристик выделенных частей
организации и согласование этих характеристик в большей степени
относится к теории менеджмента, а разделение и объединение -
непосредственно к теории организации.
При анализе - синтезе необходимо учитывать степень зависимости частей друг
от друга. При этом возможно три варианта:
1) выделенная часть слабо зависит друг от друга, но сохраняет свои главные
свойства
2) выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют основные
свойства, которые необходимо в дальнейшем учитывать
3) выделенные части сильно зависят друг от друга и при их разделении
теряют основные свойства, т.е. становятся неспособными выполнять свои
основные функции.
Таким образом, при объединении целого из составляющих необходимо учитывать
степень будущей зависимости частей друг от друга.
Как и в случае разделения учитываются три возможности при объединении:
1) объединяемые части слабо зависят друг от друга и они не улучшают
функционирование объединяемых частей в рамках целого
2) объединяемое участие зависит друг от друга и при объединении могут
несколько усилить или ослабить функционирование объединяемых частей в
рамках целого (синергитический эффект)
3) объединяемые части зависят друг от друга и при объединении могут
существенно влиять друг на друга (синергитический эффект)
6. Закон пропорциональности композиции.
Каждая организационная система в процессе своей деятельности стремится
приобрести, создать или сохранить свои организационные структуры. В
процессе функционирования организационная система за счет управляющих
воздействий старается перегруппировать, настроить, соотнести свои ресурсы,
чтобы получить максимальное значение совокупного потенциала. Процессы
дисгармонии, т.е. непропорциональности в функционировании и развитии
уменьшают положительный эффект синергии, а также может привести к кризисным
явлениям.
Закон: неорганизованность можно рассматривать как оптимальную структуру,
т.е. такое соотношение ее составляющих, которое в максимальной степени
реализует заданный потенциал. В таком случае адаптивность
(приспособляемость) организационной системы рассматривается как оптимальное
соотношение удовлетворения функций организации. Закон пропорциональности
наиболее ярко отражается в бизнес-плане предпринимателя или бизнес-
проектах. Именно соотношение основных выходных параметров и входных
ресурсных позволяет оценить степень реализации функций, целей организаций.
В этих планах обязательно присутствуют оценки соответствия заявленных целей
и возможностей, из пропорции. В самом общем виде вопросы планирования
должны рассматриваться с точки зрения закона пропорциональности.
25. Специфические законы организаций.
В организационной системе в процессе функционирования приобретают
индивидуальный особый характер проявления. Это связано прежде всего с
уникальным набором факторов внешней и внутренней среды. Если функциональная
цель организационных систем имеет, как правил, идентичный (одинаковый)
характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят
характер особых, специфических.
Специфические законы:
1. Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует
наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и
управления.
Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании
технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств
персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений
(климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное
общество со своим населением, территорией, иерархией.
Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в
целях достижения главных стратегических функций.
ВЫВОД - Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:
1) получить достоверную информацию о деятельности данной организации;
2) выявить имеющиеся факторы влияния, воздействия;
3) определить способы управления имеющимися ресурсами и в частности
социальными;
4) осуществлять процессы управленческого воздействия в режиме мониторинга
данных факторов;
2. Закон социальной гармонии. В каждой организационной системе развитие
социальной сферы, учет человеческого фактора влияет на эффективность
деятельности организационной системы.
Основные механизмы данного закона:
1) снижение конфликтности в организации;
2) соотношение уровня удовлетворенности трудом (работников);
3) повышение трудовой активности;
4) участие работников в управлении
5) совершенствование информационных (коммуникативных) связей как по
вертикальной, так и по горизонтальной системе построения организации;
6) повышение совокупного потенциала организации за счет более высокого
уровня маркетингового соответствия.
3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие
уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение
эффективности организации в соответствии с временными, производственными, о
чаш финансовыми и прочими характеристиками организации.
Основные принципы статического состояния организации:
1. принцип приоритета цели в системе взаимодействия: цель, задача,
функция, структура, персонал. Наивысший приоритет должна иметь цель.
2. принцип приоритета организации над структурой;
Принципы динамического состояния организации.
1. Принцип приоритета персонала в системе: цель, задача, функция, структура
персонал. Приоритет должен быть персонал, структура, функция, задача,
цель.
2. приоритета структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики
организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за
счет изменений структуры.
26. Характер отношений людей в развивающейся рыночной экономике, механизм
доверия в экономике и в организации
Характерными чертами рыночной модели являются: 1) свобода экономических
субъектов, 2) свобода выбора деятельности субъектом, 3) свободное
ценообразование, 4) совершенная конкуренция как форма существования
экономических субъектов, 5) прибыль как основная цель деятельности
экономических субъектов.
