Стратегии макетинга в сфере услуг. - Маркетинг - Скачать бесплатно

параметры представлены на рис. 1.3: степень доступности (насколько просто получить
своевре¬менный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания
заслуживает дове¬рия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды
клиента); надежность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность
(не связано ли производст-во и потребление услуги с опасностью и риском);
компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания
для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько
хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность
(насколько сотрудники вежливы, тактичны и вни¬мательны к потребителям);
реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро
предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников,
физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предос¬тавляемой
услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а
по¬следние пять - с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив
внимание на па¬раметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может
обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей и способность предоставить
после¬довательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за
счет внутрен¬него маркетинга и постоянных инвестиций в повышение
профессионализма сотрудни¬ков. Репутация и безопасность представляют собой
взаимозависимые факторы. Если по¬требитель доверяет поставщику услуги, он
предполагает, что потребление услуги не связано с опасностью или риском.
Безопасность можно упрочить, предоставляя доста-точное количество информации о
качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетво¬ренных потребителей. Доступ
к услуге можно облегчить, если компания имеет много¬численные филиалы
(например, Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за
счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производи¬тельности
труда сотрудников.

Редко в сфере услуг удается избежать ошибок. Как бы ни старались, даже лучшие
компании не могут застраховать себя от случайной задержки поставки, сгоревшего
бифштекса или сердитого сотрудника. Нужно признать, что в процессе предоставления
услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут
пре¬дотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по
мере по¬явления. Способность быстро исправить ошибку может превратить
сердитого покупате¬ля в искренне преданного фирме. Фактически, это может
помочь завоевать большее ко¬личество покупателей и создать более благоприятный
имидж, чем если бы с самого начала ошибок не было вовсе.[6]

Рис. 15.3. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Сначала необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с
клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их
непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим
быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования хорошо известных организаций сферы услуг показывают, что они
об¬ладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Эти
достоинства можно суммировать в следующих пунктах.

1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний
потреби¬телей. Они приняли вполне определенную стратегию для удовлетворения
нужд по¬купателей, которая приводит к устойчивой лояльности покупателей. В
компании создан специальный комитет по связям с потребителями, цель которого -
обеспе¬чить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о
покупателе.

2. Они накопили многолетний опыт преданности руководителей идее качества.
Руко¬водство   таких   компаний,  
как   Marks   &   Spencer,  
American   Express,   Swissair и McDonald's, следит не только
за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они
разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество
обслуживания.

3. Лучшие поставщики услуг устанавливают высокие стандарты качества
обслужива¬ния. Например, компания Swissair стремится к тому, чтобы 96% (или
больше) пас¬сажиров оценивали ее услуги как хорошие или превосходные; в
противном случае принимаются  какие-либо  меры.  Должны 
устанавливаться  достаточно  высокие стандарты.  Стандарт,
требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым, но если бы этим
стандартом воспользовалась Federal Express, каждый день терялось бы 64 тысяч
посылок.

4. Ведущие фирмы внимательно следят за процессом предоставления услуги - как
за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как
сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложе¬ний.
Жалобы потребителей - это прекрасная возможность для компании повы¬сить
качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмот¬рения
жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источни¬ком
непревзойденного конкурентного преимущества.

5.  Ведущие компании сферы услуг удовлетворяют потребности клиентов и
сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками приведут к
хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко определяет и сообщает
со¬трудникам о плановом уровне качества, чтобы служащие знали, к чему
стремиться, а потребители - чего ожидать от процесса взаимодействия с
компанией.[1]

 

2.4 Контроль производительности

Растущие издержки заставляют организации сферы услуг повышать уровень
производи¬тельности. Эта проблема стоит особенно остро в трудоемких отраслях.
Производитель¬ность можно повысить несколькими способами.

1. Компании могут лучше обучать сотрудников или нанимать новых, которые
будут работать добросовестнее и профессиональнее за ту же плату.

