Социально-психологические аспекты управления трудовым коллективом - Менеджмент - Скачать бесплатно
колективи
В такій організації все розписано, систематизовано і затверджено до
дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують вказівки
керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми
гранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників -
уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба
до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками
значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на
ієрархічних сходах. Складнощі в такому колективі починаються тоді, коли
необхідно швидко перебудується, а у фірми немає запасу гнучкості.
Розглянемо типові помилки, властиві таким колективам.
1. Керівник упевнений: краще, ніж він, ніхто не справиться з
проблемами в його фірмі. Це досить поширений стереотип багатьох керівників,
В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили.
Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиниці
справляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньо
могутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і
інші повчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш
крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.
2. Керівник не дає можливість глибоко вивчити проблему, намагаючись
одержати відповідь після 10-хвилинної бесіди. Він не хоче, щоб хтось
«чужий» дізнався про те, що відбувається в колективі.
Але ж для того, щоб з'ясувати причину, потрібно пройти серйозне
обстеження, яке повинні проводити фахівці різних профілів, інакше істинну
причину захворювання можна не знайти.
3. Керівник вважає, що є просто психологічна несумісні люди і його
задача - відразу їх розпізнати.
Це не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють
абсолютно несумісні люди, а фірма процвітає. Буває і навпаки. Одна з
головних задач керівника - об'єднати людей для виконання конкретної задачі,
тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. За панування
переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і що відмінність
може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більш
ефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів,
якщо вони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних». Краще,
коли у відділі (або групі) буде один «ведучий» і декількох «відомих».
Стадії розвитку колективу
У міру розвитку колективи проходять через певний ряд послідовних
етапів.
1. Притирання. Люди дивляться один на одного і намагаються визначити
наскільки вони хочуть у все вникнути. Справжні відчуття ховаються.
Справжнього обговорення цілей і методів роботи майже немає.
2. «Палацовий» переворот. Оцінюється внесок лідера, утворюються клани,
угрупування, розбіжності виражаються відкритіше. Можлива боротьба за
лідерство; лідер або підтверджує свої повноваження або поступається більш
сильному.
3. Результативність. Потенціал колективу зростає. Методи роботи
переглядаються, з'являється бажання експерементувати, і вживаються заходи
по підвищенню продуктивності. Частіше за все швидко досягаються високі
результати.
4. Ефективність. Колектив набуває досвіду в успішному рішенні проблем і
задач і використовуванні ресурсів. Акцент робиться і на уточнення задач.
5. Майстерність. Діють міцні зв'язки між його членами. Людей приймають і
цінують по достоїнствах, а не по претензіях.
6. Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив продовжує працювати над
раніше поставленими цілями, що вже не відповідають задачам нового часу.
Тривалий час функції, структура, положення, інструкції і методи роботи не
міняються. В колективі нагромадилася утомленість, частіше за все
домінують формальні взаємостосунки і огляд на лідера.
7. Смерть. За якоїсь причини колектив припиняє своє існування.
На окремих стадіях колектив може знайти, що зростання його
показників загальмувалося. Один з симптомів обмежень, що з'явилися, – це
психологічні конфлікти і невисокі результати. Ось обмеження з якими часто
стикаються колективи:
1. Невідповідність керівника і колектива.
2. Некваліфіковані співробітники, що не розвиваються.
3. Поганий соціально-психологічний клімат.
4. Нечіткість мети або критеріїв роботи.
5. Низька результативність роботи колективу.
Як створити ефективний колектив?
Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, проте
складно запропонувати універсальний метод їх формування.
