Разработка стратегических альтернатив - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |
| Наличие собственной сети розничной торговли | |
| Низкие издержки товародвижения | |
| Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: | |
| Эффективные средства продажи | |
| Удобная и оперативная служба сервиса | |
| Точное выполнение заявок потребителей | |
| Широта выбора товаров | |
| Искусство торговли | |
| Притягательный стиль упаковок | |
| Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |
| Суперталанты | |
| "Ноу-хау" в контроле качества | |
| Эксперты в проектировании | |
| Эксперты в данной технологии | |
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к | |
|коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: | |
| Информационные суперсистемы | |
| Способность быстрой реакции | |
| Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов | |
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |
| Осознание себя как лидера | |
| Удобное расположение | |
| Приятное занятие для служащих | |
| Доступ к финансовому капиталу | |
| Патентная защита | |
| Общая низкая стоимость (не только в производстве) | |
7.3.5. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического
портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ - КСФ является
фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc
Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади
кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а
заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис.
8).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами
матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного
разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам
значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый)- -5 -2,
средняя (средний)- -2 +2,
высокая (большой)- +2 +5.
[pic]
Рис. 8. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках
инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области
приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (смотри диаграмму рис. 9).
[pic]
Рис. 9. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-
электрик" - McKinsey
Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 10).
[pic]
Рис. 10. Матрица "Шелл"
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также
приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4).
Таблица 4
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
и отдачи инвестиций
| Перспективы |Прирост отдачи |Позиция на рынке |Политика |
|прибыли |капвложений | |капвложений |
|+ |+ |улучшить, сохранить |инвестировать |
|+ |0 |сохранить, расширить |реинвестировать |
| | | |прибыль |
|+ |- |пустить на самотек |извлечь |
| | | |максимальную выгоду|
|0 |- |уходить медленно |ликвидировать |
| | | |активы |
|- |- |уходить быстро |- |
7.4. Управление портфелем СЗХ фирмы
7.4.1. Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во
времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и
окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное
"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ,
что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу
Хофера (табл. 5). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и
долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам,
отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица
дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых
капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в
краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в
долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ
B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ
E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка
(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические
инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и
горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они
зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности
ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с
учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Таблица 5
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
|Капиталовложения | | | | | | |
|Прибыль | | | | | | |
|Объем продаж | | | | | | |
| |Сильный |[pic] | | | | | |
| | |C | | | | |Кратко-с|
| | | | | | | |рочная |
|КСФ |Средний | |[pic]D |[pic] B | | |перспе-к|
| | | | | | | |тива |
| |Слабый | | | | |[pic] | |
| | | | | | |А | |
|Фазы жизненного |Зарож-|Рост |Замедле-н|Зрелость |Спад | |
|цикла |дение | |ие роста | | | |
| | | |[pic]C |[pic] D | | | |
| |Сильный | | | | | |Долго-ср|
| | | | | | | |очная |
|КСФ |Средний |[pic] | | |[pic] B | |перспек-|
| | |E | | | | |тива |
| |Слабый | | | | |[pic] | |
| | | | | | |А | |
|Объем продаж | | | | | | |
|Прибыль | | | | | | |
|Капиталовложения | | | | | | |
| | | | | | | | |
7.4.2. Стратегическая гибкость фирмы
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко
всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ
производится с помощью вспомогательной таблицы 6.
В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые
могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается
оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0
до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец
"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов
("вероятность""уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости
данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по
горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к
конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых
возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
7.4.3. Оценка синергизма набора СЗХ
Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает
взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие
различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать
общие производственные мощности, общефирменные службы, научно -
исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом,
синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность
бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных
СЗХ (иносказательно 2+2=5).
Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 7 в баллах
Таблица 6
Оценка стратегической гибкости фирмы
| | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-n | |
|Неожиданность |Вероят-|Уровень |Значи-м|У.. |З.. |У.. |З..|Значи-м|
| |ность |влияния |ость | | | | |ость |
| |(0-1) | | | | | | | |
|1. Война | | | | | | | | |
|2. Землетрясения| | | | | | | | |
|3. Таможенные | | | | | | | | |
|изменения | | | | | | | | |
|4. Неурожай | | | | | | | | |
|... | | | | | | | | |
|и т.д. | | | | | | | | |
Алгоритм оценки синергизма
1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение
соответствующих клеток "шахматки" (табл. 7).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
Таблица 7
|