2. Компания может увеличить количество услуг в ущерб качеству (например,
врачи могут принимать больше пациентов, уделяя каждому из них меньше времени).

3.  Компания  может   "индустриализировать 
услугу",   устанавливая  дополнительное оборудование и
стандартизируя производство, как поступила фирма McDonald's, которая применяет
конвейерный способ в точках быстрого питания. Автоматизи¬рованные
посудомоечные машины, аэробусы, рассчитанные на большое количест¬во
пассажиров, и многоместные кинотеатры наглядно показывают, как можно ис-пользовать
технологические преимущества для увеличения объема выпуска услуг.

4.  Компании также могут повысить производительность, разрабатывая более
эффек¬тивную услугу. Специализированные клиники для отучения от табакокурения
и стандартные рекомендации могут снизить потребность в дорогом последующем
медицинском обслуживании.

5. Компании также могут поощрять потребителей к замене труда служащих
компании своим собственным. Например, фирмы, которые сами сортируют свою
корреспонден¬цию перед отправкой на почту, платят по сниженному почтовому
тарифу. Еще один типичный случай - рестораны самообслуживания. Автоматические
парковочные счет-чики на автостоянках с легкостью заменяют людей и экономят время
потребителей.

6. Компании, которые постоянно сталкиваются с колебаниями спроса, могут
повысить производительность, увеличив свою гибкость или изменив величину спроса.
Гиб¬кость поставщика - это его способность изменять производственные мощности.
Ее можно увеличить, если нанять временных работников или задействовать
дополнительное оборудование; можно также разработать специальный план работы
сотруд¬ников и эксплуатации оборудования с учетом часов пик. Величина спроса
может быть изменена с помощью дифференцированных цен, создания резервов и
поощре¬ния потребителей к использованию услуги в непиковые периоды.

Однако компании должны избегать повышения производительности за счет по¬тери
качества. Некоторые шаги по увеличению производительности помогают
стан¬дартизировать качество, повышая, таким образом, степень удовлетворения
покупате¬лей. Но другие меры приводят к слишком высокому уровню
стандартизации, что значительно обедняет потребляемую услугу. Попытки поставить
услугу на промыш¬ленный конвейер или сократить издержки могут повысить
рентабельность компа¬нии на короткий срок, но снижают ее способность к
инновациям в долгосрочной перспективе, а также возможность сохранять высокое
качество услуг и гибкость, реагировать на потребности и желания покупателей. В
некоторых случаях компании идут на заведомое снижение производительности для
создания большей дифферен¬циации услуг и повышения их качества.[1]

Мы рассмотрели стратегии решения конкретных проблем маркетинга, с которыми
постоянно сталкиваются организации, учитывая специфические характеристики услуг.
Очень важно, чтобы в дополнение к внешнему маркетингу организации практиковали
внутренний и двухсторонний маркетинг, что даст им возможность преуспеть. Ключевой
фактор успеха следует искать в способности компании развить культуру качества и
эф-фективно оперировать широким комплексом маркетинга, результатом чего является
превосходная дифференциация услуги и высокое качество.[1]

2.5 Маркетинг международных услуг

Итальянский производитель спортивной одежды звонит в свое рекламное агентство
в Лондоне, чтобы подтвердить планы об установке новых рекламных щитов в Венесуэле.
Немецкий бизнесмен останавливается в гостиничном номере в Атланте - гостиница
принадлежит британской компании и управляется американской фирмой. Цюрихский
филиал японского банка участвует в выпуске новых облигаций авиационной лизинговой
компании в Ирландии. Британская строительная фирма строит аэропорт в Японии,
американская страховая компания работает на рынке Германии. Это всего лишь
не¬сколько примеров тысяч сделок в сфере услуг, которые ежедневно заключаются
во всем мире. Сейчас, когда мы говорим о международной торговле, мы больше не
представляем себе товары, которые помещают в контейнеры и импортируют за рубеж на
кораблях. Рынок услуг по своему объему выходит в мировой экономике на ведущее
место. По оценкам Всемирной торговой организации, объем торговли деловыми услугами
в 1996 году составил 1,07 триллионов экю. Это почти одна четвертая часть от
величины торго¬вого оборота физических товаров. Действительно, множество
отраслей сферы услуг - начиная с банковского дела, страхования, коммуникаций и
заканчивая перевозками, пу¬тешествиями и развлечениями - занимают сейчас в
экономике развитых стран мира более 60%. Темпы роста сферы услуг во всех странах
мира (составившие 16% за послед¬них 10 лет) в два раза превышают темп роста
производственной сферы.