|Поради |Пояснення |
|Встановіть ясні |Мета повинна бути викликом, а критерії її |
|цілі |досягнення цілком зрозумілими. Розумні колективи |
| |часто самі знаходять шлях, якщо знають, до чого |
| |треба прийти. |
|Починайте з |«великий дуб зростає з маленького жолудя». Успіх |
|малого |укріплює довір'я і створює основу для нового |
| |успіху. Люди віддають перевагу ідеям, в яких вони|
| |можуть розібратися. |
|Перш ніж діяти, |Без згоди майже нічого не можна змінити. |
|добийтеся згоди |Причетність зростає на основі справжнього |
| |розуміння. Досягнення згоди вимагає чималого |
| |часу. |
|Складіть реальний|«Москва не відразу будувалася». Іноді навчитися |
|графік |означає від чогось відучиться. Культурний рівень |
|перетворень |міняється дуже поволі. |
|Радьтеся часто і |Люди можуть сказати багато цінного. Коли |
|щиро |радяться, тим самим укріплюють згоду. |
| |Маніпулювання підриває можливість створити |
| |колектив. |
|Зв'яжіть |Розробіть нову структуру, положення і інструкції.|
|створення |Люди з більшою готовністю підуть на експеримент, |
|колективу з |якщо це не вимагає більшого об'єму додаткової |
|організаційною |роботи. |
|роботою | |
|Сміливо |Не кладіть складні питання під сукно, прагніть |
|зустрічайте |вирішити їх в першу чергу. |
|складні проблеми | |
|Заохочуйте |Із забобонами і помилковими поглядами легше |
|відвертість і |справиться якщо обговорювати їх відкрито. Не |
|щирість |пригнічуйте дискусії і опонентів. |
|Не викликайте |Обіцяти легше всього, складно виконувати. |
|помилкових надій |Невиконані обіцянки дискредитують. |
|Якщо потрібно, |Створення колективу може збільшити об'єм роботи, |
|перебудуйте свою |методи ухвалення рішень і стиль керівництва. |
|роботу | |
|Ніколи не пасуйте|Пам'ятайте, що невідоме лякає більше, ніж відоме.|
|перед труднощами |Якщо проблему висловити вголос, вона вже не |
| |здається страшною. |
|Краще бути |Людей не можна примусити змінити відношення. |
|дипломатом, ніж |Людей можна примусити прикинутися що вони |
|автократом |міняються. «ви можете загнати коня у воду, але не|
| |примусите пити» |
|Подумайте про |Люди люблять бути самі учасниками процесу |
|кар'єру своїх |ухвалення рішень. Керівник може відчути небезпеку|
|співробітників |швидкого просування молодого підлеглого. Окремі |
| |співробітники можуть перерости свої нинішні |
| |функції, і треба їх вчасно просунути. Можливий |
| |індивідуальний розвиток. |
|Заохочуйте творчу|Нові ідеї породжують подальшу творчість. Існуючі |
|ініціативу |методи і системи можуть виявитися під питанням. |
|Делегуйте |У людей різні сильні сторони і досвід. |
|повноваження |Делегування повноважень звичайно означає |
| |розвиток. |
|Приймайте |Ретельно вибирайте, до кого звертатися. Приймайте|
|допомогу ззовні, |на себе відповідальність за свої дії. У кожної |
|якщо це необхідне|людини із сторони свій погляд на проблему і |
| |досвід. Люди із сторони не хочуть брати участь в |
| |організаційній роботі. |
|Вчіться на |«досвід – це сума накопичених помилок». |
|помилках |Визнавайте свою неправоту. Регулярно аналізуйте |
| |хід справи. Заохочуйте зворотний зв'язок – це |
| |найцінніше, що можуть дати колеги. Справи |
| |говорять самі за себе. |
1.2. Групи.
Поняття груп і їх значення
Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує
радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з
іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми
короткочасні і незначні. Проте, якщо двоє або більше людей проводять
достатньо багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони
поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного.
Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно
залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат
такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що
про них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином
міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних
взаємостосунків. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей
стає групою.
Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми – члени
декількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і
дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д.
Більшість людей належить також до декількох груп друзів – громадянству, які
досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи виявляються
недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени
групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи
можуть бути декілька студентів, які збираються разом для підготовки до
майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і
робити істотний вплив на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення.
Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.
За визначенням Марвіна Шоу, «група – це двох осіб або більш, які
взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших
і одночасно знаходиться під впливом інших осіб».
Формальні групи
Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого
розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй
волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по
вертикалі (рівні управління). В кожному з численних відділів великої
організації може існувати десяток рівнів управління. Велика організація
може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого
процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це –
формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до
організації в цілому є виконання конкретних задач і досягнення певної,
конкретної мети.
В організації існує три основні типи формальних груп:
групи керівників;
виробничі групи;
комітети.
Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника і його
безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками.
Президент компанії і старші віце-президенти – ось типова командна група.
Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий
пілот і бортінженер.
Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона
звичайно складається з осіб, що разом працюють над одним і тим же
завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від
командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і
здійсненні своєї праці.
Третій тип формальної групи – комітет .
Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно
працювати – як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності
доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині
організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками,
створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно
виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її
структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один
одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особи. Таким
чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її
ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління
групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність
праці цього підрозділу і організації в цілому.
Неформальні групи
Не дивлячись на те, що неформальні організації створюються не по волі
керівництва, вони є могутньою силою, яка за певних умов може фактично стати
домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш
того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі
керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або
декількох таких неформальних організацій.
3. Адаптація персоналу.
Адаптація персоналу – це процес пристосування колективу до умов
зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що змінюються.
Адаптація працівника – це пристосування індивідуума до робочого місця
і трудового колективу.
