ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ - Менеджмент - Скачать бесплатно
1. ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ
1.1 Связь «окружение – внутренняя среда» - основная движущая сила
трансформации управленческой парадигмы
К концу 20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась
концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней
средой, как основная движущая сила трансформации компании (рис.1.1).
1900 1950 2000
Рисунок 1.1 Этапы развития производственной техники
В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий
приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные
изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы
предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Надо
отметить, что подобный подход обусловлен ходом экономического развития
систем и на постсоветском экономическом пространстве менеджмент компаний
только приступает к его освоению.
Следующий важный аспект, который существенно повлиял на внешнее
окружение бизнеса и на его содержательную часть - это переход от «эры
производства» к «информационной эре». Информация в настоящее время является
не только способом передачи и аккумулирования данных, но и одним из видов
ресурсов, которым надлежит управлять. Данное изменение во внешней среде
привело к значительным изменениям во внутренней среде компании и к
изменениям управленческих парадигм.
С середины 1980 годов бизнес начал осознавать, что информация это
ресурс, которым нужно управлять для повышения эффективности деятельности.
Роль информации, как основного фактора изменения организации,
значительно возросла в последние годы. John Naisbitt в своей книге
«Меgatrends 2000» описал десять основных трансформаций в современном
обществе, одна из основных - это переход из индустриальной эры в
информационную эру. В индустриальной эре основным стратегическим ресурсом
был капитал, а в информационной - роль такого ресурса выполняет информация
[1].
В 1958 году в статье «Менеджмент в 1980-х» [2] авторы сделали
несколько предсказаний по поводу того, каким будет, менеджмент будущего.
Они предположили, что к концу 1980-х комбинация управленческой науки и
информационных технологий приведет к следующим последствиям:
. сокращение среднего управленческого звена;
. изменение функций топ - менеджмента на более креативные;
. сокращение размеров организаций.
На сколько сбылись эти предсказания, мы можем оценить уже сейчас на
примере крупнейших американских и западноевропейских компаний. Инструмент,
который внес значительный вклад в эти трансформации - информационные
технологии (IТ). Здесь уместно отразить два основных момента влияния IТ на
деятельность компаний.
Первый - влияние на внутреннюю среду бизнеса. IТ - это не просто
автоматизация информационных потоков или составление баз данных об основных
параметрах основной деятельности компании. IТ также подразумевает
информационный менеджмент; в том случае, если он ставится во главу угла,
процессы разработки, изменения структуры компаний и определения методов
работ начинают трансформироваться. IТ стали одной из движущих сил, которые
привели к изменению организационных структур компаний от вертикальных
иерархических к более плоским, горизонтально ориентированным. В
традиционных вертикально ориентированных организациях . группы
формировались по функциям, в горизонтальных структурах - по процессам.
Вопрос о том, насколько эффективны и хорошо управляемы горизонтально
ориентированные организации, обсуждался и активно обсуждается в настоящее
время. Хороший пример - симфонический оркестр, в котором несколько сотен
музыкантов управляются одним дирижером, где нет цепочки команд и нет
среднего управленческого звена [3].
Второй важный аспект влияния информации и информационных технологий на
современную бизнес среду - внешний - выражается в следующем:
. товары и услуги стали более доступны;
. возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг;
. сократилось время жизни товаров и услуг на рынке;
. возросла конкуренция и т.д.