Некоторые отрасли имеют значительный опыт работы на международном рынке.
Например, индустрия коммерческих банков была одной из первых, которая перенесла
свою деятельность на международный уровень. Банки вынуждены предоставлять
между¬народные услуги, чтобы удовлетворить потребности в валюте и кредитах
своих местных клиентов, желающих торговать за рубежом. Однако в наше время, с
расширением гра-ниц международной финансовой деятельности, многие банки начали
работать в миро¬вом масштабе в полном смысле этого слова. Например, немецкий
Deutsche Bank имеет филиалы в 41 стране мира. Так, для клиентов со всего мира,
желающих пользоваться преимуществами возросших возможностей, созданных
объединением Германии, Deutsche Bank может мобилизовать капитал не только во
Франкфурте, но и в Цюрихе, Лондоне, Париже и Токио.

Индустрия путешествий тоже начала поистине международную работу.
Американ¬ские гостиницы и авиакомпании в процессе экономической экспансии
после окончания Второй мировой войны быстро выросли в Европе и на Востоке. За ними
вскоре после¬довали компании, специализирующиеся на продаже товаров по
кредитным карточ¬кам, - ранее вышедшая на международный рынок American Express
сейчас сталкивается с конкуренцией со стороны Visa и MasterCard. Находясь в
командировках и отпусках, люди хотят быть уверены, что смогут приобрести все
необходимое по своим кредитным карточкам, поэтому ожидают, что их кредитные
карточки примут где угодно.[1]

Предприятия, занятые предоставлением профессиональных и деловых услуг, таких как
аудит, консалтинг и реклама, расширили свою деятельность до международных
масштабов не так давно. Международный рост этих фирм последовал за глобализацией
деятельности компаний-производителей, которые они обслуживали. Например,
разрос¬шаяся до уровня транснациональной корпорации фирма-производитель
обнаружила, что даже если она работает в двух десятках стран, ей намного удобнее
пользоваться услугами одной аудиторской фирмы. Это создало основы для быстрой
международной консоли¬дации в этой сфере. В конце 80-х годов американская
"Большая восьмерка" аудитор¬ских фирм слилась с авторитетными
компаниями из разных стран мира и чуть ли не за один день стала международной
"Большой шестеркой". Подобным образом, по мере того как компании-клиенты
начали использовать международный маркетинг и между¬народные рекламные
стратегии, обслуживающие их рекламные агентства и другие фир¬мы,
предоставляющие маркетинговые услуги, ответили расширением свой деятельности до
международных масштабов.

Быстрое расширение международного рынка создает много привлекательных
воз¬можностей для организаций сферы услуг. Однако это расширение также создает
и неко¬торые особые проблемы. Компании сферы услуг, желающие работать в других
странах, не всегда приветствуют с распростертыми объятиями. Если производители,
которые стремятся продавать свои товары в других странах, обычно имеют дело с
конкретными тарифами, квотами или валютными ограничениями, то поставщики услуг
обычно стал¬киваются с более неуловимыми барьерами. В некоторых случаях
правила и предписа¬ния, которым должна следовать компания, отражают традиции
данной страны. В других случаях они стремятся защитить зарождающуюся отрасль от
больших международных конкурентов с большими ресурсами. Однако в некоторых других
случаях кажется, что ограничения всего лишь создают дополнительные трудности для
проникновения зару¬бежных компаний.[1]