Розрізняють наступні етапи і форми адаптації персоналу:
- випробувальний термін тривалістю 3-6 місяців;
- адаптація молодих фахівців тривалістю до 3-х років;
- програма введення в посаду керівного працівника тривалістю до 1-го року;
- наставництво і консультування;
- розвиток людських ресурсів.
Виділяють два напрямки адаптації:
- первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають
досвіду професійної роботи;
- вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі
місця.
Психофізіологічна адаптація – пристосування людини до нових фізичних
і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
Професійна адаптація – повне і успішне оволодіння новою професією,
тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і
організації.
Соціально-психологічна адаптація – це пристосування людини до
виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і не писаних
норм, до стилю роботи керівників.
Виробничий колектив, як суб’єктивний фактор виробничого середовища,
має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові властива
потреба влитись в колектив. Виділяються декілька етапів соціально-
психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості
до колективу.
Початковий етап – зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає
ціннісних орієнтацій данного колективу.
Другий етап – особистість і колектив взаємно визнають систему
еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.
Третій етап – особистість приймає систему цінностей колективу, який
теж під її впливом змінює свою систему цінностей.
Четвертий етап – це заключна форма адаптації. Коли особистість
повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком
перебудовує свою психологію та поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний,
бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину
своєї цілісності.
Організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусу
робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також
розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління
підприємством.
У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі
різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно
враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків
залежить від результатів адаптації.
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких
є:
- якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників;
- об’єктивність ділової оцінки персоналу;
- особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні настанови
працівника;
- гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;
- особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;
- особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов’язані з його
віком, сімейним становищем, характером.
Управління адаптацією
Управління адаптацією – це вплив на фактори, від яких залежить
проходження та терміни адаптації.
Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як
для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом багатьох
зарубіжних і вітчизняних підприємств.
Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості
відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середовища,
розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу
процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно
молодих працівників технологія управління включає:
- аналіз очікувань працівників;
- найм і прогноз стабільності нового працівника;
- введення в колектив;
- ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом
адаптації;
- узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними керівників
адміністрації і лінійних керівників.
Управління трудовою адаптацією грунтується на: структурному
закріпленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та
інформаційному забезпеченні.
Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в
даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плинності
кадрів. Практика показує, що 90% людей, які звільнились протягом першого
року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з
причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну
інфраструктуру та особливості колег.
4. Лідер у колективі. Хто він?
Історія і природа лідерства.
Основою лідерства є специфічний тип упрвління, який виник в старовині
на основі відносин «господар – раб» і «лідер – послідовник». При цьому
лідер займає в групі центральну позицію і концентрує авторитарну владу, яка
домінує над послідовниками. Об'єднання послідовників коло лідера дозволяє в
короткі терміни і в несприятливих умовах вирішувати важкі задачі. Відносини
«лідер – послідовник» відомі нам з дитинства і сприймаються цілком
природно, хоча іноді і хворобливо. Вихователь в дитячому саду, батьки в
сім'ї, вчитель в школі, «отаман» у дворі, староста в студентській групі –
всі вони якийсь час займають місце лідера в нашому житті.
Право на владу отримується лідером в ході формування групи
послідовників і полягає в ухваленні рішень і розпорядженні ресурсами групи
для досягнення поставлених цілей. Реально цим правом лідер користується
тільки до того моменту, поки це признається його послідовниками в
неформальній організації.
Винагорода і примушення як методи дії на групу – головний
інструментарій в роботі з послідовниками. Вони характеризують
справедливість, авторитетність і мотивацію лідера відносно членів його
групи і приводять до зростання її чисельності або розпаду у разі особистої
користі або тиранічного примушення.
Лідерські відносини відрізняють те, що група послідовників визнає
особові і фізіологічні якості лідера, передає йому владні повноваження,
наділює його відповідальністю, а так само надає йому необхідну підтримку в
досягненні поставлених цілей.
Типи відносин лідерства.
1. Неефективне лідерство побудовано на відносинах типу «раб-господар», коли
влада лідера практично абсолютна.
2. Авторитарне управління побудовано на традиційних відносинах «начальник-
підлеглий», коли влада лідера підтримується всіма нормативними
документами адміністративної системи.
3. Ефективне лідерство побудовано на новому типі відносин «лідер-
послідовник», коли лідер одержує владу від послідовників, що визнають
його цінність і важливість для їх спільної роботи в групі.
Лідер і менеджер.
Чим відрізняється лідерство і управління, лідер і менеджер?
Лідерство – це здатність впливати на групи людей, що б спонукати їх
працювати для досягнення поставлених цілей. Управління – це процес дії на
колективи людей з метою ефективної координації їх дій у
|
