Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятии - Менеджмент - Скачать бесплатно
То, какое выражение получает потребность, зависит от общей структуры
потребностей индивида. Различные потребности образуют констелляции, тесно
связанные с ценностной сферой индивида. Для того чтобы понять мотивацию
индивида, важно учитывать общую структуру его потребностей в контексте его
жизненной и организационной ситуации.
Рассмотрим несколько возможных примеров. Так, лица с сильно выраженными
потребностями власти и достижения будут счастливы занимать руководящие
позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы построить
организацию и вести к достижению конкретных целей. Однако лица с сильно
выраженными потребностями власти и уважения будут ориентированы на
несколько другие задачи, чем лица, ориентированные на достижение. Они будут
использовать свое влияния, прежде всего, в целях укрепления собственной
власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии
своего внимания. Разумеется, такое искажение не найдет отражения в лозунгах
и заявлениях этих людей, которые будут наполнены вполне разумными и
полезными для организации идеями.
Тем не менее в реальных делах руководителя этот «уклон» будет
достаточно очевиден. Лица с выраженными потребностями во власти и
безопасности будут прежде всего озабочены изгнанием из организации любых
врагов и конкурентов. Человек с сильными потребностями во власти и
независимости вероятнее всего будет стремиться к созданию своего
собственного дела, в котором он сам сможет выступать единоличной властной
силой. Разумеется, не каждому человеку удается удовлетворить свои
потребности, и степень их удовлетворения зависит от многих ситуационных
факторов, в частности — определенного стечения обстоятельств, а также
индивидуальных особенностей и характеристик конкретного индивида.
Содержательные теории мотивации
В исследовании индивидуального поведения, пожалуй, ни одна концепция не
получала столь пристального внимания, как мотивация. Даже поверхностное
знакомство с любой организацией позволяет увидеть, что одни люди трудятся
напряженнее и старательнее других. Индивид с хорошими способностями может
постоянно уступать в эффективности своему менее одаренному, но более
усердному коллеге.
Что же является spiritus movens (от лат. побудительная сила) поведения
людей? Почему, выполняя даже очень важную для себя работу, люди
прикладывают разные усилия? Знакомство с мотивационными теориями, вероятно,
следует начать с рассмотрения того, чем мотивация не является. Некоторые
люди ошибочно считают, что мотивация — это личностная черта, которая у
одних имеется, а у других отсутствует. Древняя мудрость утверждает, что
«желанию не учатся», считая, что в человеке либо есть стремление что-то
делать, либо его нет. Похожих взглядов придерживаются и менеджеры, зачисляя
одних сотрудников в разряд тружеников, других —- в разряд лентяев.
Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации.
Несомненно, существуют индивидуальные различия в базовом мотивационном
уровне. Однако один и тот же рабочий, которой лениво, без всякого
удовольствия оперирует рычагом пресса в течение рабочей смены, может с
бешеным энтузиазмом, без устали выполнять аналогичные действия с рычагом
игрового автомата. Человек может за один присест проглотить детективный
роман и в то же время годами читать одну и ту же главу скучного учебника.
Дело не только в самих людях, но и в ситуации, в которой они живут и
трудятся. Поэтому, знакомясь с концепциями мотивации, нужно постоянно иметь
в виду, что мотивация детерминирована не только системой потребностей
индивида, но и ситуационными факторами.
Теория мотивации А. Маслоу.
Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации
является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека
может быть много потребностей, мо какие из них актуализированы и определяют
поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более
важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого
человека объединены в и пять групп:
1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые
потребности человека.
2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от
физических и эмоциональных травм.
3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие
и дружба.
4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха,
статус, признание, внимание.
5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен
быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к
самореализации.
Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех
людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в
виде пирамиды
Рисунок 1 Иерархия потребностей А. Маслоу
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный
момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное
удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более
высокая группа потребностей. В любое время поведение человека
детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например,
потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся
доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в
инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере
удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.
Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять
поведение, то есть не действует как фактор мотивации, поведение начинает в
большей степени определяться потребностями следующего уровня.
К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными
только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде,
сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные
потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить
безопасное существование. Если существует две одинаково сильные
потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю
очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению
Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.