Компании вынуждены реагировать на эти изменения и адаптировать к ним
основные параметры своей деятельности (рис.1.2, 1.3):
Рисунок 1.2 Обработка информации на производстве
|Обеспечить инновационные способности организации с помощью |
|структур, удобных для осуществления связи! |
|От организации, нацеленной |к организации, нацеленной на |
|на дело |личность |
|От функциональной |к междисциплинарной общности |
|специализации | |
|От акцентирования на |к горизонтальному обмену данными и |
|иерархии и уставе |кооперации |
|От традиционного централизма|к децентрализованной горизонтальной|
| |структуре |
|От организации, навязанной |к самоорганизации |
|извне | |
Рисунок 1.3 Информационные системы сегодня и в будущем
Рисунок 1.4 Изменение «идеологии» бизнеса, моральный аспект
1925 1950 1975
2000 Годы
Рисунок 1.5 Развитие социальной системы на предприятии
|Философия производства |
|Традиционная |Ориентированная на будущее |
|Разделение труда |
|По возможности более широко |По возможности как можно меньше |
|использовать: |использовать: |
|простую работу по низкому тарифу |квалифицированную работу, выполняемую|
|небольшие объемы работы |высоко квалифицированными |
|интенсивное взаимодействие |сотрудниками |
| |большие объемы работы |
| |слабое взаимодействие |
|Выполнение работы |
|партиями |отвечающей спросу |
|с последовательной организацией |перекрывая друг друга |
|«обязательство, исполняемое по месту |«обязательство, исполняемое по месту |
|пребывания кредитора» (с ориентацией |пребывания должника» (с ориентацией |
|на коэффициент использования) |на ход процесса) |
|Время исполнения |
|минимальное на каждую рабочую |минимальное на каждый заказ |
|операцию |максимальная выгода за каждый отрезок|
|максимальная производительность на |времени |
|каждую минуту | |
|Материальные и информационные потоки |
|Раздельное рассмотрение |интеграция |
Ввиду того, что глобализация мировой экономики и глобализация всех
рынков – финансовых, ресурсных, трудовых и др. – стала к концу тысячелетия
одной из основных сил, трансформирующих общество, а с другой стороны, все
ускоряющиеся и расширяющиеся информационные потоки формируют более
требовательную к качеству и философии бизнеса среду, человечество было
вынуждено пересмотреть основные идеологические подходы к ведению бизнеса
(рис.1.4).
Эти же факторы привели к изменению системы ценностей в развитых
обществах, возрастают требования к организации наемного труда. Труд больше
не рассматривается с точки зрения гарантированности существования, а
приобретает собственную ценность. Возрастающее стремление к
самоопределению, к самостоятельности, к участию и общению должны
учитываться в организационных структурах. Труд необходим современному
человеку не только для того. чтобы занять свое время, но и для
самовыражения. Он нужен ему также и для общения с окружающим миром.
В настоящее время компании находятся на пороге роста или развития,
связанных с общественными переменами. Следовательно, предприятие можно
рассматривать как социальное образование. Отражением структуры социальных
отношений является культура бизнеса (рис.1.5).
Поскольку все больше людей стремится к самовыражению, то за счет
децентрализации и самоорганизации необходимо создать им условия для того,
чтобы как можно большее количество сотрудников могли проявить собственную
инициативу.
Традиционные формы организации и иерархическое мышление не позволяют
человеку быть полностью довольным своей позицией в бизнесе, в своей
компании (табл.1.1)
1.2 Систематизация подходов к трансформации компании
Одна из известных публикаций, положившая начало систематизации
подходов к трансформации компании, основанная на индуктивном методе,
принадлежит Петерсу и Уотерману. В ней разработана модель «семь с» (7-S):
структура (организация);
стратегия;
система;
степень самосознания;
специальные знания;
стиль;
стержневой персонал (имеется в виду его происхождение - из страны, в
которой расположено предприятие, или из-за рубежа).
Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»:
клиент всегда прав;
лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать;
предприниматель должен быть честным;
на сотруднике держится все;
говорим то, что думаем и делаем то, что говорим;
столько руководства, сколько необходимо, как можно меньше контроля.
Или:
мы оказываем услуги - стратегический подход;
мы постоянно обновляемся - оперативный подход.
Последний тезис можно реализовать в короткие промежутки времени (один-
три года) и, благодаря этому, отодвигается критический уровень занятости,
при котором деятельность предприятия остается рентабельной, в то время, как
реализация первого требует, как правило, 5-10 лет.
Проведенные Мак-Кинси исследования крупнейших промышленных компаний в
1994-1997 гг. выявили существенные различия в показателях рентабельности в
зависимости от формы организации бизнеса (рис. 1.6)
Рисунок 1.6 Потенциал рентабельности различных организационных форм
Данный пример иллюстрирует общеизвестную тенденцию к децентрализации
или «сплющиванию» компании, которая происходит на протяжении последних
десятилетий в форме перехода от иерархических структур через функциональные
к матричным и виртуальным. Эта же тенденция проявляется в так называемой
«обратной» диверсификации бизнеса.
Другой известный гуру современного менеджмента - Петер Ф. Друкер -
считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы
четыре основных принципа (Друкер, 1991 г.):
статистический контроль качества;
новые принципы расчета стоимости продукции;
организация по принципу «флотилии»;
системная конфигурация.
