Социально психологический климат в трудовом коллективе. - Психология - Скачать бесплатно
противоречивыми по своему характеру социально – психологическими следствиями
и последствиями. Последнее связанно с ростом сложности, темпов и ритмов, а
соответственно и психической напряженности как труда, так и всей многогранной
жизнедеятельности людей. Отсюда же вытекает и постоянно возрастающий уровень
требований к социально – психологической культуре межличностных отношений, к
чему человек может оказаться по тем или иным причинам психологически недостаточно
подготовленным.
Нельзя при этом не учитывать реальность существования категории лиц, не только не
заинтересованных в своей работе, но и способных оказать вредное влияние на
окружающих.
Из сказанного мы видим необходимость сознательной активности, направленной на
поддержание, регулирование и формирование благоприятного социально –
психологической атмосферы коллектива.
Эта активность может развиваться как одновременно, так и последовательно в
нескольких направлениях:
1. направление относительно стихийного, хотя и активного содействия самих
членов коллектива создание наиболее благоприятной социально –
психологической атмосферы совместной деятельности;
2. в направлении достаточно организованной и целеустремленной работы
руководства первичного коллектива, направленной на оптимизацию климата, исходя из
накопленного практического опыта;
3. в направлении такой работы администрации, которая бы, кроме собственного
практического опыта, опиралась еще и на современные данные и достижения социологии
и социальной психологии. В последнем случае имеется в виду наиболее высокий
уровень регуляции и формирования социально – психологического климата на
основе соединения достижений науки и практики.
Остановимся несколько подробнее на каждом из этих направлений, связанных с
реализацией различных форм и уровней активности, направленной на совершенствование
социально – психологического климата первичного коллектива.
Преодоление нездорового и создание благоприятного психологического климата
предполагает прежде всего преодоление тех барьеров психической напряженности и
сопровождающих их отрицательных эмоций, которые могут возникнуть в процессе
общения между людьми. Способы преодоления психологических барьеров в процессе
межличностного общения весьма разнообразны. На уровне обыденного сознания и
собственного житейского опыта людей уже давно отстоялись определенные механизмы
разрядки отрицательных эмоций и преодоления психологических барьеров напряженности
межличностных отношений.
Если к числу общих механизмов психологической разрядки можно отнести всевозможные
способы развлечений и увлечений, в частности спортивное «боление»,
всякого рода коллекционирования и т. д., то к числу специфических способов
психологической разрядки напряженности в межличностных отношениях может быть
отнесена практика выяснения и налаживания личных отношений.
Наряду с многочисленными и общепринятыми и если неполезны, то во всяком случае
социально безвредными способами подобного общения (знакомства, встречи, хождения в
гости и т.п.) существуют и такие, которые способны нанести моральный и физический
ущерб людям. К числу последних относятся налаживания или выяснения личных
отношений, основанная на злоупотребление спиртными напитками, смысл которой в
основном сводится к тому, чтобы восстановить утраченный или установить
отсутствующий эмоциональный баланс взаимоотношений между общающимися индивидами.
Подобная форма контактна, безусловно социально – психологическая по своему
характеру, свидетельствует об определенной остроте проблемы духовного климата
человеческого общения, культуры человеческого контакта.
Известно, что социально – психологический климат складывается под влиянием
всей системы социальных отношений, существующих под влиянием всей системы
социальных отношений, существующих в нашем обществе. В каждом отдельном коллективе
он зависит также от многих факторов: от успехов и достижений коллектива, от
организации труда и стиля руководства, от форм и методов материального и
морального стимулирования, от организации быта работников и всей сферы
обслуживания.
Даже настроение каждого участника члена коллектива и неожиданные перемены его
следует учитывать в числе факторов, могущих оказать существенное влияние на
морально – психологическую атмосферу коллектива в целом и психическое
состояние каждого отдельного участника. Обладая способностью предаваться другим,
заражать окружающих, психический настрой даже одного из членов коллектива может
оказаться одной из причин не всегда желательных перемен и в настроении других.
Все это ставит руководителя перед настоятельной необходимостью овладения
социально – психологическими знаниями с целью создания наиболее
благоприятного климата в своем коллективе.
В следующей главе мы будем рассматривать стили управления руководителя и его
влияние на жизнедеятельность коллектива.
Глава 2. Стили руководства трудовым коллективом и его влияние на социально -
психологический климат
2.1. Стиль управления руководителя коллективом
Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным
дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее
настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в частности,
общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в
зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль
руководства.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения
руководителя по отношению к сотрудникам, чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о
выполнении задачи - все отражает стиль руководства .
Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные
психологами и социологами, позволили выявить несколько наиболее часто
встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократический,
демократический и либеральный.
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически
проводить в жизнь один стиль невозможно.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он «все знает сам» и не
терпит возражений. Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации. Он
никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях. С
сотрудниками неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к
поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Автократ способен
менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери в
кабинеты своих подчиненных. Людей он считает пешками, чванлив, груб, безжалостен.
Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия.
Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться
тот, кто умеет отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни,
интриги и доносы. Некоторые работники многим ему обязаны, он не только пугает и
наказывает, но и награждает. Однако такая система самостоятельности не
воспитывает, со всеми вопросами помощники, заместители и начальники бегут к
«главному». Если в фирме президент–автократ, то он всех
будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху.
Никто толком не знает, что он сказал и как он будет реагировать на те или иные
события. Он непредсказуем.
Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов
и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия
автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос, и в конечном счете,
влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который
он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но
и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и
работают не с полной отдачей. Такой погонщик может купить часы мускульной энергии,
но купить уважение нельзя - это нужно заработать.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на уровне
«взрослый» – «взрослый». У руководителя и
подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания.
Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый
сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не
опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи
руководство группой может передаваться от одного участника к другому.
Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем,
вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ
старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и
правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не
перекладывает на подчиненных Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников
по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а
убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие
улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для
себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы
приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.
Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать
рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое
внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает
условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и
тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как
своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и
воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом
случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на
способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью,
невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь
действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от
ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно
компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы
непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое
решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал,
часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно
реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их
работу.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять
подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в
интересные командировки без видимой необходимости.
Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого
подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемости
перехода руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то
попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что
обуславливает крайне низкий результат работы и максимальное количество конфликтов
и проблем.
Стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и
ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития
подчиненных и коллектива .
Как выше замечалось в любой организации может возникнуть конфликт. И
в зависимости от особенностей поведения руководителя в сложных ситуациях, можно
выделить 5 типов:
1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой;
2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта;
3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты –
мне»);
4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое
решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
5) избегание конфликта, уход из ситуации.
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения
руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества».
Крайне неблагоприятными стилями является «избегание»,
«доминирование», «уступчивость», а также
«компромисс». Они позволяют достичь лишь временного решения конфликта,
позднее, он может появится вновь.
Еще один критерий эффективности руководителя, это степень авторитета
руководителя. Выделяются три формы авторитета руководителя:
1. формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав,
которые дает руководителю занимаемая должность;
2. моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя;
3. функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя,
деловым качеством и его отношением к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет приводит, как правило, к потере его влияния на
сотрудников, что вызывает в качестве ответной реакции агрессивную реакцию со
стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического
климата и результатов деятельности коллектива.
В данном параграфе мы рассмотрели стили управления руководителя, их
характеристики и влияние на сотрудников и на их деятельность.
В следующем параграфе мы будем выявлять наилучшие пути управления коллективом для
более эффективной деятельности сотрудников и организации.
2.2. Управление коллективом и социально психологический климат
Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество
группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой
продукт развития группы, существующих внутри определенной системы социальной
деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как
коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические
характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и
представляющие особое значение для ее членов.
Можно выделять основные характеристики, которые указываются различными авторами
как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив - это объединение
людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле
коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например
группа преступников).
Во - вторых добровольный характер объединения, причем под
«добровольностью» здесь пожимается не стихийность образования
коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто
«задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее
входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.
Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том,
что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей
организацией, распределением функций, определенная структурой руководства и
управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений
между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а
вместе с развитием коллектива.
Чтобы группу сотрудников можно было назвать коллективом, нужно
начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное
объединяющее средство. Сначала эти цели необязательно должны быть большими и
сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха.
Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху.
Ничто так не сплачивает коллектив, как поиск решений, поэтому с людьми нужно
как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать,
по-новому потенциал коллектива.
Существуют два типа коллективов формальные и неформальные. Формальные создаются
руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения
какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находится в рамках
иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и
межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных
подразделений, совместного поиска важных решений.
Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество
неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же
самые сотрудники коллективов для достижения своих собственных целей далеких от
официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все
больше точек соприкосновения.
В любом коллективе существует так называемая «шкала престижа»,
где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко
не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной «табели о
рангах». Часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе
пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных
должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.
Лидер и руководитель это не одно и то же. Различие тут такое же, как
между формальной и неформальной группой. Лидер — это такой человек,
который по отношению к группе может рассматриваться как его зеркало. Им
может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно
в данной группе. Поэтому пересаживание лидера в другую группу или его назначение
сверху в качестве руководителя малоэффективно.
Силу всякого коллектива составляет его сплоченность, которая зависит от умелого
управления руководителя. Формально или неформально сложившийся коллектив, может
быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя,
может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно
отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и
перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она
может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого
организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по
себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные
результаты даже в ущерб другим.
Опора руководителя на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от
тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы
полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового
решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.
Для руководителя коллектив — главная опора в его работе. Ведь коллектив
потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме
того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато
вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В
коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и
существенно повышающий общую эффективность работы.
Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и
воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе,
посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую
среду.
Итак, мы видим четыре основных фактора, влияющие на эффективность работы
сотрудников:
1) организационные - статус, размер и состав коллектива;
2) среда, в которой функционирует коллектив, состояние коммуникаций в конкретное
место, где коллектив работает;
3) важность и характер задач, стоящих перед людьми;
4) свобода организации собственной работы, позволяющая сотрудникам на деле
трудиться более слаженно и заинтересованно .
Также мы выделили основные пути обеспечивающие эффективную работу
коллектива:
1. Прежде всего как у формального, так и у неформального коллектива должен быть
сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Каждый коллектив, как правило,
имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее
каждодневным поведёнием Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся
в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего
добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких
групп.
2 Успех коллективу обеспечивает нормальный морально -психологический климат в
нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение
разногласий; нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был
разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность
работы.
Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на
окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с
помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий — от собраний и
совещаний до вылазок на природу и устройства торжественных обедов.
Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта,
консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на
человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и
механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность.
3. Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно
других членов прямо и честно. Вряд ли какая другая профессия в обществе
столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей,
использующих свою, власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их,
очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие:— вот
ключ к становлению здорового производительного коллектива. Доверие
рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и
профессиональной слабости ликвидируются.
Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении
руководителя. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои
нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаем к
работе, против своего желания он теряет способность выразить скрытую в нем энергию
и одухотворенность. Задача обладающего интуицией руководителя состоит в том, чтобы
высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации.
Это показывает на языке науки управления заботу руководителя о мотивации
подчиненных.
4. Коллективные цели, как правило, предполагают получение высоких результатов, а
последнее требуют соответствующих норм и стандартов, которые показывают, какое
поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм
отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а
также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.
5. Для хорошего коллектива характерно постоянное пребывание в состоянии
поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком
коллективе внутренней потребностью людей, стимулирует развитие индивидуальных
творческих способностей каждого сотрудника. Эффективное управления зависит
от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе
творческую атмосферу.
Итак, общие закономерности управления и эффективно функционирующего коллектива
таковы.
— коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в
отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;
— условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных
межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;
— последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе
управления руководителя и неформального лидера группы .
Необходимо правильное использование социально - психологических методов
руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают
непосредственный контакт, они не продолжительны, не требуют специальных условий.
Это убеждение, принуждение, указание на образец поведения. Косвенные методы не
требуют прямого контакта руководителя с исполнителем значительно более
продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для
воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод
изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования.
Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива важнейшая
цель руководителя.
Психологический климат - преобладающий психологический настрой,
совокупность отношений членов группы к условиям и характеру совместной
деятельности (эмоциональное и формально - деловое отношение); к коллегам, членам
коллектива (горизонтальные официально-деловые от ношения и межличностные отношения
симпатии — антипатии, уважения — непризнания); к руководителю
коллектива (отношения по вертикали: официально-деловые и межличностные играют
ведущую роль в степени удовлетворенности работником, в психическом самочувствии
сотрудника). Конфликтные отношения с руководителем часто завершается уходом
работника из коллектива. Взаимоотношения подчиненных с руководителем,
психологический климат коллектива, результаты его работы зависят от стиля
управления, реализуемого руководителем.
2.3. Причины не эффективного руководства коллективом
Исследователи пришли к некоторым обобщениям относительно содержания
деятельности современного руководителя. Эти обобщения позволяют выделить те
способности и умения, которые требуются от умелого, грамотного, эффективного
руководителя в настоящее время и в будущем.
М. Вуддок и Д.Френсис на основании исследования, выделяют одиннадцать факторов,
которые, по их мнению, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие
десятилетия .
1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в
большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых руководителей
требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных
убеждений и ценностей. Поэтому от современных руководителей требуется способность
прояснить свои личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от руководителей требуется четко
определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для
обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый руководитель
должен сам постоянно поддерживать собственный рост и развитие.
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их
решения зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и
эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают
необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание- Поэтому
руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение
ситуации.
7. Традиционные, иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное
управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, нс прибегая к
прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не
отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные
управленческие приемы, и многие руководители должны освоить иные подходы в
отношении своих подчиненных.
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников.
Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских
ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития
новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».
Поэтому руководителю требуется умение помочь другим в быстром изучении новых
методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких
людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому руководитель должен уметь
создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными
и результативными в работе,
Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие руководители
ищут какого-либо руководства. К несчастью, многие управленческие рецепты,
разработанные в прошедшие годы, не годятся для наших дней. В этой книге вы найдете
практический подход к управлению, исследующий и определяющий именно те
характеристики и навыки, которые необходимы руководителям, если они хотят не
только уцелеть и выжить в мире конкуренции и борьбы, но и добиться успеха в XXI
в.
Итак, какова же основная концепция ограничений, исходя из данных исследований уже
названных нами выше авторов книги "Раскрепощенный менеджер».
Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты
работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного
человека.
Все руководители имеют возможности развивать и повышать эффективность своей
работы, но по различным причинам, одна часть из которых видна невооруженным
глазом, а другая теряется в туманном прошлом, — у них есть также области
недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения.
В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного
саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ограничений,
препятствующих успеху и личному росту.
Современному руководителю любого ранга, руководителю любой квалификации крайне
полезно сосредоточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной
реализации всех личных возможностей. Поступая, таким образом, можно обеспечить
быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самих
себе.
В большинстве своем руководители достаточно проницательны и имеют определенное
представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как
система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации.
Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ
проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых
качеств.
Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как
будут выявлены ограничения саморазвития руководителей. Определение эффективного
управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.
Итак, в XXI в. управленческая деятельность потребует наличия у руководителей
следующих навыков и способностей:
• Способность управлять собой;
• Разумные личностные ценности;
• Четкие личные цели;
• Упор на постоянный личный рост;
• Навык решать проблемы;
• Изобретательность и способность к инновациям;
• Высокая способность влиять на окружающих;
• Знание современных управленческих подходов;
• Способность руководить;
• Умение обучать и развивать подчиненных;
• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные
требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере
имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для
оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы.
Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у руководителя,
возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть
выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.
1. Неумение управлять собой
Работа управленца трудна, полна волнений, а час¬то и стрессов. Каждый
руководитель должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и
бесценным ресурсом так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.
Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и
рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно
«разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки,
не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены
неспособностью управлять собой.
2. Размытые личностные ценности
От руководителей ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных
ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, руководителю
будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут
восприниматься окружающими как необоснованные.
Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие
ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая
готовность к нововведениям. Руководители, для которых неясны собственные основные
принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют
времени, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Смутные личные цели
Руководители влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся
возможности и выбирая те или иные альтернативы. Руководитель может быть
неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо
нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с
современностью.
Часто недооцениваются альтернативные вариан¬ты и упускаются, поэтому важные
возможности, а на незначительные вопросы уходят время и силы. Подобные
руководители обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других,
поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
4. Остановленное саморазвитие
Руководители способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако
некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они
недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым
способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их
деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной
безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие руководители ограничены
остановленным саморазвитием.
5. Недостаточность навыка решать проблемы
Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим
навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над
решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить
совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации,
планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и
мешают как размышлениям, так и действиям руководителя, ограниченного
недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода
Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и
способность к инновациям, Управленец с относительно низкой изобретательностью
редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и
использовать новые подходы в работе.
Подобные руководители зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности
или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность
требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий
экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе несмотря на
трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей
Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не
подчинен. Однако некоторые руководители не способны получить требуемые поддержку и
участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они
склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по
положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который
недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого
недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением
влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
До тех пор, пока руководитель серьезно не оценят эффективность того, как они
управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, не
способным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно
объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи, не способны
заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других, особенно
трудно им давать поручения.
Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий
стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен,
ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства
Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и
можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность
методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и
работают ниже своих возможностей.
Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы
расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад
руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается.
Руководитель, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных,
ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать
Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника, педагога,
воспитателя. Не развивая этого умения, руководитель не может довести показатели
работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению
четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто
работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации
формальны. Руководитель, которому не хватает способности или желания помогать
развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Низкая способность формировать коллектив
Для того чтобы добиться результатов, большинство руководителей должны
объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с
распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для
поощрения роста всей группы или ее членов.
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и
результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает
отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы,
мы говорим, что руководителя ограничивает низкое умение сформировать группу.
Вывод
Существенным элементом в общей концепции социально – психологического
климата является характеристика его структуры. В структуре социально –
психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений
– отношения людей к работе и их отношение друг к другу. Отношения друг к
другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в
системе руководства и подчинения.
Самым общим образом социально психологический климат коллектива можно
охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее
особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и
эмоциональный компоненты, оно так же характеризуется различной степенью
осознанности.
На самочувствие личности в коллективе, отражаются отношения личности к
определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и
межличностными отношениями в группе.
Высокая культура социального общения представляет собой достаточно многогранное
явление, которое включает в себя культуру восприятия и понимания, отношения и
обращения, сообщения и убеждения, влияния и взаимовлияния людей друг на друга в
процессе совместной деятельности.
Наиболее важным фактором влияющим на организацию климата, обычно называют стиль
руководства.
В связи с характером деятельности руководителя, со степенью его ориентированности
на развертывание репродуктивной или творческой, безличной, деловой, функционально
– ролевой или личностной активности подчиненных, можно судить об уровне
социально – психологического климата в коллективе.
Вся многогранная деятельность руководителя, так или иначе, сказывается на
психическом состоянии коллектива, на степени психической включенности в работу
каждого члена
|