Специфика межкультурной коммуникации заключается в том, что в ней
определяющим становится эмпатический подход, т.е. мысленное,
интеллектуальное и эмоциональное проникновение во внутренний мир другого
человека, в его чувства, мысли, ожидания и стремления. Эмпатия основывается
на предположении, что в одинаковых обстоятельствах все люди переживают
одинаковые чувства и ощущения и это позволяет им понять другие точки
зрения, идеи и различные культурные явления. На этом основании возникает
способность человека представить себя на месте другого человека, принять
его мировоззрение, понять его чувства, желания, поступки. Здесь все
основывается на опыте другого человека, а не нашем собственном. Основные
характеристики эмпатии: внимательно слушать, что тебе говорят; стремиться
понять, как чувствуют себя другие люди; иметь искреннюю заинтересованность
в том, что должны сказать другие; проявлять сочувствие к нуждам других
людей;
обладать способностью понимать точку зрения другого. В психологии
существуют специальные методы, с помощью которых можно повысить
чувствительность людей к переживаниям друг друга. Одним из них является
метод подстройки, который часто интуитивно применяют многие люди, пытаясь
понять coстояние другого человека. Он заключается в том, что нужно
noпробовать максимально близко подстроиться к партнеру через подражание его
внешнему поведению: принять подобную его позу, перенять свойственный ему в
данный момент темп речи и т.п. Если удается это сделать, то открываются его
переживания и возникает чувство понимания партнера.
Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются
последующим направлениям:
. доверие населения проводимым экономическим реформам;
. доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам,
компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);
. доверие государственных органов власти частным институтам;
. доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;
. доверие частных структур друг к другу;
. доверие между партнерами деловых отношений;
. доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;
. доверие руководителей друг к другу;
. доверие между структурными подразделениями организации.
В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между
коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной
реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной
совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться
мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших
руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических
задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных
решений и др.
27. Мотивация. Понятие организационного поведения и организационной
культуры
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его
мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.
Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для
побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение:
внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее
(чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах
психологии в поведении людей.
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для
привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных
типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников,
клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или
ослабевают под действием репутации компании.
Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):
1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения
устанавливаются, превносятся сверху);
2. Зависимая переменная - к-ра предприятия развивает свою собственную
динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - к-
ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для
организации с определенным стилем управления.
Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:
1. классовая, этическая, расовая;
2. хар-р и содержание труда;
3. система стимулов.
Принципы формирования организационной к-ры:
Организационная культура - это комплекс разделяемых работниками фирмы
мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способ ведения бизнеса,
обусловл. индивидуальной компанией в большей степени.
1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние Среды,
окружающей предприятие: политика, эк. ситуация;
2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую
важность;
представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности
фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;
3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.
28. Конфликты, их значение в деятельности организации. Стиль руководства и
типы руководителей.
1. Руководитель организации - это человек, который одновременно с
обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет
своими подчиненными.
Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.
Выделяется автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.
Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.
Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он
обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.
Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии
решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле
обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически
полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей
работы и контроля за ее результатами.
В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на
сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства
ориентируется или на деятельность, или на людей.
Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-
авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и
основанная на участии.
2. Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут
представлять как отдельные лица, так и группы лиц
Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам
конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных
неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-
функциональных организациях, поскольку проектная группа является
подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить
организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две
категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2)
конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний
в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную
продолжительность.
У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных
ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях,
различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и
жизненном опыте, плохие коммуникации.
Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных
специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями
приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной
проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией
работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие
результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации
происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко
складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное
направление работы организации, в то время как функциональный руководитель
сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На
исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены
которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных
подразделениях.
Методы разрешения конфликта.
Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и
межличностные.
В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:
Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких
результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,
процедуру и правила достижения результатов.
Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм
? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией
облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно
знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это
управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь
между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские
совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении
усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и
контролируемой вышестоящим руководителем.
Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех
людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.
В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:
Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций,
которые могут вызвать противоречия, разногласия.
Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так
важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к
солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт
сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что
может вызвать "взрыв".
Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется
мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он
подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны.
Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению
проблемы.
Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения
конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта
и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.
29. Признаки хорошего владения искусством управления, влияние культуры на
эффективность организации
Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс
организации.
- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой
конкуренции.
- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться
поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи
дирижирования "информационным оркестром".
- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
- Ориентация на будущее.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют
|