Статистический контроль качества, впервые разработанный в Америке, в
первоначальном варианте в течение длительного времени мало принимался во
внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления. Суть его заключается в
том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за
рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение
здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при
минимальном использовании ресурсов достигается концентрация на
производственных, а значит, главных процессах. Друкер усматривает в этом
соответствие двух факторов: «научное управление производством/предприятием»
и «человеческий капитал».
Системы расчета, базирующиеся на стоимости труда, становятся спорными,
если эта стоимость составляет малую долю в общих расходах. Во многих
случаях она не превышает 20%, но по-прежнему служит базисом для расчетов
затрат, намного превышающих данный процент, но при этом неправильно
подразделяемых. Решения об инвестициях принимаются, как правило, с учетом
непосредственно определяемых величин.
При составлении традиционной сметы расходы относятся на произведенный
продукт и, таким образом, вуалируются последствия простоев и брак. Системы
расчетов не учитывают проблемы производства, ориентированного на заказчика,
например, адекватность стандартам на продукцию. В результате Друкер
приходит к следующему положению: "Традиционная смета расходов едва ли
позволяет обосновать процесс усовершенствования продукции, не говоря уже о
внедрении инноваций". (Друкер, 1991 г.)
В качестве основного критерия новой расчетной модели (сметы расходов)
предлагается время. Затраты времени, идет ли речь о производстве товаров
(или о браке), либо о хранении продукта, связываются с определенной
величиной материальных затрат. В этой системе все действия направлены на
минимизацию временных затрат.
Друкер считает, что до сих пор не решена проблема оценки величин, не
поддающихся количественному исчислению, например, влияние автоматизации на
какой-либо сегмент рынка. Даже если не удастся интегрировать эти компоненты
в будущие расчетные системы, они все равно останутся для предпринимателя
важным критерием, принимаемым в расчет при принятии решения.
Друкер сравнивает сегодняшние предприятия с неповоротливым "линейным
кораблем", движущимся к тому же в непривычной для него среде. Предприятие,
идущее на смену современному, скорее напоминает "флотилию". Отдельные
элементы этой флотилии дополняют друг друга и движутся в одном направлении.
В применении к промышленному предприятию один элемент мог бы включать в
себя всю стадию производственного процесса:
Каждая единица, подобно отдельному элементу флотилии, будет
маневренной как в отношении ее позиции в райках всего происходящего, так и
относительно других модулей".
Такая модульная организация не только оперативна и подвижна, но может
быстро приспособить свою структуру к изменившимся условиям.
Для информационного потока Друкер предлагает интересную схему: «На
предприятии 1999 г. и в его подразделениях будут думать о том, какую
информацию и кому необходимо предоставить и какая информация нужна им
самим. Поэтому информационные потоки должны идти не по вертикали, а по
горизонтали - за границы подразделений. Предприятие 1999 г. - это
информационная сеть, в которой все менеджеры должны знать и понимать общий
(совокупный) процесс, они должны быть в курсе дела и действовать как члены
единого коллектива, ориентируясь при этом на рентабельность предприятия.
Они должны постоянно спрашивать себя: «Что необходимо знать руководителям
других модулей об особенностях, потенциале, планах и стиле работы моего
подразделения? И какая информация им нужна от других?»
В производстве, ориентированном на заказчика, технология является лишь
составной частью процесса производственной деятельности. При традиционном
способе рассмотрения она часто переоценивается, а другие участки, как,
например, сервис, .недооцениваются. Предприятие должно рассматриваться
только как скоординированная система, обладающая внутренними связями (рис
1.7).
Рисунок 1.7 Трансформация стратегии развития предприятия
1.3 Существующие методы трансформации бизнеса
Влияние информации на бизнес, как изнутри, так и снаружи привело к
появлению целого ряда управленческих парадигм и видоизменению уже
существующих. В основу каждой из них положена та или иная категория (рис.
1.8), перечень, разумеется, не исчерпывающий.
Украинский бизнес значительными достижениями в разработке и реализации
данных подходов, к сожалению, не обременен. Закономерной реакцией бизнеса
стала практика внедрения иных управленческих парадигм, надо отметить, что
они существенно отличаются от упомянутых раннее западных (рис 1.9).
