Конфликты в организации. Положительное и отрицательное влияние - Менеджмент
сильно ли я опоздал?» На что ИТ-Менеджер сказала,
что у нее очень много работы, что уже 2 раза звонили из торгового зала с
просьбой настроить сканер-штрих-код. И попросила провести беседу как можно
быстрее. ГД указал ИТ-Менеджеру на то, что она каждый день ставит коллег в
такие неловкие ситуации в связи со своим опозданием. Девушка ответила, что
поняла свою ошибку и пообещала, что больше такого не повторится.
В данном случае ГД применил экспериментальное конструирование конфликта,
то есть проиграл ситуацию в своем кабинете, поменяв сотрудника и его
оппонента ролями.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
ГД-стиль конкуренции.
ИТ-Менеджер- стиль уклонения
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное разрешение.
5. Конфликтная ситуация:
Начальник ОП заставляет Кладовщика 3 оставаться после 17:00 работы и
помогать в приемке товара Менеджеру торгового зала (Менеджеру ТЗ) и
Менеджеру консультанту (Менеджеру К.) на два или три часа. По поводу этого
у них возникали конфликты. Заработная плата кладовщика невысокая, и
Кладовщик 3 обмолвился в разговоре, что хочет увольняться.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние интересов начальника ОП и Кладовщика
3 + Конфликтная ситуация: нежелание Кладовщика 3 выполнять дополнительную
работу +Инцидент: готовность потерять работу Кладовщиком 3, лишь бы не
терять свое свободное время .
Конфликт является деструктивным, так как вызывает негативные эмоции внутри
коллектива при работе. Оно связано с активным выражением недовольства
Кладовщиком 3. Причина возникновения связана со структурными факторами,
так как работник не являясь продавцом- выполняет его функции.
Здесь имеет место конфликт целей, когда Кладовщик 3 хочет иметь больше
личного времени за свою заработную плату, а цель Начальника ОП-
бесперебойная работа фирмы в течение дня.
Это межличностный конфликт между руководителем и подчиненным, связанный с
соблюдением режима рабочего времени. Это затяжной конфликт, так как
разногласия происходили долгое время в ходе работы отдела, и были
обнаружены начальником. Начальник ОП преследует общественные цели, следя
за тем, чтобы весь товар был вовремя оприходован и поступил в продажу. А
Кладовщик 3 преследует личные цели.
Это деловой конфликт, связанный с правилами работы организации.
Это парциальный конфликт, происходящий между руководителем отдела и
подсобным рабочим. По уровню взаимодействия он, соответственно, является
вертикальным.
Решение руководителя:
Внедрение изменений оборачивается текучкой кадров, если до людей не
донесено правильное понимание необходимости и желательности этих
изменений. Ведь изменения требуют определенных средств - финансовых,
временных или, возможно, эмоциональных. Если работник воспринимает эти
средства как трату, он будет сопротивляться изменениям. Если же он
воспринимает их как инвестиции, то он с готовностью будет способствовать
нововведениям. Ведь люди не любят траты, но заинтересованы в выгодных
инвестициях. ГД знал, что Кладовщика 3 хотят приять на должность второго
Менеджера К. Но сам работник не был об этом проинформирован. Когда до
Кладовщика 3 была доведена эта информация, он воспринял потерю личного
времени- как инвестиции в будущее и стал с радостью оставаться помогать в
торговом зале.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
ГД-стиль сотрудничества
Кладовщик 3-стиль уклонения
Начальник ОП- стиль уклонения
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное завершение.
Но так же возможен возврат к состоянию готовности к конфликту при долгом
течении ситуации, то есть если Кладовщика 3 долго не будут назначать на
должность продавца.
6. Конфликтная ситуация:
На совещании 15.01.07 ГД и КД было решено провести мощную рекламную
кампанию, так как продажи в последний квартал резко упали. Об этом решении
был уведомлен Менеджер по рекламе и маркетингу (Менеджер РМ). Менеджер РМ
решила провести подготовку рекламной кампании в форме конкурса проектов
между идеями Руководителя отдела рекламных технологий (Руководителя ОРТ) и
Менеджера отдела рекламных технологий (Менеджера ОРТ). Каждый из этих
технологов предложил кампании в корне отличающиеся друг от друга. В ходе
обсуждения проектов возник крупный спор. Руководитель ОРТ и Менеджер ОРТ
доказывали Менеджеру РМ, что именно их проект оптимален в данных условиях,
и что именно он принесет фирме желаемые продажи.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние Руководителя ОРТ и Менеджера
ОРТ + Конфликтная ситуация: спор между работниками отдела рекламных
технологий +Инцидент: обсуждение проектов рекламной кампании.
