Лекции по управлению персоналом - Менеджмент - Скачать бесплатно

1.  Роль  управления  человеческими  ресурсами,  управления   персоналом   в
   управлении предприятием или фирмой в целом.
2. Объекты, субъекты управления  и  особенности  человеческих  ресурсов  как
   объектов управления.
3. Современные тенденции в управлении персоналом.
4.  Основные  задачи  и  этапы  управления  трудовыми   ресурсами.   Функции
   менеджера в системе управления трудовыми ресурсами.

    1. Управление персоналом  –  вид  деятельности  по  руководству  людьми
(отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на  достижение
целей фирмы, предприятия  путем  использования  труда,  опыта  таланта  этих
людей и с учетом их удовлетворенности трудом.  Основное  внимание  менеджера
по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.
    Основными составляющими удовлетворенности являются:
    1. Материальная заинтересованность (зарплата, соц.сфера).
    2. Условия труда (эргономика, устройство рабочего места).
    3. Перспективность, карьера.
    4. Заинтересованность в работе.

    Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с  особой
зоной внимания  к  кадровому  менеджменту.  Причина  внимания  к  управлению
персоналом  –  условия  жесткой   конкуренции,   необходимость   обеспечения
конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность  характеризуется  многими
составляющими,    но    даже     единственная     важнейшая     составляющая
конкурентоспособности  фирмы  –   конкурентоспособность   товара,   напрямую
зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

    Конкурентоспособность товара характеризуется:


1). Качеством. Персонал:



2) Обновлением. Персонал:



3) Ценой. Персонал:



4) Производительностью.
 Персонал:



2. Науки о труде и персонале и научные направления, формирующиеся  в  рамках
развития этих наук.


|Наука              |Научное направление                           |
|1) физиология      |1) производительность и эффективность;        |
|труда;             |                                              |
|2) психология      |2) потенциал человека;                        |
|труда;             |                                              |
|3) эргономика;     |3) условия труда;                             |
|4) безопасность    |4) проектирование трудовых ресурсов;          |
|труда;             |                                              |
|5) организация     |5) планирование численности персонала;        |
|труда;             |                                              |
|6) нормирование    |6) отбор, обучение, адаптация персонала;      |
|труда;             |                                              |
|7) экономика труда;|7) мотивация;                                 |
|8) социология      |8) материальное вознаграждение, оплата труда; |
|труда;             |                                              |
|9) управление      |9) взаимоотношения в трудовом коллективе;     |
|персоналом;        |                                              |
|10) трудовое право |10) рынок труда и управления занятостью;      |
|                   |11) организация управления персоналом (чисто  |
|                   |кадровые вопросы).                            |

3.  Корпоративная   культура   и   социо-техническое   конструирование   это
современные тенденции в управлении персоналом.
    Социо-техническая система характеризуется с  одной  стороны  социальной
подсистемой (всем тем, что  необходимо  для  обеспечения  нормального  труда
работников), и технической подсистемой:
     - финансовые ресурсы;
     - технологии;
     - основные и оборотные средства;
     - природные ресурсы.



    Основные отличия социо-технического подхода:
    1)  В  рамках  этих  систем   формируются   самоуправляющиеся   команды
       (мобильные группы);
    2) Имеет место дублирование функций в подразделениях, но  при  этом  не
       возникают  барьеры.  В  традиционной  системе  управления  основными
       структурными элементами  являются  обособленные  отделы,  и  в  этом
       случае между отделами нет дублирования функций.
    3) Использование универсальной квалификации работников  при  выполнении
       задания, группа несет ответственность  за  весь  участок  работы.  В
       традиционной системе используются принципы узкой  специализации  при
       организации рабочих мест, ответственность за одну операцию.
    4) В социо-технической  системе  существуют  возможности  использования
       оборудования, сложной техники, повышается отдача  от  инвестиций.  В
       традиционной    системе    профессиональная     подготовка     носит
       индивидуальный характер, отдача инвестиций недостаточна из-за низкой
       квалификации.
    5) В социо-технической системе выбор и  оценка  кадров  при  приеме  на
       работу идет на конкурсной основе, оплата труда также  на  конкурсной
       основе. Ликвидация барьеров между различными категориями персонала в
       коллективе, как правило создает благоприятный климат. В традиционной
       системе прем на работу осуществляется простым приемом, оплата  труда
       по традиционным системам, символы  иерархии  сводятся  к  подчинению
       одних работников другим.