Самоактуализация может быть определена как потребность психологического
роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего
потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть
процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не
может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в
одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще
неведомых для него возможностей.
«...Большинство членов нашего общества, лишенных отклонений от нормы, —
пишет Маслоу, — отчасти удовлетворяет свои базовые потребности и в тоже
время не удовлетворяет всех своих базовых потребностей. Реалистичным
описание иерархии потребностей будет в контексте уменьшающейся степени их
удовлетворенности по мере движения к вершине пирамиды. Так, например, если
в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать,
что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%,
потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в
самоактуализации на 10%».
Маслоу также отмечал, что соотношение групп потребностей значительно
варьируется. Так, человек, долго страдавший от голода, может приобрести
устойчивую актуализацию исключительно базовых потребностей. И, наоборот,
люди, никогда не испытывавшие нужды и постоянно удовлетворявшие свои
физиологические потребности, могут стать на путь их сознательного
ограничения и даже депривации, с целью большей актуализации потребностей
духовных. Работа в организации в принципе может предоставлять работнику
возможности для удовлетворения всего спектра потребностей.
Таким образом, с одной стороны — индивидуальные потребности, с другой —
условия и ситуация определяют, какие потребности будут доминировать.
Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание
концепции Маслоу, теория не получила достаточной экспериментальной
валидизации. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей
над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность
удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось. Наибольшие
сложности возникли при экспериментальной проверке потребности в
самоактуализации, которую сложно определить операционально и четко отделить
от потребностей, близких по содержанию.
Эксперименты показали, что относительная важность потребностей индивида
чрезвычайно динамична во времени. Очень часто даже по мере незначительного
удовлетворения одной потребности происходит актуализация другой. Поэтому
недостаточная обоснованность гипотезы Маслоу о последовательном
доминировании отдельных потребностей очевидна.
Скорее поведение человека в любой момент детерминировано набором
потребностей. Порой эти потребности вполне совместимы и могут быть
удовлетворены совместно, но часто такая совместимость отсутствует, и тогда
в потребностной сфере возникает конфликт, который индивиду приходится
решать, отдавая предпочтение одной потребности и игнорируя другую. Примером
такого конфликта может служить организационная ситуация, в которой перед
сотрудником стоит дилемма — или «пахать» изо всех дел, зарабатывая больше
других и тем самым удовлетворяя многие из потребностей, или прослыть
выскочкой и испортить свои отношения с коллегами, тем самым поставив под
угрозу удовлетворение своих социальных потребностей.
Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того,
что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо
доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на
повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и
соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство
не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны
как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников.
Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест
или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их
потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые
усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями,
окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих
сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени
гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее
удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию
персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно
гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения
приоритетов в сфере потребностей.
Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория)
К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу,
предложив выделить три основные группы потребности:
a. экзистенциальные (existence);
b. социальные (relatedness);
c. развития (growth).
Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском
варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные
потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа
совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и
потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием
устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности
лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в
аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении
со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности
развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны
параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и
с потребностью самоактуализации.
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и
необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек
может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или
социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может
одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий
мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после
удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное
фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой
потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому
удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность
делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в
состоянии удовлетворить.
В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных
характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных
корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной
группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные
потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд
исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее
можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную
теорию.
Теория Х— Y Д. МакГрегора
Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение
сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого
поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:
a. задания, которые получает подчиненный;
b. формальные аспекты выполнения задания;
c. временные параметры выполнения задания;
d. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для
выполнения заданий;
e. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
f. текущий контроль выполнения задания;
g. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу
в срок в соответствии с требованиями менеджера;
h. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий
будет должным образом вознаграждено;
i. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет
должным образом наказано;
j. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
k. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения
проблем, связанных с работой.
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по
меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления
подчиненными. Эти подходы являю юн следствиями двух различных взглядов на
природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально
положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным,
МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на
определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и
детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на
следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность,
избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для
достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и
грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и
руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и
они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У)
базируется на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека
процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы
в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений,
связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения,
которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет
к разочарованию и превращает человека в противника организации.
Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения,
чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не
является прерогативой менеджеров.
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и
жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения.
Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в
принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к
добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным
наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют
теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению
МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее
распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был
пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах
подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей
ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность
оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и
одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Теория была создана Ф. Герцбергом на основе интервью, взятых на различных
рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.
Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное
удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал,
Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность
работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
— достижения (квалификация) и признание успеха,
— работа как таковая (интерес к работе и заданию),
—- ответственность,
— продвижение по службе,
— возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал
«мотиваторами».
В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные
факторы:
— способ управления,
— политика организации и администрация,
— условия труда,
— межличностные отношения на рабочем месте,
— заработок,
— неуверенность в стабильности работы,
— влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название «факторов контекстам, или
«гигиенических» факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с
содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в
самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались
с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать
неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга,
факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не
являются противоположностями в одном и том же измерении.
Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один
действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если
гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают
неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой
удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы,
положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность
от нейтрального состояния до «плюса».
Процессуальные теории мотивации
Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только
от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно
рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека
посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее
перспективными из них являются:
1) теория подкрепления мотива,
2) теория ожидания,
3) целевая теория мотивации,
4) модификация поведения (behavior modification).
Теория подкрепления мотивов
В древней Греции философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение — это не
награда за добродетель, а сама добродетель». Именно они и сформулировали
принцип гедонизма, согласно которому люди стремятся максимизировать
удовольствие и минимизировать боль. Е.Торндайк предложил так называемый
закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на
последующее поведение человека.
Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за
приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью
повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными
переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных
ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя
разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами
поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными
физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения— с
совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась
связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате
положительного подкрепления или наказания.
В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее
устойчивой, если: подкрепление происходит сразу же после реакции, имеется
опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть
награды или наказания) достаточно велика.
Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление
поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение
человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные
эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и
«уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное
поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если
нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто
вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь
трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под
наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым
средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и
жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффективное
средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности
избегать.
Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять
путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если
человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может
быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит
в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию,
которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции,
которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в
конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого
подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее
устойчивого освоения индивидом.
Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во
многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления,
получивших название «схемы подкрепления». Иными словами, поведение зависит
как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и
от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.
Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При
непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции.
При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после
демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При
пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного
периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное
поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное
поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.
Многочисленные эксперименты на животных показали, что различные схемы
подкрепления способны с различной эффективностью стимулировать и закреплять
желательные виды поведения. Исследования людей, хотя и не столь
многочисленные и систематичные, продемонстрировали аналогичную
закономерность. Одной из форм изменения поведения являются различные формы
денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение работников (например,
более эффективную деятельность). В серии исследований денежного
стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных
схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более
продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую
оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они
сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников
электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли
выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники,
работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней.
Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения
методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой
деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи
продемонстрировали возможность значительного снижения абсентеизма. В
организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение
определенного периода (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни
одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только
общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам
(например, по болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с
коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих»
работников.
В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три
параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место,
приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать
продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу,
направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его
необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока
обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью
экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день
оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о
результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики,
отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме
того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами
оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных
изменений во всех трех характеристиках поведения.
Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о
результатах деятельности был получен и во многих других полевых
исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими
материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о
результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум,
дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно
реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению
целого ряда производственных показателей.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие
практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно
и желательно на рабочем месте.
2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных
случаях может быть использован «шейпинг».
3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать,
применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях,
способных повлечь серьезные негативные последствия.
4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с
тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и
поощрением.
5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в
соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует
необходимость его последующего регулярного подкрепления.
Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников
Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных
переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих
переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных
организационных программ по усилению мотивации работников к более
эффективному и качественному труду.
К наиболее распространенным методам мотивации относятся:
1) программы материального стимулирования;
2) целевой менеджмент (management by objectives);
3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры,
а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и
удовлетворенности трудом);
4) партисипативность.
Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить
относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой
представлены в табл.
Таблица 7 Сопоставление эффективности различных методов мотивации в
современной организации
|Метод
|
