Финансовое планирование на предприятии - Менеджмент - Скачать бесплатно
Введение
Актуальность темы «Организация финансового планирования на
предприятии» очевидна в нынешних условиях российской действительности.
Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при
которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям.
Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность
и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые
предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными
факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
. увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
. высокая нестабильность внешних условий и факторов;
. новый стиль руководства персоналом;
. усиление центробежных сил в экономической организации;
Возможности планирования в экономической организации предприятия
ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из
них являются:
. неопределенность внешней (рыночной) среды;
. возможность слияния или поглощения другой фирмой;
. возможность монопольного установления цены реализации продукции;
. контрактные отношения;
В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых
рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и
возможностях.
Цель данной ВКР – рассмотреть процесс разработки финансового плана и
доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы,
рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.
Объектом исследования является состояние финансового планирования на
реально действующем предприятии «ПСБ – филиал ОАО «Тулаоблгаз», планирующее
свою деятельность на 2004 год.
Предмет исследования – производственно-экономические отношения ПСБ с
предприятиями, организациями и прочими пользователями газового хозяйства.
В рамках данной цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;
2. Ближе познакомиться с методикой финансового планирования;
3. Проанализировать финансовое состояние ПСБ – филиала ОАО
«Тулаоблгаз»;
4. Составить баланс доходов и расходов (финансовый план) ПСБ – филиала
ОАО «Тулаоблгаз»
5. Разработать направления совершенствования механизма планирования.
Методология финансового планирования построена на рассмотрении баланса,
материалах, необходимых для составления финансового плана. Методология
финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения
между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры
финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась
ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых
плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития
предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность
использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке
стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных
инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
Глава 1. Сущность, методы и виды финансового планирования на
предприятии
1.1. Сущность финансового планирования на предприятии
Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать.
Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности
и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений
расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития.
Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых
планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов
планирования. [27, с. 264]
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного
планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных
интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля
финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его
деятельности [10, с. 69].
Основные задачи финансового планирования:
. обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми
источниками финансирования. При этом огромное значение имеют
целевые источники финансирования, их формирование и использование;
. соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план,
содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является
для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение
капитала;
. гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и
внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная
для данного предприятия структура капитала приносит максимальную
прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет
[21, с. 461];
. выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного
использования прибыли и других доходов, включая и
внереализационные;
. контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и
кредитоспособностью предприятия. [17, с. 234]
Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми
расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения
направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма
недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг,
получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д. [13, с. 201]
Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины
обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может
запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности
предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к
результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов
деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для
выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в
области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение
акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. [4, с. 59]
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая
фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется
показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих
отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах
деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить,
что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы
выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую
ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе
нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство
заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять
необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать
положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на
следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала
деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность
того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа
альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в
самый последний момент. [25, с. 27]
Краткосрочное и долгосрочное планирование
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.
Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую
перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как
приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение
ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность
предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных
планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно
невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную
конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
[7, с. 356]
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и
имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем,
что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все
типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок
выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет
(план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). [6, с.
25]
Организация планирования
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень
мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в
собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность
самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по
составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь
именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт
в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и
т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно
тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5, с.
48]
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от
друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и
величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные
отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих
предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой
содержится повременной план, а также распределение обязанностей и
ответственности при расчете бюджетных показателей. [18, с. 273]
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы
организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down
(сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [15, с. 168]
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается
“сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в
частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более
детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры
предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up
поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают
отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела
реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план),
который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план)
предприятия. [12, с. 213]
Методы break-down и build-up представляют две противоположные
тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих
методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий
процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов
различных подразделений. [15, с. 169]
Процесс финансового планирования включает несколько этапов.
На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для
этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский
баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.
[29, с. 236]
Они имеют важное значение для финансового планирования, так как
содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности
предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих
документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько
облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые
таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования,
а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии
планирования. [14, с. 278]
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов,
таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных
средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым
планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана
предприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных
финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением
планов и контролем за их выполнением [29, с. 237].
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое"
стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании
любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности,
что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование
определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны
на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.