    Корпоративная культура  –  современная  тенденция,  это  микрокультура,
присущая данной фирме. Это индивидуальность фирмы,  воплощенная  в  ситуации
внутри фирмы с точки зрения межличностных отношений.
     Основное направление формирования корпоративной культуры  - ориентация
фирмы как на высокие  производственные  характеристики,  так  и  на  высокие
нравственно-этические ценности. Большое влияние в западных фирмах  придается
формированию нравственного персонала. Внимательное  отношение  к  персоналу,
формирование у  персонала  признаков,  придающих  имидж  фирме,  сглаживание
разницы между рабочим и управляющим, социальная адаптация. Культура  зависит
от умелого, эффективного управления персоналом.

4. Функции и задачи менеджера по персоналу:
   1)  Планирование  потребности   в   персонале,   при   этом   потребность
      планируется  как  по  общей   численности,   так   и   по   категориям
      (специальностям) на основе методики оценки затрат  по  трудоемкости  и
      плановым показателям.  Можно  планировать  и  по  другим  показателям,
      например, по прибыли до уплаты налогов.
   2) Вербовка или набор персонала. Разрабатывается специальная программа, в
      которой   выбирается   наиболее   эффективный   способ   вербовки    и
      осуществляется анализ кандидатур.
   3) Отбор.
   4) Определение структуры заработной платы и льгот. Основная цель  состоит
      в сохранении нужных кадров и привлечении дополнительных кадров.
   5) Профессиональная ориентация и адаптация –  разъяснение  и  развитие  у
      работников понимания того, что ждет от них фирма и какой  труд  в  ней
      ценится.
   6) Обучение – разработка программы повышения квалификации.
   7) Планирование карьеры.
   8)  Оценка   результативности   труда   –   разработка   методик   оценки
      результативности труда и доведение ее до всех исполнителей.
   9)  Кадровые  перемещения  (перевод  на  другую  работу,  решение   задач
      увольнения, понижения в должности).

              Структура затрат времени менеджера по персоналу:
33%   времени   –   на   решение   штатных   проблем   (ориентация,   оценка
результативности, набор).
28% - мотивация, социальная поддержка, компенсации.
11% - вопросы, связанные с повышением квалификации, обучением.
10% - трудовые, межличностные отношения.
18%  -  широкий  спектр  разных   вопросов:   взаимодействие   с   кадровыми
структурами  других  фирм  (конкурентов),  агентствами  по  трудоустройству,
участие в переговорах и другие стратегические и тактические вопросы.

    В США отбором и оценкой персонала занимаются кадровые менеджеры, и  при
этом только на отбор тратится в среднем:
    - на отбор секретаря - $2.000;
    - инженера $8.000;
    - бухгалтера $10.000;
    - менеджера среднего уровня управления $8.000-12.000;
    - топ-менеджера - $32.000.


          Планирование численности персонала. Методы планирования.
1. Сущность и задачи кадрового планирования.
2. Определение потребностей в персонале.
3. Нормирование численности персонала.

    1. Планирование численности.
Для планирования численности используют:
     -  списочный  состав  (предполагается,  что  в  него  включаются   все
       работники, заключившие с фирмой трудовой договор);
     - среднесписочный состав;
     - явочный состав –  то  количество  работников,  которые  являются  на
       текущий момент на работу.
При определении состава и  структуры  персонала  руководствуются  критерием,
который показывает  сколько  приходится  прибыли  на  одного  работника  или
работающего.  Отношение  валовой  прибыли  к   численности   рабочих.   Этот
показатель должен быть в  худшем  случае  постоянным,  в  лучшем  случае  он
должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или  плохо
организовано производство.
    Вторым показателем,  определяющим  обоснованную  численность  персонала
является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:
     - заработной платы;
     - отчисления в соцстрах;
     - расходы по найму, реклама;
     - обучение, стажировка;
     - совершенствование условий труда, техника безопасности.
Стоимость одного рабочего места в Германии 160 тысяч марок, в  авиакомпаниях
США – 57 тыс.долларов.

    Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная
потребность выражается в  конкретных  категориях,  квалификации,  по  уровню
профессиональных требований.
    Профессиональные  требования  –  важная  характеристика  рабочих  мест,
наличие штатного расписания.
    Качественная  характеристика  тесно  связана  с   расчетом   количества
персонала.
    В рыночной экономике устанавливается допустимая  величина  расходов  на
персонал. Эта величина является как бы отправной точкой для  расчета  других
показателей  планирования  персонала.  Чтобы  сопоставить  свои  расходы   с
расходами  конкурентов,  создаются  неформальные   общественные   структуры,
которые занимаются вопросами рынка труда. Для этих целей  разработана  целая
система кадровых показателей.

