1
Виды организационных структур.
1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении
труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная
служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся
социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном
уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по
вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники
и технологии. На определенный период создаются органы управления которые
организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых
технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-
техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется.
2)Матричная структура управления. На определенный срок для обеспечения
реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и
управление по проекту. Линейная – для регулирующего воздействия по главным
направлениям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный
руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной
структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет
децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение
контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной
ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура
соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух
нездорового соперничества между руководителями программ; трудности в
приобретении навыков необходимых для работы по новому проекту.
2
Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем использования различных
методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия
на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3
группы методов. 1)Организационно распорядительные (ОРМУ,
административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях
хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и
авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др.
они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя
и подчиненного а также каждого звена и уровня управления. Должны
обеспечивать персональную ответственность каждого из работников управления
за исполнение воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой экономический расчет
основан на централизованном, плановом, директивном распределении и
перераспределении ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного
воспроизводства. Важен для ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев
принимает форму субсидий субвенций, дотаций. Дотации – денежные средства
убыточным предприятиям для покрытия убытков. Субвенции – денежные пособия
на целевое финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит
возврату. субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и
юридических лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на
использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и
рычагов, соотношение результатов и затрат в производстве и реализации
продукции. 3 вида хозрасчета. Самоокупаемость – безубыточность.
Самофинансирование – прибыль для дальнейшего развития производства и
социального развития коллектива. Полный хозрасчет – самоокупаемость,
самофинансирование и отчисления от прибыли на содержание вышестоящего
органа или государства. Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования:
финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность, з/п и др.
экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного
влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности работника, прибыль,
рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций
экономичность производства – общество. экономические рычаги можно
рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п –
уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность – уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства
– общество. 3)Социально-психологические методы представляют собой
совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи возникающие в трудовом коллективе а также на социальные процессы
протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к
труду, воздействуют на личность с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят
личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель –
положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное
средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем
биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы
изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие
решения. 4)Самоуправление – превращение человека, всего трудового
коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная материальная и
моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении всех аспектов
хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и контроле за
мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только самостоятельное
принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами коллектива.
Личная ответственность за выполнение решений.
3
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем
(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности –
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе
людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,
участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные
достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими
людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных
возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает
потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть
удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней
только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен
определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением.
Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию
высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в
причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками,
информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на
предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации –
признание и одобрение руководством результатов работы; возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности;
интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к
повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности:
хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с
подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не
вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании
уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более
содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень
компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к
управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении:
обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и
важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного
творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в
совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия
приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение
достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий
рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение –
удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать
результаты и создавать для этого необходимые условия; установить
непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями
и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей
выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры
оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации,
сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам
принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и
характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь
усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия,
продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности
вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие
человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и
результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и
потребностей.
4
Организационные структуры управления.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между
участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой
позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования
управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления
направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления
включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи
между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементы
структуры управления. Работник управления – человек, выполняющий
определенную функцию управления. Орган управления – группа работников
связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная
группа – коллектив работников управления с руководителем, но без
подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также
отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их
часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих
определенную ступень в системе управления организацией. Структура
управления характеризуется наличием связей между ее элементами.
Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней
управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по
определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные
связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые. Принципы
формирования организационных структур. Структура управления должна отражать
цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.
Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий
работников управления, которые определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в
направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя
ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными
ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями
и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к
организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от
принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без
искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при
наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость –
способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность
ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и
инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной
подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение
новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений
сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер
вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом.
Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост
непроизводительных расходов и управленческого аппарата.
5
Понятие коммуникации и ее виды.
Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей
вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие
руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе
«П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в
коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как
коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:
1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по
горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от
низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и
процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от
коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.
2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов
с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися
– коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь
имеет репутация.
Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится
2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением
задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем
эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие
способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без
руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные
комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не
противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи
оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда
руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о
сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие
перемещения и повышения.
6
Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры создаются
по воле руководства для организации производственного процесса. Задачей
этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с разделением
труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле самих
работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила
воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при
определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на
нет усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся
официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков
пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние
на его поведение.
7
Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.
Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс
управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,
организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы
следует признать результатом управления, »администрирования» Суть разраб-ых
принципов сводится к след-му:
1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность,
централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание,
справедливость, дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность
личных интересам общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров
одного уровня, планов, доброта и порядочность, кооперация, авторитет и
ответственность, единство руководства, стандартизация. 5.Классификация
предприятий. 1-по правовому положению: частные (единоличные) и объединение
предпринимателей, в свою очередь последние делятся на: объединение лиц
(командитное товарищество, полное тов-во), объединение капиталов
(акционерное общества, общества с огран ответ-стью, с дополнительной
ответственностью). 2)по характеру собственности: частные, государственные,
кооперативные) 3)по принадлежности капиталла (иностранные, национальные,
смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты, пу –вся
прибыль в одно) трест, концерн, промышленный холдинг 5)в зависимости от
цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости отцелей: комерческие,
некомерческие.
8
Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр
Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между
элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и
внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое
(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет
место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации
труда. Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура
пред-е способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не
гарантируется их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра
делится на: производственную и организационную ст-ру управления. Организ-
ная струк-ра управления - это совокупность работников управления, их
соподчиненность и связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
функционирование и развитие как одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл
отдельные работники, службы и др звенья аппарата управления. Отношения
между ними поддерж-ся благодаря связям, которые делятся на: вертикальные и
горизонтальные. Гориз-ные носят характер согласования и явл-ся
одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи подчинения и
необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ могут
носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают движением
управл решений и информации между линейными руководителями. Функциональные
- имеют место по линии движения информации и управл решений по отдельным
функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по опред-ным
вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс принятия
решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму разделени
труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот происходит
процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-его форма.
Деятельность, направленная на достижение цели - это функция, аппарат - это
ОСУ.
9
Характеристика дивизиональных структур управления.
Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять
конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько
и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1
потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней
среде. Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций,
недостаточное общение между специалистами разных отделов, слабые связи с
головным предприятиями.
10
Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.
Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых
результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,
правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении
привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС
заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей
производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на
отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма –
«внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во
продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее
заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в
технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их
реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция
работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить
внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих,
однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это
обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не
менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах.
Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и
внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного
уровня эффективности.
Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту.
Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает
отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового
продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение
руководителю проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель
функционального отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход
работы, сроки. Менеджер по продукту отвечает за интеграцию всех видов
деятельности, за стратегию проекта и рез-ты работы.
11
История развития М. И его школы
Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор
сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт,
Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом
производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению
производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-
50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют
“универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в
любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо,
Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и
достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4)
поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис,
Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации
требует максимального использования человеческого потенциала на основе
данных психологии
|
