Конфликты в организации. Положительное и отрицательное влияние - Менеджмент
профилактические меры для нейтрализации, снятия стресса. Очевидно, что
полное разрешение конфликта подразумевает не только решение предметной
проблемы, но и нормализацию эмоционально-волевой сферы человека.
В литературе по проблемам конфликтов различные виды взаимодействия сторон
обсуждаются в контексте трех принципиальных возможностей: борьбы, ухода
или переговоров. Меньше внимания при этом уделяется варианту отказа от
конфликтного взаимодействия, поскольку он фактически означает прекращения
конфликта.
Силовые методы, объединяемые собирательным понятием "борьбы", имеют свою
историю и культурные детерминанты. Однако разрушительные последствия
"борьбы" на протяжении истории всего человечества, особенно в XX веке,
привели к появлению движения, направленного на развитие "миролюбия" и
навыков "мирного" разрешения конфликтов.
Предупреждение конфликтов - это создание объективных условий и
субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных
ситуаций неконфликтными способами.
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение
участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая
провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно,
по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи
руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:
- необходимо выяснить причину конфликта;
- определить цели оппонента;
- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
- уточнить поведенческие особенности оппонента.
Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее
представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует
проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:
Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?
Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта?
Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли
одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими
целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия
конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств
для ее достижения?
Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать
общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.
Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу?
Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли
среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом
эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен
сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное
русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны
протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения,
эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы
превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения
проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений
людей.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности
поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам
могут быть отнесены следующие:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может
быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может
противоречить адекватной оценке окружающих;
- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и
невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть
устаревшие традиции;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях,
стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,
агрессивность, упрямство, раздражительность.
Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях:
1. Стиль конкуренции
Человек старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в
ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение
проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества, и если
воля его достаточно сильна, то ему это удастся.
Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
* обладание достаточным авторитетом для принятия решения;
* необходимо принять решение быстро, и достаточно власти для этого;
* наличие критической ситуации, которая требует мгновенного
реагирования.
2. Стиль уклонения
Реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает
ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от решения
конфликта. Он может использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема
не столь важна для него или когда он чувствует, что находится в
безнадежном положении.
Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять данный стиль:
* трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные
неприятности;
* желание выиграть время;
* недостаточно власти для решения этой проблемы.
3. Стиль приспособления
Он означает, что человек действует совместно с другим человеком, не
пытается отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот
подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого и не очень
существенен для него самого.
Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль
приспособления:
* желание сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
* незначительный шанс победить;
* другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если
уступить его желаниям.
4. Стиль сотрудничества
Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если оба человека
понимают, в чем состоит причина конфликта, они имеют возможность вместе
искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.
Такой подход рекомендуется использовать в данных ситуациях:
* решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет
полностью от него устраниться;
* тесные, длительные и взаимозависимые отношения обеих сторон;
* обе стороны осведомлены о проблеме, и желания их известны.
5. Стиль компромисса
Человек немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их
частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, он
не ищет скрытые нужды и интересы.
Типичные случаи:
* обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие
интересы;
* другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
* возможность воспользоваться временной выгодой.
Чтобы прийти к компромиссному решению с кем-то, следует начинать с
выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо
обозначить область совпадения интересов.
Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных
условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший.
Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией.
2. Разрешение конфликтных ситуаций на предприятии «GMP -Самара».
2.1. Специфика работы персонала на предприятии «GMP -Самара».
Рассмотрим специфику работы «GMP -Самара».Данное предприятие находится по
адресу: 443068, Самара, ул. Скляренко, 20, оф. офис 110. Группа компаний
GMP-РуссКом была создана и развивается на базе Представительства
южнокорейской Корпорации GMP Co., Ltd. - крупнейшего производителя
ламинационного оборудования и расходных материалов для ламинирования.
Торговая структура осуществляет поставки на российский рынок широкого
спектра ламинаторов, офисно-переплетно-брошюровочного оборудования и
расходных материалов к ним, разнообразных аксессуаров и дополнительного
оборудования, а также является эксклюзивным дистрибьютором уничтожителей
бумаг торговой марки SHRED-ET. Компанией создана и успешно функционирует
дилерская сеть на всей территории России от Санкт-Петербурга до
Владивостока.
В 1995 компания вышла на рынок производства пластиковых карт и продажи
оборудования для их печати и идентификации. В 1998 году было создано
производственное подразделение высокотиражной печати пластиковых карт, а
также заключен договор о представительстве интересов и эксклюзивной
дистрибьюции на территории России и СНГ с крупнейшим мировым
производителем эмбоссеров и принтеров для пластиковых карт - итальянской
компаний CIM.
