Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятии - Менеджмент - Скачать бесплатно
|Повышение эффективности |Добились 10% повышения, % |
|Денежный (10) |+ 30 |90
|
|Целевой (17) |+ 16 |94
|
|Обогащение труда (10) |+8.75 |50
|
|Партисипативность (16) |+0,5 |25
|
На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования
по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из
рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-
первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо
или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей, и от
организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное
стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для
исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии
от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и
напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального
стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие
множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более
подробно.
Программы материального стимулирования.
В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория
подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления
его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в
разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный
резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они
использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе
скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих
организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на
использовании денег в качестве основного материального стимула.
Разумеется, использование денег в качестве стимула не является
новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы
проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее
часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной
стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
— надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
— индивидуальная сдельная оплата труда;
— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;
Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за
старательную работу, квалификацию или стаж.
Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой
денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный
период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему
бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с
материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении
надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из
качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое
получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности,
а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по
результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на
поощрении немедленно.
Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам
представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему
индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате
труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование
изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный
стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так
называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового
персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает
предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.
Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее
распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство
последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в
единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не
должны автоматически пересматриваться.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном
побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и
потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб
интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в
большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется,
благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь
имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации
зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния
экономики и рынка в целом.
Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать
индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться,
например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение
привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы
всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну,
или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее
целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа
работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих
ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно.
Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может
приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели.
Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При
индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального
магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга,
игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход
к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему,
одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.
Управление по целям (management by objectives)
Управление по целям представляет собой основной метод или подход,
используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в
организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и
подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача
руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности
и цели.
Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом
этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в
качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную
разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей
работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.
На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при
планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в
свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку
результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом
этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.
Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует
собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего
основные управленческие процессы и операции более партисипативным,
децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой
работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также
изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается
более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии
индивида и группы
Рисунок 2 Процесс управления по целям[1]
[pic]
Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в
настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует
столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к
указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно
постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия.
Как правило, они касаются следующих элементов процесса:
1) кто вовлечен в процесс;
2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
3) степень участия руководства;
4) частота оценки;
5) характер обсуждаемых целей и задач;
6) временные рамки процессов постановки целей;
7) увязка с системой вознаграждения;
8) индивидуализированный процесс постановки целей;
9) используемый механизм обратной связи;
10) использование результатов;
11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и
горизонтальных уровней и подразделении организаций;
12) разрешение общих противоречий между целями;
13) изменение структуры человеческих потребностей.
Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в
процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения
результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и
Холлмен. коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный
на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки,
присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям
Список литературы
1. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд "За
экономическую грамотность11,1993.
2. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992.
3. Мастеябрук У. Управнение конфликтными ситуациями и развитие
организации. - М.: Инфра - М, 1996. :
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 1996.
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.
Затерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.
Карлоф Б., Седерб^>г С. Вызов лидеров. -М.: Дело, 1996.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992.
-----------------------
[1] источник: Raia A.P. Goal Setting and Self-Control //Journal of
Management Studies,Vol. 2,1965
|