Большинство промышленных стран хотят, чтобы их банки, страховые компании,
строительные фирмы и другие поставщики услуг могли беспрепятственно перемещать
людей, капитал и технологии по всему миру. Вместо этого они сталкиваются с целым
комплексом национальных законов, большая часть которых создана, чтобы
гарантиро¬вать работу местным компаниям. Например, новый турецкий закон
запрещает междуна¬родным аудиторским фирмам ввозить капитал в страну для
создания филиалов и требует от них в процессе разработки маркетинговых программ
пользоваться услугами местных партнеров, а не престижных международных фирм. Чтобы
проводить аудиторские про¬верки филиала транснациональной корпорации,
расположенного в Буэнос-Айресе, бух-галтер должен прослушать курс лекций по
программе средней школы по географии и истории Аргентины. Сегодня Индия, возможно,
имеет самый большой (и сложный для вхождения) рынок в мире. Нью-Дели препятствует
деятельности международных стра¬ховых компаний по продаже недвижимости и
страхованию от несчастных случаев про¬цветающей деловой прослойке страны,
запрещает заниматься страхованием жизни ог¬ромного среднего класса.

Совершенно понятно, что организациям сферы услуг приходится сталкиваться с
ог¬ромными трудностями при вхождении на новые рынки. На последнем,
Уругвайском, раунде Генерального соглашения по тарифам и торговле, который
завершил свою работу в 1993 году, начали предприниматься некоторые меры по решению
данной проблемы. Среди них - расширение международных торговых правил в
производствен¬ной сфере и сфере услуг. Новые соглашения должны облегчить
проникновение услуг на международный рынок и снять некоторые барьеры. Таким
образом, несмотря на трудности в маркетинге международных услуг, сохраняется
тенденция к расширению ком¬паний, особенно в банковском деле,
телекоммуникациях и сфере профессиональных ус¬луг. Сегодня организации сферы
услуг не просто следуют за своими клиентами-производителями, вместо этого они
стали лидерами в международной экспансии.[1]

 

Раздел 3 Экономический эффект от внедрения мероприятий

по совершенствованию маркетинга.

Для выполнения расчета имеем следующие данные:

1. Объем реализованной продукции за прошлый год составляет 50 960 000 руб.
(т.е. ОР= 50 960 000 руб.)

2. Трудоемкость реализованной продукции за прошлый год составляет 723539 чел.-ч.
(т.е. Тс= 723 539 чел.-ч.)

3. Себестоимость всего объема реализованной продукции за прошлый год составляет
43 610 000 руб. (т.е. С= 43 610 000  руб.)

4. Трудоемкость условной единицы продукции приняты

 равной 390 чел.-ч. (т.е. Ту=390 чел.-ч.)

5. Единовременные капитальные вложения на внедрение мероприятий по
совершенствованию равна 20 000 руб. (т.е. Кt = 20 000 руб.).

6. Средний срок амортизации основных фондов, приобретенных за единовременные
капитальные вложения (Та= 8 лет).

7. Экономия ФОТ за счет внедрения мероприятий по совершенствованию равна 98 600
руб.

По отчетным данным объем реализованной продукции за прошлый год составило на
сумму 50 960 000 руб.

Трудоемкость реализованной продукции составила 723539 чел.-ч.

Себестоимость всего объема реализованной продукции за прошлый год составляет 43
610 000 руб.

Тогда программу выпуска продукции Nу можно определить:

 

где Тс – 723 539 - трудоемкость реализованной продукции за прошлый год в
чел.ч.;

Ту =390 чел.ч. - трудоемкость одной продукции.

Соответственно цена одной условной продукции Цу определяется из выражения:

 

где ОР= 50 960 000 объем реализованной продукции за прошлый год, руб.

Если принять, по результатам анализа за прошлые года, что программа будет
расти примерно на 5 % в год, а принятый расчетный период равен 5 годам, можно
определить экономический эффект от внедрения мероприятий по
совершенствованию:

 

где Рт - стоимость оценки результатов, полученным в результате внедрения за
расчетный период; Зт - стоимостная оценка затрат на осуществление внедрения
мероприятий за расчетный период.