Начиная с 1996 года, компания успешно развивает направление оборудования и
технологии MASTERTON.
В 1999 году было создано подразделение по производству пленки для
ламинирования - уникальное в своем роде: таких технологических линий в
Европе насчитывается всего три.
В настоящее время предприятие предлагает своим клиентам:
* Около 40 моделей ламинаторов - офисных, профессиональных и
промышленных, пакетных и рулонных; широкий ассортимент глянцевой,
матовой и текстурной пленки толщиной от 30 до 250 мкн, пленку на
самоклеющейся основе, пленку с зашитой от ультрафиолетового излучения,
а также пленку для холодного ламинирования.
* Свыше 10 моделей офисной переплетной техники с механическим и
электрическим приводом для термопереплета и брошюровки пластиковыми и
металлическими пружинами. Разнообразные по цвету и диаметру
пластиковые и металлические пружины для переплета, обложки для
брошюровки и термопереплета.
* Свыше 20 моделей уничтожителей бумаг с шириной уничтоженного фрагмента
от 6 мм до крошки 2х2 мм.
* Свыше 10 моделей роликовых, сабельных, а также гильотинных резаков.
* Более 50 моделей офисных досок: пластиковых, пробковых, настольных и
наборных досок, магнитно-маркерных и для надписи мелом. А для
проведения конференций, семинаров и совещаний мы предлагаем также
Флипчарты - передвижные доски.
Поставка товара производится со склада в Самаре. Фирма осуществляет
гарантийное и постгарантийное обслуживание поставляемого оборудования.
Основополагающими принципами работы корпорации всегда являлись:
* внимательное отношение к нуждам и запросам своих клиентов;
* сбалансированная ценовая политика;
* наличие запаса продукции на складе;
* высокое качество предлагаемой продукции;
* профессионализм сотрудников.
Рассмотрим конкретные конфликтные ситуации произошедшие в процессе
функционирования предприятия «GMP -Самара». Для решения поставленных задач
необходимо определить, какие именно конфликты будут рассматриваться и по
какому основанию они будут выделяться. Наиболее важными для данного
рассмотрения являются конфликты, которые сыграли заметную роль в
функционировании организации, привели к изменению структуры или функций в
целом. Так же для рассмотрения брались конфликты межличностные, как
наиболее яркие и заметные, решение которых принесло наиболее положительные
результаты.
В фирме «GMP -Самара» заняты 25 человек (приложение 1). Большинство из них
имеют высшее образование - 16 человек. Это обусловливает высокую культуру
общения и обмена информацией внутри группы.
В рассматриваемой организации 13 женщин и 12 мужчин. Считается, при всех
прочих равных соотношениях, наименее конфликтным является "смешанный"
коллектив, где сотрудников того и другого пола примерно поровну. Мужчина и
женщина - это две природные противоположности (носители противоположного
пола), и поэтому они уравновешивают друг друга.
Специфика работы организации требует от персонала:
- постоянно совершенствоваться в области освоения новых технологий;
- легко вступать в контакт с потребителем. Находить формы общения,
позволяющие расположить к себе клиента;
- быстро принимать решения в ходе работы, так как значительная их часть
приходится на телефонные переговоры;
- уметь работать с бумагами, быстро оформлять документы по продаже,
отгрузке, кредиту.
- иметь представительную внешность. Так как каждый работник-«лицо»
компании.
Таким образом, при устройстве на работу практически весь персонал должен
отвечать вышеперечисленным требованиям. А в ходе выполнения своих
служебных обязанностей - еще больше развивать их. А это означает, что
основная часть работников являются умными, активными, интересными людьми,
хорошими собеседниками. Еще необходимо отметить, что целью этой команды
работников должна стать максимизация прибыли фирмы. А это невозможно без
сплочения коллектива в стремлении к этой цели. В этой связи особую
важность приобретает желаемая бесконфликтность работы персонала или
своевременное устранение конфликтов.
2.2 Способы урегулирования конфликтных ситуаций.
Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс
конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление
конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение
одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление
конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии
представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из
конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в
конфликтное действие.
Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий.
К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности;
признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его
в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных,
политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления,
способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и
интересов.
Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя
есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться
в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести
конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в
конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину
конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы
сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности
оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль
руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях,
так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция,
сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть
выделен как самый лучший.
Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно
сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все
виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой;
позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы
взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и
конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов
условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения
конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте.
Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его,
компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной
способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом
состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему
или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается
подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных
стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом
деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по
должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением
конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью
своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается
руководитель. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу,
тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по
рекламе и PR, менеджер по персоналу) могут заниматься лишь профилактикой
возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии
соответствующим образом.
Мы рассмотрим конфликтные ситуации, произошедшие в течение января месяца
2007 года в компании. И постараемся проклассифицировать их, выявить
причины, последствия, а также определить степень урегулирования; а так же
роль руководителя организации в разрешении конфликтов.
Коллектив фирмы небольшой и в составе персонала нет человека,
занимающегося кадрами. Поэтому в основном проблемы взаимодействия
работников приходится решать руководителю. Итак:
1.Конфликтная ситуация:
Главный Офис-менеджер обратилась к Генеральному Директору(ГД) с проблемой,
что Менеджер 3 блокирует ее приказы, не исполняет распоряжения.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние Офис-менеджера и Менеджера
3 + Конфликтная ситуация: накопившиеся разногласия по поводу исполнения
должностных обязанностей +Инцидент: третья по счету ситуация не исполнения
обязанностей.
Конфликт является деструктивным, так как офис-менеджер не успевает решить
необходимую задачу до определенного срока. Причина возникновения связана
со структурными факторами: вопросом властных полномочий офис-менеджера.
Здесь имеет место конфликт взглядов на решение проблемы и расхождение
мнений работников в оценке явлений производственной жизни. То есть
Менеджер 3 хочет отстраниться от решения проблем Офис-Менеджера.
Это внутриорганизационный ролевой конфликт, когда статус Офис-менеджера не
подтверждается в ходе работы ее подчиненной. Это затяжной конфликт, так
как недовольство Офис-менеджера накапливалось в течение недели. Офис
менеджер преследует скорее общественные цели, так как от выполнения
Менеджером 3 задания будет зависеть нормальное бессбойное функционирование
организации.
Это деловой - организационный конфликт вызванный возможно неверным стилем
руководства. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и
руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является
вертикальным.
Решение принятое руководителем:
ГД сначала уточнил у офис-менеджера: «Правильно ли я понял, что она не
выполняет ваши приказы, накладывает на них какое-то "вето" или просто
медленно работает?» Та ответила, что Менеджер 3 не исполняет ее поручения,
так как считает, что это нее обязанности.
И сделал предложение: «Попробуйте поговорить с ним, с коллегами, узнать, в
чем причина такой ее позиции.» После разговора с остальными менеджерами
«среднего звена» выяснилось, что они всегда выполняют просьбы-поручения
Офис-менеджер. И в душе осуждают, так как им приходится заниматься
параллельной работой в то время, как Менеджер 3 делает только свою. Они
мотивировали это тем, что коллектив-это одна команда, и здесь всегда
должна иметь место взаимопомощь.
Руководитель организации разрешил конфликт следующим способом. Он
пригласил в кабинет Менеджера 3 и велел принести ей документ «должностные
обязанности менеджера». Выделил ей маркером строку «менеджер подчиняется и
выполняет распоряжения генерального директора, коммерческого директора,
офис-менеджера» И в форме переговоров, без указания на источники
осведомления довел до нее распоряжение выполнять условия трудового
договора и ее должностных обязанностей.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
Офис-Менеджер: стиль конкуренции;
ГД: стиль приспособления;
Менеджер 3: стиль уклонения.
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: Полное разрешение,
так как невыполнение должностных обязанностей повлечет за собой взыскания
с работника или егоувольнение.
2. Конфликтная ситуация:
В компании перед новым годом с 20.12.2007. был уволен руководитель отдела
продаж. Начальник Отдела Продаж 1 (начальник ОП 1)пользовался заслуженным
уважением большинства сотрудников. В конце года правление компании
принимает решение о переводе Начальника ОП 1, на другую, более высокую
должность (генерального директора) в «GSM-РусКом» для открытия нового
офиса продаж в городе Москва.
В коллективе менеджеров по продажам есть неформальный лидер Менеджер
Отдела Офисной Техники(Менеджер ООТ), которого многие сотрудники, в том
числе и бывший руководитель, прочат на должность нового начальника отдела.
Кроме того, в том отделе есть еще несколько высококвалифицированных
специалистов, которым опыт и профессионализм давали возможность занять
руководящее место. Однако правление компании принимает совершенно
неожиданное для них решение: на место нового начальника отдела назначается
человек « со стороны», который никогда раньше не работал в данной компании
- девушку Начальника отдела продаж 2(Начальник ОП2).
