Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятии - Менеджмент - Скачать бесплатно
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Контрольная работа
ПО КУРСУ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятие.
Сдал:
студент заочного
факультета
группы 566 менеджмент
Обозный С.О.
Проверила: Кошелева
Л.А.
Санкт-Петербург 2004
Содержание
Содержание 2
Мотивы и потребности людей в организациях 3
Потребности в безопасности. 3
Потребности в аффилиации. 3
Потребности в уважении. 4
Потребности в независимости и самостоятельности. 4
Потребности достижения. 5
Потребности во власти. 5
Стадии процесса мотивации 5
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект 7
Содержательные теории мотивации 8
Теория мотивации А. Маслоу. 8
Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория) 9
Теория Х— Y Д. МакГрегора 10
Двухфакторная теория мотивации Герцберга 11
Процессуальные теории мотивации 11
Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников 13
Программы материального стимулирования. 13
Управление по целям (management by objectives) 14
Список литературы 15
Мотивы и потребности людей в организациях
Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция
от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов
недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так,
наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе.
В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми
повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры
нередки и в организационной среде.
Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия
«потребности». В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности,
т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только
некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы
прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных
единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое
количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей
имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы
предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются
содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии
потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и
полезными для понимания поведения людей в организациях.
К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают
потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это
потребности?
Потребности в безопасности.
В биологической программе любого живого существа заложена потребность
избегать боли и угроз нарушения целостности организма. Человеку также
свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его
здоровью и благополучию. При этом некоторые индивиды проявляют по этому
поводу повышенное беспокойство. Люди с высокой потребностью в безопасности
склоны уделять много внимания любым элементам окружения, которые
непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями,
стихийными бедствиями, болезнями, преступлениями, войнами и т. д. Они
проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения
или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями
занятости. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут
оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и
заслуженная пенсия.
В профессиональной среде, где человек может быть уволен за
некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все
возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать
принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут
строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы.
Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.
Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за
опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить
себя и ощутить полноту жизни. Такие люди, как правило, обращают мало
внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о
последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и
болезней.
Таблица 1 Потребности в безопасности.
|Потр|иметь надежную, стабильную работу; |
|ебно| |
|сти:| |
| |быть социально защищенным в случае болезни/потери |
| |трудоспособности;иметь безопасное рабочее место; |
| |быть защищенным от физической агрессии со стороны других; |
| |быть защищенным в случае экономических спадов; |
| |избегать рискованных задач и решений. |
Потребности в аффилиации.
Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям
с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в
ответ дружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна
людям в разной степени. Есть индивиды чрезвычайно чувствительные к чужому
вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими
как личная трагедия. Такие люди получают особое удовольствие от общения и
проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте
до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег.
Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дружеские
привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить
личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного
влияния на эффективность работы. Менеджер с сильно выраженной потребностью
в аффилиации нередко стремится избегать непопулярных решений, соглашается с
новыми и новыми исключениями из правил и использует поощрение скорее для
поддержания и завоевания дружбы, чем для стимуляции хорошей работы.
Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со
стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей,
которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки
зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Достаточно вспомнить
категорический императив великого немецкого философа И. Канта, призывавший
индивида каждое свое действие соотносить с мировым законом. Напротив, люди,
ориентированные прежде всего на то, что о них подумают другие, обладают
выраженной потребностью в уважении. Эта потребность индивида
удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального
признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая
потребность может быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания и
признания исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или
признанного специалиста в какой-либо сфере.
Таблица 2 Потребности в аффилиации.
|Потр|нравиться многим людям; |
|ебно| |
|сти:| |
| |быть полноправным членом организации; |
| |участвовать в приятных социальных мероприятиях; |
| |работать с дружелюбными и понимающими людьми; |
| |поддерживать гармоничные отношения; |
| |избегать межличностных конфликтов. |
Потребности в уважении.
Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других.
Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей, которые оценивают
себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных
принципов или религиозных убеждений. Достаточно вспомнить категорический
императив великого немецкого философа И. Канта, призывавший индивида каждое
свое действие соотносить с мировым законом. Напротив, люди, ориентированные
прежде всего на то, что о них подумают другие, обладают выраженной
потребностью в уважении. Эта потребность индивида удовлетворяется
посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания
достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая потребность
может быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания и признания
исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или
признанного специалиста в какой-либо сфере.
Таблица 3 Потребности в уважении.
|Потр|уважение со стороны сотрудников организации; |
|ебно| |
|сти:| |
| |получать похвалу со стороны коллег и руководства; |
| |добиться формального признания своих заслуг; |
| |иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе;|
| |получить признание своей неординарности и значимости. |
Потребности в независимости и самостоятельности.
Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворении почти всех
своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между
зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости.
Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми
и обретают большую ответственность за свою жизнь. Тем не менее стремление к
свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят
никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от
условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей
обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без
непосредственного контроля со стороны руководителя. Они не любят зависеть
от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают
быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного
дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений
к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости
никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем.
Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая
фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как
нужно делать.
Таблица 4 Потребности в независимости и самостоятельности.
|Потр|чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных; |
|ебно| |
|сти:| |
| |быть свободным от опеки и жесткого контроля; |
| |не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости; |
| |работать без жесткой регламентации; |
| |быть хозяином самому себе. |
Потребности достижения.
Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от
успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо,
нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи
и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность,
другие же полностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения
отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную
обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на
то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой
потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей
или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув
многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей.
Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в
которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их
собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной
обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в
ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они
могут проявить собственную инициативу в решении проблемы.делать что-либо
лучше других;
Таблица 5 Потребность достижения.
|Потр|достичь или приблизиться к трудной цели; |
|ебно| |
|сти:| |
| |внести свой уникальный вклад; |
| |успешно справиться с новыми обязанностями; |
| |развиваться и становиться лучше. |
Потребности во власти.
И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми.
Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей
способности вызывать у людей сильные эмоции — страх, восхищение, гнев и т.
д. Ярко выраженная потребность во власти может удовлетворяться различными
путями, вплоть до получения удовольствия от наблюдения за спортивными
единоборствами или просмотра фильмов, полных жестокости и насилия. Однако
наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти
является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение
людей.
Так, властолюбивые люди получают удовольствие от победы в споре,
ослаблении противника или нанесении ему поражения, от процесса руководства
и возможности распоряжаться людьми и ресурсами. Эти люди очень
чувствительны к политическим процессам внутри организации и непременно
пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь
обрести контроль над ресурсами, бюджетом или источниками информации. Они
постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых
они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна
умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти
избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится
руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда
уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать,
некорректно.
Таблица 6 Потребность во власти.
|Потр|влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и |
|ебно|отношение; |
|сти:| |
| |наносить поражение оппоненту или врагу; |
| |занимать руководящий пост; |
| |контролировать ресурсы или источники информации; |
| |контролировать людей и их деятельность. |
Стадии процесса мотивации
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими
ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего
функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли
подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать
присутственные часы.
Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы,
хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме
того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с
воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов
у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
-отсутствие психологической и организационной поддержки;
-недостаток необходимой информации;
-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам
подчиненного;
-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего
труда;
-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
-некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.
Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего
служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Схема 1 Стадии потери интереса работника к труду
| |1.Растерянность |
| |2.Раздражение |
| |3.Подсознательные надежды |
| |4.Разочарование |
| |5.Потеря готовности к сотрудничеству|
| |6.Заключительная |
При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое
начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему
нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том
связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.
Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с
трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может
только усилить стресс.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре
вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного
бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он
подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной
производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с
лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность
руководства.
На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто
виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах
начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность
своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации,
необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает
избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе
гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально
допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет
“вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период
страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны
подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со
стороны других сотрудников.
Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является
подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до
минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и
вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в
унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к
работе, а попытка сохранить самоуважение.
Окончательно разочаровавшись в своей работе , сотрудник перейдет на
другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой
работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску
скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий
деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с
лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,
самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он
разочаровывается в своей работе.
Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для
подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и
оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях
каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к
повышению интегральной производительности. Если руководитель будет
учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение
максимального количества своих подчиненных.
Итак, идеальная работа должна:
-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее
выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от
эффективности его труда;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа
обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный
фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по
закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной
работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик
работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма .
Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что
они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет
отношение людей к работе.
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект
Несмотря на то, что каждая из рассмотренных проблем вполне
самостоятельна, они не являются независимыми друг от друга. Иными словами,
некоторые комбинации потребностей встречаются чаще других. Так, например,
люди с выраженной потребностью в уважении, в большинстве случаев
обнаруживают также актуализированную потребность во власти. Люди с высокими
потребностями в независимости и достижении обычно имеют слабо выраженную
потребность в безопасности. Лица с очень низкой потребностью достижения
также чаще всего характеризуются высокой потребностью в безопасности, так
как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие таких
комбинаций не имеет стопроцентной вероятности, однако встречается в
значительном количестве случаев.
|
