Разработка стратегических альтернатив - Менеджмент - Скачать бесплатно

                Таблица оценки синергизма фирмы
|              |            |Дающие СЗХ                 |             |
|              |            |СЗХ-1   |СЗХ-2   |СЗХ-3   |Суммарная    |
|              |            |        |        |        |зависимость  |
|              |СЗХ-1       |        |        |        |             |
|Получающие    |СЗХ-2       |        |        |        |             |
|СЗХ           |СЗХ-3       |        |        |        |             |
|              |Суммарный   |        |        |        |             |
|              |вклад       |        |        |        |             |



                    7.4.4. Комплексная оценка набора СЗХ

  Итак, при выборе и управлении набором  СЗХ  следует  учитывать  следующие
факторы:
  - краткосрочные перспективы роста ,
  - долгосрочные перспективы роста ,
  - краткосрочные перспективы рентабельности,
  - долгосрочные перспективы рентабельности ,
  - стратегическая гибкость набора СЗХ ,
  - его синергизм .

    Алгоритм комплексной оценки (табл. 8):

  1.Определение приоритетов указанных выше  факторов  (P)  в  краткосрочной
(КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
  2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
  3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и  синергизма
испытуемых наборов СЗХ .
  4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
  5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы.
  6.  При   неудовлетворительном   результате   производится   исследование
альтернативных наборов СЗХ.
  7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

                                                                   Таблица 8
                        Комплексная оценка набора СЗХ
|Факторы  |Рост          |Рентабельность |Гибкость     |Синер |Оценка |
|         |КП    |ДП    |КП    |ДП      |КП   |ДП    |гизм  |набора |
|         |Р1    |Р2    |Р3    |Р4      |Р5   |Р6    |Р7    |       |
|  Оценка |      |      |      |        |     |      |      |[pic]  |
|факторов |R1[pic|R2[pic|R3[pic|R4[pic]P|R5[pi|R6[pic|R7[pic|       |
|         |]P1   |]P2   |]P3   |4       |c]P5 |]P6   |]P7   |       |
|в баллах |      |      |      |        |     |      |      |       |
|  Оценка |      |      |      |        |     |      |      |       |
|альтернат|      |      |      |        |     |      |      |       |
|ивных    |      |      |      |        |     |      |      |       |
|наборов  |      |      |      |        |     |      |      |       |
|***      |      |      |      |        |     |      |      |       |



                                8. Заключение


  После того, как фирма  разработала  стратегию,  она  должна  присупить  к
следующему процессу – реализации стратегии.

  Планирование и реализация стратегии —  вид  управленческой  деятельности,
требующий  значительных  усилий  и   затрат   времени.   Поскольку   функцию
реализации стратегии осуществляют люди, то,  как  отмечалось,  этот  процесс
должен быть  формализован  и  им  нужно  управлять.  Управление  реализацией
стратегии должно осуществляться  и  через  стимулирование  должного  к  нему
отношения руководителей и  работников  всех  уровней.  Особо  здесь  следует
отметить  необходимость  создания   и   постоянного   поддержания   хорошего
организационно-психологического климата, важно  привить  сотрудникам  мысль,
что постоянные изменения — естественное состояние развития организации  и  к
этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
  Главное же условие эффективного функционирования системы  стратегического
планирования  —  это  постоянное  внимание  к   нему   со   стороны   высших
руководителей, умение их доказать  необходимость  планирования,  привлечь  к
выработке и реализации стратегии широкий круг  сотрудников.  Такое  внимание
особенно  важно  на  первой  стадии   внедрения   системы   планирования   в
организации. После внедрения стратегического планирования и  распространения
его  по  всем  подразделениям,  после  того,   как   оно   подтвердит   свою
эффективность и число работников, осознавших его  необходимость,  возрастет,
процесс  управления  во  многом  может  быть   структурирован,   и   в   нем
существенную роль будет играть поощрение работников  за  ценные  предложения
по  совершенствованию  выпускаемой  продукции,  разработке   новых   рынков,
системы планирования, выработке новой стратегии.



                               9. Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 [1, 2, 4, 8,  9,
11-18].
2.  Базилевич  Л.А.,  Соколов   Д.В.,   Франева   Л.К.   Модели   и   методы
рационализации и проектирования  организационных  структур  управления.  Л.:
ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].
3. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев:  Наукова  думка,
1990 [2, 6, 8-11, 15].
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  М.:  "Дело",  1995
[1-7, 10, 11, 18].
5. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986  [1-3,5-
12,15].
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:  учебник  для  вузов.  –3-е  изд.
–М.:Гардарики,1999
7.  Дойль  Питер.  Мененджмент:  стратегия   и   тактика/   Пер.   с   англ.
А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999
8.  Менеджмент  организации:  Учебное  пособие  для   студентов   по   спец.
«Менеджмент»/Гос.Комитет  РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр.  им.
С. Орджоникидзе/Под ред. Саломатина. –М.:ИНФРА-М,1996
9. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией  А.Г.  Поршнева,
З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999
10. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая  академия  при
Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,1998