Конфликт является конструктивным, так как позволяет проявить работникам
ОТР свои умения в полной мере. Причина возникновения связана с ценностными
факторами, ведь каждый видит ценность только в своем проекте.
Здесь имеет место конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся
во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Это межличностный конфликт между работниками одного отдела, связанный с их
соперничеством. Это кратковременный конфликт, так как разногласий между
работниками ОРТ ранее не наблюдалось. Руководитель ОРТ и Менеджер ОРТ
преследуют личные цели, так как хотят показать свои лучшие
профессиональные качества и подтвердить свою компетентность.
Это деловой конфликт, связанный состязанием в ходе выполнения работы.
Это парциальный конфликт, происходящий между работниками одного отдела. По
уровню взаимодействия он, соответственно, является горизонтальным.
Решение руководителя:
В данном случае мы наблюдаем реализацию конструктивной роли конфликта в
рамках организации. К каким положительным моментам они могут привести?
ГД фирмы и Менеджер РМ знают, что конфликты могут стимулировать человека к
должностному росту, следовательно, к более интенсивной работе. Для
некоторых людей конфликт приносит желание соревноваться и показывать более
высокие показатели, успешнее работать, занимать более ответственные
должности. Особенно такая стимуляция актуальна для работников одного
отдела. В глобальном плане даже полезно поддерживать существование на
предприятии хотя бы небольшой конкуренции. С тем, чтобы столкновения
интересов были явными, но не перетекали в слишком острое противостояние.
Можно сказать, что Менеджер РМ сама создала конфликтную ситуацию, чтобы
создать дух соревнования. В результате работники отдела рекламных
технологий старались создавать проект лучше, чем у сотрудника. В итоге
Менеджер РМ взяла за основу проект Руководителя ОРТ и дополнила его
лучшими деталями из проекта Менеджера ОРТ. В данном случает она применила
намеренное экспериментальное конструирование конфликта.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
Менеджер РМ- стиль сотрудничества.
Менеджер ОРТ- стиль конкуренции
Руководитель ОРТ- стиль конкуренции
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: мнимый выход из
конфликта.
В ходе наблюдения за разрешением конфликтов на предприятии мы можем
сделать следующие выводы. В основном работники не могут сами разрешать
конфликтные ситуации, и со всем накипевшим идут жаловаться руководителю.
Это является следствием маленького размера коллектива и хорошо развитой
прямой и обратной связью с руководителем. Поэтому на предприятии
необходимо развивать саморазрешение конфликтов между работниками или
поручить эту проблему отдельному человеку, то есть организовать на
предприятии новую должность по работе с персоналом.
2.3 Предложения по улучшению рабочего климата в коллективе «GMP -Самара».
Проведем тест на уровень конфликтности в организации. Так как конфликты
часто взаимосвязаны с оформлением документов, то не сложно произвести
регистрацию количества конфликтов в определенный период, например, в
среднем за месяц. Рассмотрим уровень конфликтности, начиная с 2000 года, и
получим следующую диаграмму(рис. 1).
0x01 graphic
Рис. 1 Уровень конфликтности организации.
В течение указанного периода мы наблюдаем снижение конфликтности в
организации. Это связано с тем, что люди притираются друг к другу,
осознают, что им работать вместе долгие годы. Сотрудники привыкают к
недостаткам друг друга и сами для себя определяют способы избежания
конфликтных ситуаций или их решения.
Приведем предложения по улучшению рабочего климата в компании. Вообще
оптимально, когда в организации есть менеджер по персоналу. Данная штатная
единица обеспечивает правильно направление контактов между руководством и
подчиненным, между равнозначными коллегами. Поэтому основной рекомендацией
для «GMP -Самара» станет введение штатной единицы на месте, в каждом
филиале, а не только в главном управлении.