Необходимая численность: Cp=[pic]

Составляется баланс рабочего времени одного работника:
|№|Кален|Кол-во |Кол-в|Кол-во     |Кол-во |Потери|
| |дарны|выходны|о    |невыходов  |факт-х |рабоче|
| |й    |х и    |рабоч|на работу  |рабочих|го    |
| |фонд |праздни|их   |по плани-ым|дней   |времен|
| |време|чных   |дней |работам    |(п.3–п.|и.    |
| |ни   |дней   |     |           |4)     |      |
|1|365  |112    |253  |...        |...    |...   |
|2|...  |...    |...  |...        |...    |...   |

Для определения количества обслуживания рабочих используется метод по
нормам обслуживания:

Сс=[pic]

Для служащих, ИТР существует штатное расписание.

Использование статистических методов – на предприятиях есть определенная
статистика. Между изменением объема выпуска и количеством рабочих есть
прямая зависимость.

                             Экспертные методы.
    Когда предприятие реорганизуется, либо переходит на новые технологии,
возможно использование работы экспертов, которые бы учитывая условия труда,
специфику, могли бы рассчитать как количество, так и квалификацию по
категориям рабочих. При расчете численности работающих следует учитывать,
что она формируется по трем направлениям:
     - планирование потребностей в кадрах на предстоящий период в
       зависимости от объема, продукции и работ;
     - планирование возможного выбытия (декретный отпуск);
     - планирование резерва.
Для целенаправленной, аналитической и эффективной работы кадрами следует
работать с целой системой показателей. К этой системе показателей можно
отнести следующие:
    -     объем производства;
     - величина основных фондов (говорит о фондовооруженности);
     - производительность труда;
     - прибыль;
     - численность персонала, в том числе численность рабочих и численность
       руководителей;
     - текучесть кадров;
     - средний возраст работающих;
     - затраты на заработную плату – общая сумма;
     - средняя заработная плата;
     - заработная плата руководителей;
     - расходы на социальные выплаты;
     - участие в прибылях;
     - уровень заболеваемости и травматизма.



                Характеристика системы управления персоналом.
    1. Организационная структура.
    2. Профессиональный состав кадровых служб.
    3. Функциональная схема системы управления персоналом.
    4. Характеристика обеспечивающих подсистем, система управления
       персоналом (СУП).

1. С точки зрения организационной структуры управление подразделяется на:
     - стратегическое управление;
     - текущее (тактическое) управление;
     - оперативное управление.

Основные представители кадровых служб:
     - менеджер по персоналу с юридическим образованием;
     - менеджер по персоналу – специалист по СУП;
     - психологи и специалисты по тестам;
     - группа обучения или подготовки кадров.
     - группа делопроизводства – архивариусы (программисты);
     - специалисты планирования потребностей в кадрах;
     - специалисты-менеджеры по внешним связям или по вопросам формирования
       резерва за счет контактов с фирмами по подбору персонала, по
       контракции (аренде) персонала;
     - в состав развитых систем входят группы планирования карьеры и
       персонала;
     - маркетологи по вопросам персонала (оценка кадрового потенциала фирмы
       на рынке).


                       Система Управления Персоналом.
    Функциональная система отражает основную функцию – обеспечить
    эффективное управление.



Вся СУП и персонал необходимы для обеспечения эффективности, отсюда следует
– связаны с факторами конкурентоспособности.

                       Факторы конкурентоспособности:
    1. 40% - Организационная и социальная структура управления фирмой.
Здесь три основных момента:
     - гибкость – скорость реагирования на желания заказчиков и действия
       конкурентов (через обновление);
     - комплексность – учет внешних и внутренних факторов воздействия на
       фирму (вводятся отделы маркетинга, специализированные отделы
       кадрового менеджмента);
     - качество управления (зависит от самого управленческого персонала,
       сколь быстро умеет адаптироваться к изменениям).

2. 40% - Уровень технических решений, прогрессивность технологий:
     - количество продукции, услуг. Если персонал профессионален, он может
       внедрять и создавать прогрессивные технологии;
     - темпы, сроки разработки продукции;
     - разработка и использование современных информационных технологий.
3. 20% - Производительность - обеспечение необходимого количества товаров
для выхода на рынок;
     -  вопросы научной организации труда (вопросы нормирования труда,
       экономики).



