Планування як функція менеджменту - Менеджмент - Скачать бесплатно
в довгостроковій перспективі;
сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація
пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію
свого продукту;
філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях,
які прийняті в організації;
можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те,
в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в
довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології
організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.
По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і
створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:
місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення
існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її
місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію
своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують
себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при
здійсненні своєї діяльності;
місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї
до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать
в основі побудови й здійсненні діяльності організації.
По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління
організацією в силу того, що вона:
являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує
непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії
організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її
функціонування;
забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для
оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;
розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє
застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.
Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як
і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху
організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в
середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для
того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб’єктам, взаємодіючим з
організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна
бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних
розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку
організації.
2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей.
За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який
період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові
цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий
період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких
припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси
виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для
короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно
короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року,
і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.
Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення,
так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей
характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і
деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо
виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями
встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.
Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який
менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа
ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,
які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.
В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища,
характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті
цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких
виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці
цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей,
виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої
цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:
доходи організації;
робота з клієнтами;
потреби і добробут співробітників;
соціальна відповідальність.
Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих
на діяльність організації суб’єктів.
Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових організаціях
встановлюються цілі, являються наступні:
прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку,
рентабельність, доход на акцію та ін.;
положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку,
об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих
продуктів в загальному об’ємі продаж та ін.;
продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції,
матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’ємі
продукції, яку виробляють в одиницю часу;
фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру
капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;
потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що
стосуються розміру займаних площин, кількості одиниць техніки та ін.;
розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в
таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення
в дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строки
введення нового продукту, якість продукту та ін.;
зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, які
встановлюють завдання по строкам організаційних змін;
людські ресурси, які описують за допомогою показників, які виражають
кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.
робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість
обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та ін.;
надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об’єм
благодійності, строки проведення благодійних акцій.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являються
конкретизацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони “підпорядковані”
їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі.
Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення
довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей
організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх
довгострокових цілей.
В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних
підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка
представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш
низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації
полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш
широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-
друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення
цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу
роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію
діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього
рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в
процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність
організації по досягненню нею цілей організації в цілому.
Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту
організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму
продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по
галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту
організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися
скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі
швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.
Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною
для досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі
необхідні посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для
того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне
володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати
найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій
частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси,
вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючи в
організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати
досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації
повинна бути сформульована дуже ясно.
Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація
розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не
припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегти
незмінною свою частку ринку.
Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин
вона вимушена розвиватися більш повільним темпом цих цілей одна за одною.
Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який
менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа
ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,
які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення
приємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращення
положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види
фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.
|Фінансові цілі |Стратегічні цілі |
|більш швидкий зріст доходів |збільшення частки ринку |
|більш швидкий зріст грошових |більш високе й надійне положення в |
|надходжень |галузі |
|більш високі дивіденди |підвищення якості продукції |
|більш широкі границі отримання |зниження витрат виробництва у |
|прибутку |порівнянні з основними конкурентами |
|збільшення прибутку на вкладений |розширення і покращення номенклатури|
|капітал |продукції |
|підвищення надійності облігацій і |підвищення репутації компанії серед |
|ставок по кредитам |клієнтів |
|збільшення припливу грошових засобів |покращення обслуговування клієнтів |
|підвищення ціни акцій |визнання компанії лідером в області |
|визнання міцного фінансового |технологій та інновацій |
|положення фірми |підвищення конкурентноздатності на |
|більш диверсифікована база для |міжнародних ринках |
|отримання прибутку |збільшення можливостей зросту |
|стабільний прибуток в періоди |повне задоволення запитів клієнтів |
|економічних спадів | |
Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються
пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий
пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів,
проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями,
пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й
зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі.
Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто
зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючи
заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових
ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі
фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів,
достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішення
задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі
перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових
показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх
конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи
вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує
підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку,
загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик
особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають
велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій
перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на
більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного
збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиції
за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій
перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, які
докладають японські компанії для зміцнення їх ринкових позицій в
довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів,
повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють
самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи
короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами
по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.
Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще
по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене
місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання
лідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні.
Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на
визначеному ринковому сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з
високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати
в області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючім
запитам клієнтів. До таких компаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple
Computer, Microsoft, Merck та Sony.
Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову
перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже
завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх
тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою
довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо
їх добивалися на протязі 10-20 років.
Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та
працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Вміло
скерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні
можливості, потенційно являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія
зі скромними стратегічними намірами.
Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.
Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування
виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, які
міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову
перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення
третього або четвертого року свого п’ятирічного плану, щоб почати
завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через
п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу
будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на
довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення
запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень
на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про
майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що
вони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.
Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно
досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою
компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який
запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з
довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні
показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо
компанія поставила перед собою ціль неперервного щорічного збільшення
доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і
короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли
короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді,
коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не
можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову
перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать
сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.
Критерій “важко, але можна виконати”. Цілі не повинні являти собою все
те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія
бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб
намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у
використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію
“важко, але можна виконати”. Щоб визначити, чи задовольняють вони цьому
критерію питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні
напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б
стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким,
чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей,
намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1)
забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші
необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і
стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття “стратегія”
і “задача” (тобто “засоби досягнення” і “результат”). Якщо компанія не може
виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі
нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно
відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.
Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного
функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі
невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних
негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по
встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні
відповідати правильно сформульовані цілі.
По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути.
Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників
організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони
також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично
допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить
до демонтування працівників й зазубленню ними орієнтира, що дуже негативно
відображається на діяльності організації.
По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати
таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у
відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери
повинні пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені
цілі з урахуванням нових вимог, які висуваються до організації зі сторони
оточення, або ж нових можливостей, які з’явилися в організації.
По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні
бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або
можна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль
досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя,
перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.
По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючи необхідною
специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно
відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що
необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути
й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити
стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє
добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко
розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.
По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що
довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі -
довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення
сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які
відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або
цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки,
цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам’ятати, що
сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.
По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб’єктів
впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих,
кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо
враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси
власників, які займають ведучу роль серед суб’єктів впливу на організацію
та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися
уникати при розробці цілей орієнтації на отримання великого
короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких
цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій
перспективі. Так як покупці (ще один суб’єкт впливу на організацію)
відіграють в теперішній час ключову роль для виживання організації,
менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть
якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або
збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні
цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвиток
умов середовища проживання в місцевому масштабі.
Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різно
направлені інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організація
забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, росту курсу акцій та
безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація
виплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу,
забезпечувала умови росту та розвитку, здійснювала добре соціальне
забезпечення. Для покупців організація повинна дати продукт по підходящій
ціні, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями.
Людство потребує від організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому
середовищу, допомагала населенню та ін. Менеджери повинні враховувати все
це й розробляти цілі таким чином, щоб в них знаходили втілення ці
різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу.
2.3. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення
цілей. Вимоги для визначення цілей.
Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку
компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами
діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівного апарату фірми
досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють,
скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію
на те, що треба досягти.
До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не
пов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструють
прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвитку
фірми являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує,
чому встановлення цілей являється вирішальним моментом стратегічного
управління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового
показника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення
цільових показників, являються серйозними кандидатами на перемогу в
конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими
поняттями, як надія, очікування успіху.
Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені в
кількісних та вимірних показниках й містити граничні значення, яких
необхідно досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як
“максимальні прибутки”, “зниження витрат”, “підвищення ефективності”,
“збільшення об’єму продаж”, які не визначають ні кількісних, ні часових
границь. Встановлення цілей - керівництво до діяльності: яких результатів і
коли необхідно досягти та хто за це відповідає. Точне визначення цілей
організації у вимірних показниках та персональній відповідальності
менеджерів за досягнення намічених показників у визначений час замінюють
безцільні дії й плутанину відносно того, що треба добиватися для реалізації
стратегічних рішень і дають орієнтири, по яким можна судити про діяльність
фірми.
Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає
проходження чотирьох фаз:
виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
встановлення цілей в організації в цілому;
побудова ієрархії цілей;
встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища впливає не тільки на встановленні місії
організації. Цілі також залежать від стану середовища.
|