Основой планирования является план сбыта, так как производство
ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть
пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства,
который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том
числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это
обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек
и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме,
использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит
несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних
факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда
очевидны на первый взгляд.
Методы планирования финансовых показателей рассмотрим более подробно в
разделе 1.2 «Методы планирования финансовых показателей».
1.2 Методы планирования финансовых показателей
В условиях планово-директивной экономики целью составления финансового
плана хозяйствующего субъекта являлось определение суммы излишка его
доходов с тем, чтобы изъять этот излишек в госбюджет. При рыночной
экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие
прибыли в бюджет производится с помощью налогов. Хозяйствующий субъект сам
определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его
распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана
становится определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и
резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К
последним относятся прежде всего собственные оборотные средства,
амортизационные отчисления, устойчивая кредиторская задолженность, прибыль,
налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. п. [8, с. 462].
Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта
является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов
хозяйствующего субъекта – это его подразделение, которое приносит ему
максимальную прибыль. Центр расходов – это подразделение хозяйствующего
субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но
играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в
западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на
восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли.
Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли
[9, с. 248].
Планирование финансовых показателей осуществляется посредством
определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы
расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут
применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический,
балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое
моделирование [29, с. 234].
Нормативный метод
Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей
заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-
экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта
в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки
налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных
отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. [29, с. 235].
В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов,
которая включает:
. федеральные нормативы;
. республиканские (краевые, областные, автономных образований)
нормативы;
. местные нормативы;
. отраслевые нормативы;
. нормативы хозяйствующего субъекта [8, с. 463].
Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской
Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся
ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных
фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и
др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы,
а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской
Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных
взносов и сборов и др.
Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по
группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые
предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных
уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы
отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы
амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. [36, с.
235].
Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые
непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования
производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за
использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению
капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных
средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в
распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов,
товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод
планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный
показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. [26, с. 96]
Расчётно-аналитический метод
Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых
показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины
финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в
плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный
метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют
технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может
быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе
этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.2.1).
Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы
прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды
накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования
финансовых ресурсов и т.п. [27, с. 266]
|Политика |
|Правила |
|Процедуры|
Рис. 1.3.1. Процесс стратегического планирования [30, с. 53]
Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации.
Некоторые из них включают:
. сложность стратегического планирования. Это требует изменения
типа мышления. Стратегическое планирование должно быть
созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не
готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли
могут возникать в результате применения стратегического
планирования. Отдельные люди могут быть недовольны
дополнительными заданиями и деятельностью;
. стратегическое планирование требует дополнительных затрат
времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на
исследования, перераспределения ресурсов, изменения в
организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при
недостатке ресурсов;
. стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные
предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения
могут привести к неэффективному стратегическому плану.
Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам
в организации;
. невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит
стратегический план, то применение становится невозможным и весь
процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может
возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому
планированию. [5, с. 124 ]
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка
стратегического плана, входят:
. улучшение качества организационной работы;
. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
. возможность своевременного решения главных организационных
проблем;
. достижение более высокого экономического показателя «затраты –
эффективность»;
. создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
. выполнение требований финансирующих организаций;
. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к
проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия
будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
. стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия
будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое
планирование предоставляет общее направление движения,
основанное на предположениях;
. стратегическое планирование не является макетом будущего.
Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения
потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии,
новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д.
Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к
переменам;
. стратегическое планирование не может решить критические
ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не
выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала
применения стратегического планирования;
. стратегическое планирование не определяет всех критических
факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование
призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед
организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах,
стратегический план минимизирует детали и таким образом
увеличивает шансы успешного применения. [30, с. 54]
В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких
темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень
неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль
планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты
хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития.
При этом сама система планирования должна быть перестроена. [15, с. 315]
Основной целевой функцией планирования становится обеспечение
долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и
устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция –
информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в
обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры
для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с
другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [30,
с. 54]
Для составления обоснованной программы развития предприятие должно
постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования
будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству
средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и
формально способствует снижению риска при принятии этих решений.
В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою
актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных
на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической
особенностью формирования системы стратегического планирования становится
механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним
|