                  Характеристика функциональной подсистемы.



                  Характеристика информационной подсистемы.
    Информационная подсистема СУП обеспечивает необходимыми данными
функциональные службы и менеджеров для принятия решений по всему спектру
функций управления.
    Основные задачи информационной подсистемы:
    1. Сбор информации.
    2. Систематизация информации.
    3. Анализ информации.
    4. Выдача информации для принятия управленческих решений.
Информация – это та, которая необходима для комплектования кадров,
информации о сотрудниках этой фирмы, информация о различных их
перемещениях, информация о мотивациях и вознаграждениях. Информация нужна
не только для комплектования кадров, но и для их наиболее эффективного
использования.

                            Правовая подсистема.
    Ее часто называют правовой базой управления персоналом. Правовой базой
системы управления персоналом являются:
     - “Кодекс законов о труде РФ”;
     - “Закон о коллективных договорах и соглашениях РФ”;
     - “Закон о предприятии и предпринимательской деятельности”;
     - “Закон РФ об образовании”;
     - “Закон РФ о пенсиях и об основах налоговой системы”;
     - “Гражданский кодекс РФ”.
  На уровне предприятия:
     - устав предприятия;
     - учредительный договор;
     - контракт, подписанный директором, администрацией.
Информационная система как правило содержит информацию по правовой и
управленческой деятельности.

        Основной круг норм, отражаемый в кодексе законов о труде РФ.
    1. Порядок заключения коллективного договора с одной стороны, и
       трудового договора (контракта) с другой стороны.
    2. Обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд.
    3. Время работы и отдыха.
    4. Заработная плата.
    5. Гарантии и компенсации.
    6. Трудовая дисциплина.
    7. Вопросы охраны труда.
    8. Труд женщин, молодежи.
    9. Квоты различным категориям работников.
   10. Трудовые споры.
   11. Профессиональные союзы.
   12. Полномочия трудовых коллективов.
   13. Службы страхования.

                           Финансовая подсистема.
    Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств для решения
основных вопросов кадрового менеджмента: для найма, отбора, расстановки,
стимулирования, перемещения и социального развития персонала.



                    Социально-психологическая подсистема.
    Это прежде всего система мотивации, социальной адаптации, планирования
и карьеры.
    Социально-психологическая подсистема прежде всего связана с социальной
и психологической поддержкой персонала.

         Упрощенная матрица взаимосвязей обеспечивающих подсистем и
                               функциональной.
|                     |Подготовка и|Расстановка |Использование|Соцтальн-пс|
|                     |комплектован|и движение  |кадров       |ихологическ|
|                     |ие кадров   |кадров      |             |ие факторы |
|Информационная       |            |            |             |           |
|Финансовая           |            |            |             |           |
|Правовая             |            |            |             |           |
|Социально-психологиче|            |            |             |           |
|ская                 |            |            |             |           |


  Характеристика диагностического моделирования при управлении персоналом.
    Разработал ее Джон Иванцевич для разработки кадровой политики.
    УП-модель включает три главных объекта анализа:
           персонал;
           условия м факторы внешние и внутренние;
           само предприятие или организация.
    Такая модель прежде всего показывает какие из взаимосвязей трех
важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении
конкретной задачи управления персоналом..

                        УП-модель (диагностическая).

|Внешние факторы       |Внутренние факторы    |
|                      |                      |


|Кадровая политика предприятия                                              |
|Направление УП          |Личностные              |Оценочные критерии      |
|деятельности            |характеристики          |эффективности кадровой  |
|                        |работников              |политики                |
|1. Обеспечение равных   |1. Способности          |1. Результативность     |
|возможностей            |                        |труда                   |
|эффективного труда      |                        |                        |
|2. Анализ рабочих мест. |2. Образ мышления и     |2. Удовлетворенность    |
|                        |склонности              |трудом                  |
|3. Планирование рабочих |3. Предпочтения         |3. Соблюдение           |
|мест                    |                        |законодательства        |
|4. Набор персонала      |4. Рабочие интересы и   |4. Наличие прогулов     |
|                        |мотивация               |                        |
|5. Отбор персонала      |5. Личностные качетва   |5. Текучесть кадров.    |
|                        |работников              |