Институт управления и предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: ЛИДЕРСТВО
Выполнил: Позняк А.В.
Проверил: Ивановский
А.В.
Минск 1997
Содержание
1. Введение стр.3
1. Основы лидерства стр.4
1. Концепций лидерского поведения стр.5
1. Стили управления стр.5
2. Управленческая сетка ГРИД стр.10
4. Сравнительный анализ ситуационных моделей стр.11
5. Современные модели лидерства стр.13
1. Концепция атрибутивного лидерства стр.13
2. Концепция харизматического лидерства стр.15
3. Концепция преобразующего лидерства стр.17
4. «Основы эффективного лидерства» стр.17
6. Заключение стр.22
6. Список использованной литературы стр.23
1. ВВЕДЕНИЕ
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им
главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.
В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника,
подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий
состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями
способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель
являются слова лидерство и лидер.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с
управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и
тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении
с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении
управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а
точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В
отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник -
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются
отношениями «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил
основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работы
менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и
последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным.
2. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА
Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский
как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван
судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;
4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В
менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной,
определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
|Термин |Определение |
|Лидерство|Управленческие взаимоотношения между руководителем и |
| |последователями, основанные на эффективном для данной ситуации |
|англ. |сочетании различных источников власти и направленные на побуждение|
|Leader |людей к достижению общих целей. |
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние
на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния
на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название
неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В
предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за
счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.
Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые
стороны:
проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного
человека;
достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;
уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда
он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников,
групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного
лидера являются:
видение ситуации в целом;
способность к коммуникациям;
доверие сотрудников;
гибкость при принятии решений.
Развитие взглядов на причины и источники лидерства людей в организации
имеет долгую историю. Кратко рассмотрим их.
3. КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
3.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода
“почерк” в действиях менеджера
|Термин |Определение |
|Стиль руководства, |Типичный вид поведения руководителя в отношении с|
|греч. stil |подчиненными в процессе достижения поставленной |
| |цели |
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд
основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень
интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то
возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые
результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только
благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”,[1] а
“структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными
качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”[2].
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу
для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера,
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.
Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или
о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.
Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,
что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные
факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у
руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер
должен по-разному вести в различных ситуациях.
Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к
определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
личных качеств;
особенностей поведения человека в организации;
конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу
отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта
Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social
Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным (Рисунок 1[3] ).
Стили руководства
Авторитарный Демократический Либеральный
Рисунок 3
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более
высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для
поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой
степени удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей
двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и
теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках
такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженную
обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся
избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по
своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную
культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,
что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот
руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества
правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа
(б)
при проведении деловых переговоров.
Рисунок 2
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией
руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:
Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными
вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет
подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в
середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении
проблем развития организации (рисунок 2 б).
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им
ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).
Таблица 1
|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |
|управления | | | |
|Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с |
|стиля |власти и |полномочий с |себя |
| |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и |
| |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу |
| | | |группы или |
| |Личное установление |Принятие решений |организации |
| |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление |
| |средств их |на основе участия |группе возможности |
| |достижения | |самоуправления в |
| | |Коммуникации |желаемом для группы|
| |Коммуникационные |осуществляются |режиме |
| |потоки идут |активно в двух |Коммуникации |
| |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|
| |верху | |по горизонтали |
|Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать |
|стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это |
| |предсказуемость |выполнению работы |видится без |
| |результата |через участие в |вмешательства |
| | |управлении |лидера |
|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |
|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |
| |инициатива |решений |направление |
| | | |движения и |
| | | |уменьшить скорость |
| | | |без вмешательства |
| | | |лидера |
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение
продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,
что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4).
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с
Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой
производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что
разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,
что стиль управления
, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не
способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся
оптимальным поведением руководителя.
Сравнение эффективности различных стилей управления
[pic]
Рисунок 3
Стили руководства (по Лайкерту)
Рисунок 4.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта
Таблица 2
|N |Стиль руководства |Характеристика стиля |
|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |
| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |
|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|
| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|
| | |подчиненных. |
|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |
| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |
| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |
| | |управленческих решений. |
|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |
| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |
| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом
виде” встречается редко.
2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД»
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей
ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены
различные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5[4]).
Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может
быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл –
низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели
обозначают промежуточные степени того или другого измерения.
По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных
направлениях:
забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных
производственных результатов; Определение типов управления [pic]
забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу,
понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,
ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п
Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности
типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются
индивидуальными свойствами поведения руководителей (Таблица 3).
Таблица 3
|Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД |
|9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) |
| |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). |
| |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации |
| |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они|
| |должны делать. |
|1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота|
| |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению |
| |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет |
|
|