Некоторые организации создают именно должность специалиста по разрешению
конфликтов- медиатора. Если же такой специалист есть в штате организации,
то "принадлежать" он должен, безусловно, отделу персонала. Этот специалист
может, конечно, в силу своей профессиональной компетенции помогать
деятельности отделов, но основное его поле деятельности - работа с
персоналом.
Специалист по управлению персоналом может: заполнять трудовые книжки,
проводить собеседования с кандидатами на работу в организации, заниматься
проведением обучающих тренингов, заниматься развитием корпоративной
культуры, совершенствованием систем управления. Обязанностей, и
направлений деятельности может быть сколько угодно. Всё зависит от того,
какие потребности стоят перед организацией в этот момент времени. Таким
образом, он снимает головную боль в отношении работников с руководителя. У
генерального директора итак много проблем, помимо персонала.
Еще одним предложением по устранению существующих и возможных конфликтных
ситуаций мы выбрали проведение обучающего тренинга. Форма обучения выбрана
не случайно. Тренинг является наиболее эффективной формой активного
обучения персонала. Он позволяет не только теоретически рассмотреть
причины возникновения конфликтов в организации, механизмы их развития,
спрогнозировать возможные последствия для предприятия неадекватных
действий руководителя в условиях конфликтной ситуации. Прежде всего,
тренинговая форма занятий дает возможность отработать практические навыки
диагностики конфликтов и разработать алгоритм наиболее конструктивного их
разрешения.
Таким образом, целью проведенного 01.02.2007 семинара-тренинга стало
развитие у руководителей начального звена управления навыков анализа
конфликтов на предприятии и формирование умений принимать конструктивные
управленческие решения в нестандартных ситуациях.
Программа занятий включала в себя:
I. Освещение теоретических вопросов, связанных с закономерностями
возникновения и развития конфликтов в организации.
I.1. Понятие конфликтов в производственной сфере.
I.2. Классификация и типология конфликтов.
I.3. Причины конфликтов в организации.
I.4. Конструктивное управление конфликтами (действия в конфликтных
ситуациях, предупреждение конфликтов).
II. Практические занятия по теме: «Конфликты в организации» (проводится
с использованием метода анализа конкретных ситуаций).
III. Анкетирование.
Всего в работе приняла участие группа, количество участников в которой
составило 23 человека (все кто в данный день находились на рабочем месте).
По завершении работы участникам было предложено ответить на ряд вопросов о
реальной пользе и целесообразности проведения подобных
семинаров-тренингов. Отклик о проделанной работе в целом получен
положительный. 98,4% респондентов отмечают, что в процессе занятия
приобрели новые теоретические знания о механизмах возникновения и развития
конфликтов, их предупреждении, способах разрешения.
В практической части семинара-тренинга участники имели возможность
отработать навыки анализа конкретных конфликтных ситуаций предложенных
ведущим и другими участниками группы. 96,4% руководителей отмечают, что
опыт, полученный в результате этой работы принес им реальную пользу в
понимании природы конфликта и выработки индивидуальной стратегии поведения
в конфликтной ситуации. По мнению 87,4% респондентов в ходе занятия они
нашли для себя способы разрешения тех конфликтных ситуаций, с которыми им
реально пришлось столкнуться в процессе производственной деятельности.
В заключение тренинга была предложена «скорая помощь» для тех, кто попал
в конфликтную ситуацию:
- стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие
конфликт;
- не бояться компромиссов;
- не приписывать другой стороне плохие намерения и
ответственность за все;
- не демонстрировать свою силу, превосходство и не унижать
оппонента;
- не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать
интересы другой стороны;
- замолчать первым, ничего никому не доказывать;
- для погашения агрессивности дать другому «выпустить пар»,
«остыть»;
- поддерживать положительные эмоции.
Через месяц после проведения тренинга был составлен повторный
аналитический график с учетом среднего показателя за два месяца 2007
года(рис.2):
0x01 graphic
Рис.2 Уровень конфликтности организации.
