Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС) - Менеджмент - Скачать бесплатно
Обратная связь
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются
коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и
проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего
отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.
Обратная связь может способствовать значительному повышению
эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований
двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной
связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и
протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более
точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это
подтверждено в самых
[pic]
Рис. 2 Процесс Обмена информацией как система с обратной связью и шумом.
разных культурах. Ниже мы даем рекомендации о том, как можно расширить
возможности обратной связи.
Шум
Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией,
позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации
шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут
издавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в
вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за
которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и
до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным,
которые могут затруднять точную передачу информации.
Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса
обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы
ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень
шума определенно приведет к заметной утрате смысла я пожег полностью
блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций
руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в
соответствии с передаваемой. На рис, 2. процесс обмена информацией
представлен как система с связью и шумом.
Межличностные коммуникации
Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее
значение в организации, нам представляется, что исчерпывающий анализ такого
рода обмена выходит за рамки данной книги. То же самое относится и к
использованию компьютера как средства коммуникации. Руководитель от 5% до
90% своего времени тратит на разговоры, поэтому мы выделяем здесь прямой
межличностный обмен информацией.
Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на
1)восприятии
2) семантике
3) обмене невербальной информацией
4) некачественной обратной связи
5) плохом слушании.
Преграды, обусловленные восприятием
Мы указали, что руководитель должен иметь представление о процессе
восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для
индивида». Люди реагируют на то, что в действительности происходит в их
окружении, а на то, что воспринимается пак происходящее. Учет некоторых
факторов из числа влияющих на восприятие процессе обмена информацией
позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно
устранив преграды, обусловленные восприятием.
Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами
компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут
интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной
торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных
взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров, торговые
площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу
могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента
важнее, чем снижение издержек производства в результате большей
стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут
мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из
противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы
больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости
повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения
дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.
Расхождение между основами суждений может становиться причиной
избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов,
потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта
характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует,
что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного
ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией
приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими
сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут
оказываться искаженными и не полностью понятыми.
Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее
усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается
в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено
наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ
суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.
Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит
в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если
мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или
отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют
установки людей. Предположим, например, что один из ваших сотрудников
является к вам и с предложением улучшить обслуживание потребителей.
Допустим далее, что, во время последнего вашего с ним обмена информацией вы
обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за
негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при
предыдущем разговоре, вполне возможно, что вы не услышите его идею
полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы,
пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал,
что таким путем сну удастся значительно увеличить объем сбыта вашего
отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы
сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом
контроле за отпускаемыми средствами», то вы, скорее всего, не поймете его
взгляд на положение дел. Два этих случая информационного обмена могут стать
началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным.
Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат
может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти
взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас
действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и
информационных обменах. От позитивной или негативней окрашенности
возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и
стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем.
Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с
другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками.
Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты.
Согласно исследованиям, и атмосфере доверия растут информационные потоки и
точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из
исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими
сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самим.
Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене
информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.
Семантические барьеры
Выше в данной главе мы указали, что целью коммуникаций является
обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е.
сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы
пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым
нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами
люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с вербальных и
невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на
проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.
Семантика - изучает способ использования слов и значения, передаваемые
словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных
людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет
интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный
словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к
500 наиболее употребительным словам, 19 значений такого простого слова, как
round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру,
интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках —
как частная информация. Для полиграфиста tip — эти специальное
приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение —
«верхушка» чего-либо, например, айсберга.
Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания,
ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое
символу отравителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет
представляется адекватным, может иметь в виду, что он полон и отвечает
цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный»' в том
смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа
выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в
которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт и
каждый акт информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто
не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет тоже
значение символу, которое мы ему придали.
Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением
способов которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент
имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если ни говорите
подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная
возможность» — что вы на самом деле имеете в виду: «как можно скорее» или
«когда у вас будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет
получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова
«исчерпывающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно
связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», — поймет ли
подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере
дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного
возникает ощущение, словно бы существование проблем - это плохо. В
результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы
действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете — как важно
получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно
скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители
разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы»,
«квота», «сотрудничество» и «бюджет».
Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками
вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения
используемых ими слов и добиться понимания ими значении, которые вы
вкладываете в слова используемые вами.
Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для
компаний, действующих в многонациональной среде. Нетрудно догадаться, что
семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно
затруднять деловые переговоры.
Невербальные преграды
Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для
кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные
символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются
любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит
одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен
взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения,
поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с
выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной
коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта
рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам
передачи значения (смысла).
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как
мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность
речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может
существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» —
на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким
авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть
истолкован следующим образом:
«Если ни знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких
идей, которые противоречат моим».
Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене
невербальной информацией могут создавать значительные преграды для
понимания.
Плохая обратная связь
Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией
может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.
Обратная связь важна, поскольку даст возможность установить, действительно
ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который
вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по
которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с
вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагаем ряд способов:
Организационные коммуникации
Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов
совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту
эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к
межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах
на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования
такого обмена.
В данном разделе мы рассмотрим сначала преграды в организационных
коммуникациях. Затем приведем рекомендации по совершенствованию такого
обмена.
Искажение сообщений
Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл
сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено
рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу
затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное
искажение информации может иметь место, когда какой - либо управляющий не
согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение
так, чтобы изменение Смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут
возникать также в следствии фильтрации. Концепции фильтрации относятся к
тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня
на уровень организации или отдела. В организации существует потребность
фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровни на другой
уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые
его касаются. Для ускорения движения информации пли придания сообщению
большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед
направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно
управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в
межличностных контактах могут подталкивать к отсеиванию одних и
акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной
непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления
информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному
исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом
директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20%
— до рабочих.
Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только
положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что
подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей
проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Далее,
поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они
могут говорить ему только тo, что он хочет услышать. Исследования показали,
что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией.
Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть
повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних
этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других
причин, мешающих работникам передавать наверх, могут быть страх перед
наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
Информационные перегрузки
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием
перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой
поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен,
вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он
вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая
кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К
сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от
понимания таковой другими работниками организации.
Неудовлетворительная структура организации
Если структура организации продумала плохо, возможности руководителя
планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления
может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее
эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым
числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного
обмена».
К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях,
можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов,
рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и
распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией
могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно,
что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность
обмена информацией и принятия решений в организации.
Регулирование информационных потоков
Руководители на всех уровнях организации должны представлять
потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и
подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и
количественную стороны своих информационных потребностей, а также других
потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что
такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как
показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от
целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки
результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
Управленческие действия
Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа
действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и
другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним
или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых
приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему
усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех
подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают
на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-
совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по
своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все
эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в
информационном процессе по Минцбергу.
Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные
возможности управленческого действия в направлении совершенствования
информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов
стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации
намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам
такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
Системы обратной связи
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать
совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и
системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют
часть системы контрольно-управленческой информационной системы в
организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей
из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных
вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-
квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов,
связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает
районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных
государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени
работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в
организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно
работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими
подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая
гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос
работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно
проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально
по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до ник цели их деятельности; 2) с
потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут
столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию,
необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5)
информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе.
Системы сбора предложений
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления
информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать
идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.
Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или
игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений,
куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению,
этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм
подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование
работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы,
обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом,
объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам
понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у
работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организации может
развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают
возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и
продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же
отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно
работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном
бюллетене.
Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы
руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают
вопросы, представляющие взаимный интерес.
Информационные бюллетени
Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные
которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные
бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления,
на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида
продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором
времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до
сотрудников.
Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство
формирования информационных каналов.
Временная информационная технология
Последние достижения в области информационной технологии могут
способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.
Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию,
которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и
получают. Электронная почта дает
|
