Разработка стратегических альтернатив - Менеджмент - Скачать бесплатно
результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые
могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней
среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в
ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2.Где, по мнению высшего, руководства, должно находится предприятие в
будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет
видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно
можно выделить в семь областей
[pic]
Рис 3. Факторы внешней среды
6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
предприятия
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет
определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при
помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку
функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и
слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций -
маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),
человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
6.1 Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих
областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность;
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий;
3. Рыночная демографическая статистика;
4. Рыночные исследования и разработки;
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7. Прибыли.
6.2 Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и
содействовать повышению эффективности процесса стратегического
планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже
имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также
относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение
финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и
слабых сторон в долгосрочной перспективе.
6.3 Операции
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный
анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на
которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон
функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене,
чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от
единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно
обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и
времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над
входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает
прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно
исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши
конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля
качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс
производства? Может ли он быть улучшен?
6.4 Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге
обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными
сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в
состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае
следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с
наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность
организации.
6.5 Культура и образ предприятия
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией
компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих
целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это
предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
7. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в
соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может
приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент
стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа
(оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют
собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются
разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных
целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных
стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и
менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не
пропустить потенциально лучший вариант.
На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям
развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей
стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии
конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации
разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные
факторы:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со
стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те
же рынки.
2. Состояние внешнего окружения.
Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти
изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности,
которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или
владельцы организации.
4. Уровень риска.
Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком
высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед
руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации
является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.
Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному
использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют
постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её
реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с
другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий.
Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может
носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители
сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации
стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной
стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает
выбор.
7. Фактор времени.
Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он
может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная
стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они
будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к
большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет
необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых
и осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий,
позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их
многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на
использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива
предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными
затратами и результатами.
7.1 Стратегическая сегментация внешнего окружения
Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе –
стратегическая сегментация.
СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса,
основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для
всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд
конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого
стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха,
технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе
является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190
направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает
возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию
разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки
стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных
отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на
который фирма имеет или хочет иметь выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании
вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ
позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому
конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и
технологии, а это позволяет решить, как организация собирается
конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация
должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой
собирается выйти на рынок в данной области. На Рис. 4 представлен
алгоритм выделения СЗХ.
Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ
представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами
приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так
как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного
набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет
рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как
сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается
в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими
параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень
нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно
предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и
распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое
число комбинаций параметров в процессе сегментации.
[pic]
Рис. 4. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так,
например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста
отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование
жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на
стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации
должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или
смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при
которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность,
высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогооблажения делают
туманными и неопределёнными перспективы капитальных влажений в промышленное
производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор
достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и
осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора
СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может
выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.
Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается
выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в
мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых.
Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков
сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в
достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения
безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация
должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика
ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников
снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными
материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации,
разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и
зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных
фирм.
Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения
организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда
относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы,
ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов
акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают
сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер
этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при
выборе целей и стратегии развития организации.
2. Концепция базовой стратегии
Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто
организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если
организация хочет увеличить свою долю на рынке, она должна достичь цели
несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через
большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу
создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает
разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка,
но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой
технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и
т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом
возможных альтернативных стратегий.
Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно
анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую
стратегию.
В специальной литературе выделяют четыре базовые стратегии:
Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в
сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного
роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на
изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном
удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление
ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего
года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к
диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается
организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже
уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию
к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое
сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и
сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные
организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так,
организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и
взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь
место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.
Например, руководство АО «Кулебакский металлургический завод» в процессе
модернизации и перестройки организационной структуры управления приняло
решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других
морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные
средства на строительство крупного современного электросталеплавильного
производства и расширение сортопрокатного цеха.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию,
которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так,
стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой
продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы:
ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать;
отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои
неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации,
наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется
на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими
стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются
стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей,
устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные
ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических
альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может
быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии
организации. На рис.5 представлена матрица «возможностей по
товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии.
Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем
доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В
матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют
ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-
либо общую стратегию и ее элементы.
| |РЫНКИ |
|Т | |Существующие |Новые |
|О | | | |
|В | | | |
|АР| | | |
| | | | |
|Ы | | | |
| |Существующие |I Стратегия -“улучшай |III Стратегия развития |
| | |то, что ты уже делаешь”|рынка |
| | | | |
| |Новые |II Стратегия разработки|IV Стратегия |
| | |новых продуктов |диверсификации |
| | | | |
Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам
Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие
продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или
«улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми
стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок
продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых
усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама
или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е.
на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта
стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за
счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других
странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не
удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации
рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции
выявляются новые области применения, и т. п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых
продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия
применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий,
завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация
разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и
реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью
избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного
ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает
покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.
Однако реализация стратеги диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так
как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую
продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки
стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор
на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой
комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность
определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом
случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов
«сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на
продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так
как спрос на неё еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и
поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации
популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать
повторные покупки.
3. Методы доводки стратегии. Определение позиции
|