Число ситуаций равное четырем было получено путем деления пополам суммы
ситуаций за январь (6) и февраль (2) для получения средней величины. Таким
образом, мы можем наблюдать, что количество ситуаций в феврале месяце
сократилось втрое по сравнению с январем. Это доказывает эффективность
проведенного тренинга.
Заключение
К конфликтам в организации можно относиться по-разному. Но это - то, что
всегда сопровождает любую организацию на всём пути её существования; это
естественный процесс. Формы, глубина и суть конфликтов могут меняться на
разных стадиях жизни организации, могут иметь своё начало в разных местах,
менять глубину. Другое дело, что с этим делать руководителю организации:
ведь конфликт в организации - это достаточно серьёзный феномен, чтобы
обратить на него внимание. Он несёт в себе огромный заряд энергии, и если
не использовать её, не направить в нужное русло, то она самое меньшее -
просто потеряется, вместе с некоторыми финансовыми ресурсами, а чаще -
начнёт работать на разрушение существующей структуры и всего остального.
Конфликт всегда сопровождает развитие организации (конфликт старого и
нового, например), и наиболее важной задачей для руководителя, я считаю,
является научиться использовать эту энергию конфликта для развития и
созидания на благо организации.
Список используемой литературы
1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -
М., 1993.
2. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия
по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая
академия, 1994.
3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.
- М., 1999.
4. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
5. Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.
6. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss,1990.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 1996.
8. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении,
-М.:Прогресс, 1990.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М., 1996.
10. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические
исследования, 1994, № 5, с. 144.
11. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. -
М., 1993.
12. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М., 2000.
13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс. 1995.
14. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. - М., 1989.
15. Козер Л. А. Функции социального конфликта//Социальный конфликт:
современные исследования. - М., 1991.
16. Козер Л.А. Функции социального конфликта.//Американская
социологическая мысль.- М., 1996.
17. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 1999.
18. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М., 1992.
19. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.
20. Лысихин И Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных
ситуаций//Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование,
технология разрешения. Вып. 9. Ч. 1. - М., 1995.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М.,
1997.
22. Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения./
Пер. с польс. - М.:Прогресс, 1986.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,
1992.
24. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми, Киев, 1990.
25. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев:
издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991.
26. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев:
издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991.
27. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат,
1991.
28. Социология труда. Учебник для вузов. / Под. Ред. Н.И. Дряхлова и др. -
М.: изд-во МГУ., 1993.
29. Сперанский В. И. Основные виды конфликтов; проблемы
классификации.//Социально-политический журнал, 1995, № 4, с. 168.
30. Тарасов В.В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров.
Ленинград, «Машиностроение», 1989.
31. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ».
1996.
32. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании. - М.: «Прогресс», 1988.
33. Управление персоналом организации. Высшее образование - М.:
Инфра-м,1997.
34. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с
англ. - М.: «Наука», 1992.
35. Фролов. С.С. Социология. - М.: «Логос», 1996.
36. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996.
37. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 1992.
38. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под. ред. Г.Г.
Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: изд-во МГУ., 1996.
+------------------------------------------------------------------------+
| |
| |
| Руководство |
|------------------------------------------------------------------------|
| 0x01 graphic | | 0x01 graphic |
|------------------------+---------------------+-------------------------|
| генеральный директор | | коммерческий директор |
| (ГД) | | (КД) |
|------------------------------------------------------------------------|
| |
|------------------------------------------------------------------------|
| | 0x01 graphic | |
| | | |
|------------------------+---------------------+-------------------------|
| | Офис-менеджер | |
|------------------------------------------------------------------------|
| |
| |
| Менеджеры |
|------------------------------------------------------------------------|
| 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic |
| | | |
|------------------------+---------------------+-------------------------|
| менеджер по рекламе и | | Менеджер информационных |
| маркетингу | менеджер отдела | технологий |
| | медиа-материалов | |
| Менеджер (РМ) | | ИТ-Менеджер |
|------------------------+---------------------+-------------------------|
| | | |
|------------------------------------------------------------------------|
| |
| |
| Отдел продаж |
|------------------------------------------------------------------------|
| | 0x01 graphic | |
|------------------------+---------------------+-------------------------|
| | руководитель отдела | |
| | продаж | |
| | | |
|
|