В начале коллектив находится в состоянии удивления, поскольку никто не
ожидал такого поворота событий, и на эту должность уже видели одного «из
своих».
Постепенно состояние удивления меняется на состояние возмущения, особенно
сильно возмущаются те, кто предположительно мог бы занять это место. Новый
Начальник ОП- специалист высокого класса. Но в связи с тем, что в данной
организации ранее не работал, то некоторым тонкостям в специфике работы
отдела просто не владеет.
С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие
сотрудники не довольны его назначением, а некоторые не хотят видеть
«варяга» своим руководителем. На одном из совещаний в отделе между
Менеджером ООТ и Начальником ОП 2 возникает спор по вопросу качества
выполняемой работы. Менеджер ООТ требует, чтобы прислушались к ее мнению,
поскольку он давно работает и считает себя компетентным в данном вопросе.
На что Начальник ОП2 отвечает, что этот вопрос затрагивает многих
сотрудников и его не может решить один человек , даже если он давно
работает на этой должности. После совещания Менеджер ООТ сочла себя
оскорбленной, пошла к руководителю компании с просьбой о переводе ее на
другую должность. В коллективе разгорается открытый конфликт.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние Начальника ОП 2 и Менеджера
ООТ + Конфликтная ситуация: разногласия по поводу компетентности и опыта
нового руководителя +Инцидент: личная обида Менеджера ООТ.
Конфликт является деструктивным, так как он приводит к непримиримым
разногласиям вплоть до увольнения сотрудника. Причина возникновения
связана с поведенческими отношениями: подорвана самооценка Менеджера ООТ.
Здесь имеет место конфликт чувств, когда люди просто вызывают друг у друга
раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Это межличностный конфликт, когда возникло категоричное восприятию
оппонента . Это кратковременный конфликт, возникший как вспышка и
приведший к тяжелым последствиям. Менеджер ООТ преследует личные цели, так
как ее не признали соответствующей высокой должности, и она не хочет,
чтобы признали кого-либо другого.
Это эмоциональный конфликт вызванный личной антипатией и стрессовыми
чувствами. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и
руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является
вертикальным.
Решение руководителя:
Руководитель осознает, что это заявление написано всерьёз. Значит надо
Менеджеру ООТ извиняться, или переводить ее на другую должность, или
придумывать какую-то компенсацию неполученной должности для нее.
Для решения этого конфликта понадобился человек, который бы занялся этим:
собрал бы подробную информацию о позициях сторон, о возможности кадровых
перестановок, о стоящих задачах и способности отдельных сотрудников их
решать. Таким лицом была назначена при личном разговоре с генеральным
директором Коммерческий директор(КД). Она выяснила, что принятая Начальник
ОП2 полностью компетентна во всех вопросах работы. А неприязнь девушки
Менеджера ООТ основана лишь на том, что новый человек как бы «занял ее
место» и командует.
КД провела личную беседу с Менеджером ООТ, в ходе которой обратила
внимание на конфликт, порекомендовала не развивать его дальше и проявить
терпимость. Затем она показала преимущества ее нынешней должности:
- во-первых Менеджера ООТ через неделю планируют отправить в командировку
на обучение по новому оборудованию за границу в Германию, где ей оплатят
все расходы;
- во-вторых круг ее обязанностей через месяц расширится в связи с
расширением ассортимента техники, поэтому планируется увеличение
заработной платы на 20%.
Менеджеру ООТ очень понравились предложенные перспективы, и она пообещала
более терпимо относиться к новому начальству.
Сбор информации о компетентности нового руководителя и взглядах
сотрудников на конфликт происходил с помощью личностных опросников в форме
тестов. То есть конфликт изучался через анализ мнений коллектива,
напряженности во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному
поведению различных лиц.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
ГД-стиль уклонения;
КД-стиль приспособления;
Начальник ОП 2 - стиль конкуренции;
Менеджер ООТ- стиль конкуренции.
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное завершение,
так как Менеджер ООТ приняла новые преимущества.
3.Конфликтная ситуация:
Год назад в организацию после окончания вуза пришел молодой Сервис-Инженер
3(СИ 3) Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых инженеров.
Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать
некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и
способов деятельности. Прежние сервис-инженера СИ 1 и СИ 2 доверяя лишь
всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодого
специалиста действовать по своим «правилам». В результате в отделе
сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными,
испытывают, возможно, угрозу. У новичка же установилась неприязнь ответное
желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к
склонению остальных работников к активным и прогрессивным действиям,
способным дать более высокие результаты их деятельности.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние СИ 3 и группы СИ1 и СИ2 + Конфликтная
ситуация: разногласия по поводу компетентности и опыта нового
сотрудника +Инцидент: накопившиеся личные обиды СИ1 и СИ 2,
неудовлетворенность равными окладами.
Конфликт является деструктивным, так как он приводит к непримиримым
разногласиям, мешающим спокойной планомерной работе сотрудников одного
отдела. Причина возникновения связана с ценностными факторами, то есть
принципами выполнения работы отдела, которые провозгласили каждый из СИ.
Здесь имеет место конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся
во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Это межличностный конфликт, когда возникло категоричное восприятие
оппонента . Это затяжной конфликт, так как разногласия происходили долгое
время в ходе работы отдела. СИ преследуют общественные цели, так как хотят
в итоге работы обеспечить самое высокое качество технического
обслуживания.
Это деловой конфликт вызванный несовершенством системы оплаты и поощрений.
Это парциальный конфликт, происходящий между работниками одного отдела. По
уровню взаимодействия он, соответственно, является горизонтальным.
Решение руководителя:
ГД решил определить, новые методики СИ 3- это просто новая мода или же они
действительно более прогрессивны и более эффективны? Для этого он сделал
собрание -«очную ставку» всех сервис- инженеров. ГД решил устранить
неразбериху, кто кого должен обучать. В ходе беседы выяснилось, что
частично для работы были оптимальны старые приемы, частично новые. Все
технологии были выписаны на листок, и инженера к концу собрания пришли к
компромиссу: что и каким образом делать.
Затем ГД разъяснил ситуацию с заработной платой, так как чувствовал
висящий в воздухе вопрос по этому поводу. Руководитель поставил равную
зарплату, так как считает нового работника равноценным. И привел пример из
работы организации, когда менеджерам ставили одинаковые оклады: новеньким
и работающим давно. При этом он применил исторический подход описания
конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место. И объяснил всем СИ,
что новый работник оправдал возложенные на него надежды и собственный
оклад.
Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:
СИ1 и СИ2-стиль конкуренции
СИ3- стиль конкуренции
ГД- стиль сотрудничества.
На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: возврат к состоянию
готовности к конфликту, так как в ходе работы разногласия между старыми
представлениями и новыми наверняка будут повторяться.
4. Конфликтная ситуация:
25.12.2006 ГД планировал не приезжать на работу, а поехать на переговоры с
крупным заказчиком. Но в последний момент переговоры отменили. Он приехал
на работу раньше всех и стал засекать, кто и во сколько появляется на
работе. Так и была выявлена ситуация опоздания ИТ-Менеджера. Сотрудники
признались, что опоздания вошли у нее в привычку. Иногда уже в первые
минуты работы офиса требуется ее помощь, так как по различным причинам не
запускаются программы для работы.
Устные негативные высказывания сотрудников ИТ-Менеджер превращала в шутку
и мотивировала ситуацию тем, что живет дальше всех от офиса. Сотрудники
заявили руководителю, что они тоже тогда будут приходить с опозданием.
Формула и тип конфликта:
Формула: Конфликт: противостояние интересов ГД и
ИТ-Менеджера + Конфликтная ситуация: регулярное опоздание на
работу +Инцидент: очередное опоздание на работу.
Конфликт является деструктивным, так как ситуация приводит к застоям
работы коллектива в начале рабочего дня. Причина возникновения связана с
поведенческими отношениями, ущемляются интересы компании.
Здесь имеет место конфликт целей, когда ИТ-Менеджер хочет иметь больше
личного времени, а цель руководителя- бесперебойная работа фирмы в течение
дня.
Это межличностный конфликт между руководителем и подчиненным, связанный с
соблюдением режима рабочего времени. Это затяжной конфликт, так как
разногласия происходили долгое время в ходе работы отдела, и были
обнаружены начальником. ГД преследует общественные цели, желая оптимальной
подготовленности фирмы к любым ситуациям.
Это деловой конфликт, связанный с правилами работы организации. Это
парциальный конфликт, происходящий между самым высоким начальником и
техническим работником. По уровню взаимодействия он, соответственно,
является вертикальным.
Решение руководителя:
В этот же день ГД попросил явиться ИТ-Менеджеру 26.12.2006 к нему на
совещание к 8:00. Работник пришла вовремя и ждала ГД в назначенное время.
Но руководитель пришел в свой кабинет из другого крыла здания только к
8:25. Он спросил ее: «Не
|