Отечественный бизнес также пытается трансформировать рамки и способы
управления компаниями, и наиболее распространенный подход здесь -
реструктуризация во всем ее многообразии.
Тотальное управление качеством (Тоtal Quality Management) - это
система управления изменениями. Это делает ТQМ очень подходящим для
сегодняшних особенностей экономики.
Рисунок 1.9 Формирование методов управления деятельностью украинских
компаний
Одним из определений является то, что ТQМ - это способ управлять
организацией, объединяя работу и управление, работая в сотрудничестве,
улучшая качество и продуктивность посредством командной работы и
методологией, основанных на фактах.
Еще несколько определений ТОМ:
Кооперативная форма бизнеса, которая опирается на таланты и
возможности, как рабочих, так и администрации в деле непрерывного улучшения
качества и производительности, при этом используя работу команд.
ТQМ - это способ мышления и работы с целью достижения непрерывного
улучшения, осуществляемый при вовлечении всех работников и сосредоточении
на покупателе.
ТQМ - это производство хорошей вещи с самого начала и затем - всегда, это
всегда -стремление к улучшению, и всегда соответствие требованиям
покупателя.
ТQМ - это обусловленный покупателем подход к работе фирмы, который
объединяет таланты рабочих и администрации в деле непрерывного улучшения
качества и производительности, при использовании работы команд и основанных
на фактах научных методов.
ТОМ - это философия ведения бизнеса. Это фундаментально новый способ
ведения бизнеса, проводимый при помощи сотрудников, которым даются
полномочия. Очень важным является то, что ТОМ - это не краткосрочное
обязательство. Он должен быть долгосрочным обязательством. Многие эксперты
говорят, что потребуется 5-10 лет, чтобы внедрить ТОМ в основы организации.
ТОМ нельзя внедрить за один раз, и он, конечно же, не является панацеей от
всех бед.
Определение качества
Качество является центральным моментом в понимании концепции. Качество
продукта (процесса) можно определить через 4 соответствия продукта
(процесса) (рис 1.10)(
• Соответствие стандарту
• Соответствие применению
• Соответствие стоимости
Рисунок 1.10 Четыре соответствия качества
Соответствие стандарту оценивает удовлетворяет ли нормам
продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами,
соответствие стандарту , определяет качество как продукт, который действует
в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет
продукт или нет? Для того, чтобы достигнуть соответствия стандарту,
управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают
эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют
методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики.
Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются
понятием статистического управления качеством (SQС) - подход, который
специалист по американскому качеству Деминг, принес в Японию в начале 50-х
годов.
Когда понятие "соответствие стандарту" рассматривается с позиций
современности, а не в плане исторической перспективы, то оно, используемое
в одиночку в качестве определения качества, имеет два недостатка.
Первый - представление о том, что качества можно достичь путем
инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту вы убеждаетесь в
качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая
изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот
процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает
продукт и теми, кто его проверяет. Профессор Шиба рассказывает о случае,
когда управляющий фабрикой с гордостью описал ему великолепную систему
проверки на фабрике, подчеркивая, что проверочная функция была полностью
отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были
правительственными служащими, а не работниками предприятия. Однако, когда
профессор Шиба поговорил с рабочими, узнал, что они считают инспекторов
своими врагами.
Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение
потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка,
находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентирует людей скорее на
продукт и выполняет ли он то, для чего был разработан, нежели на нужды
заказчиков и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над
исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень
качества в начале 60-х годов.
Соответствие применению является средством гарантировать
удовлетворение нужд рынка. Может ли продукт использоваться так, как этого
хотят потребители? Например, инструментальная компания производит отвертки
для шурупов определенного размера. Скольким из нас действительно нужно
иметь инструмент для отвертывания шурупов каких бы то ни было размеров и
скольким из нас нужно открыть банку с краской? Не просто предсказать
различные потребности рынка, как это иллюстрирует следующий забавный пример
из. Японии.
Ведущая компания по производству электрических бытовых приборов
выпустила новую стиральную машину. Однако, поступило много жалоб на нее от
покупателей, живущих в сельской местности. Компания послала своих инженеров
на место, чтобы выяснить в чем там дело. Они узнали, что фермеры применяли
машины для того, чтобы смывать грязь
|