В свою очередь:

 

где tн - начальный год расчетного периода; tк - конечный год расчетного периода;
t- год, затраты и результаты которого приводится к расчетному году; Цу - цена
реализации услуг; аt - коэффициент приведения одновременных затрат и результатов к
расчетному году; ки - коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного
периода; Nу - программа выпуска услуг в год, предыдущему расчету (Nу = 1 855
услв.)

Величину коэффициента приведения разновременных результатов и затрат аt определим
так:

 

где Ен - норматив привлечения разновременных затрат и результатов, числено равны
нормативу эффективности капитальных вложений (Ен=0,1); tр - расчетный год.

Тогда будим иметь:

at2000=0,9091

at2001=0,8264

at2002=0,7513

at2003=0,6830.

Величину коэффициента, учитывающего инфляцию kи, рассчитывают по специальным
методикам или берут по данным ЦБ РФ. Объективность этого коэффициента зависит от
уровня регулирования цен на конвертируемую валюту со стороны государства. Наиболее
простым методом определения kн может быть выражение:[2]

 

где Кdtp-1 - среднегодовой курс доллара по отношению к национальной валюте (т.е.
рублю) в год, предшествующему расчету году; tр - расчетный год; Kdtp -
среднегодовой курс доллара по отношению к национальной валюте в расчетном году.

В РФ в условиях так называемого “валютного коридора” можно ожидать,
что kи будет равен (это примерно соответствует величине данного коэффициента в
странах с рыночной экономикой):

kи2000=0,90

kи2001=0,92

kи2002=0,94

kи2003=0,95

kи2004=0,96

Взяв такие высокие величины этого коэффициента, Мы, скорее всего, выдаем
желаемое за действительное. По специальным расчетам она лежит в пределах
0,65......0,8.[2]

Используя вышеприведенные данные, определяем Рт  за расчетный период:

 

Далее определим величину Зт по выражению:

 

где Су - себестоимость одной услуги с учетом внедрения мероприятий., руб., kt -
единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, руб.(эта величина
будет определена ниже); Лt - ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) основных
фондов, выбывающий в году t, после внедрения мероприятий.[2]

Ликвидационное сальдо:

 

где Та - амортизационный срок, (Та = 8 лет).

В свою очередь в величину kt включается затраты на приобретение ПЭВМ,
программ, на наладку компьютеров и обучение персонала, т.е. Зн

 

kt= 20 000 руб.,

 

Тогда:

 

Себестоимость одной условной услуги Су до внедрения мероприятий будет равна:

 

где ОС - общая себестоимость всех реализованных услуг за прошлый год, руб.

Экономия ФОТ за счет внедрения мероприятий по совершенствованию равна 98 600
руб.

  

Кроме того, будем иметь экономию от не начисления налогов и сборов с фонда оплаты
труда Нфот, который сэкономлен, т. е. общая экономия будет равна (42 % отчислений
налогов в среднем из ФОТ):

 

После внедрения мероприятий себестоимость равна.

 

Тогда:

 

Где Эт - реальный экономический эффект от внедрения проектных мероприятий за
расчетный период, руб.; Эт1 - экономический эффект, полученный за расчетный период
без внедрения проектных мероприятий, руб.; Эт2 - экономический эффект, полученный
за расчетный период после внедрения проектных мероприятий, руб.[2]

Соответственно: 

  

Тогда:

 

В свою очередь:

 

Тогда величины экономического эффекта будут равны:

 

Далее определяем срок окупаемости tок дополнительных капитальных вложений
затраченных на осуществление мероприятий.

 

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию за расчетный период
5 лет дает около 565 294 руб. экономического эффекта при сроке окупаемости
дополнительных капитальных вложений около 0,1 года.

 

Основные выводы и предложения

В последние годы существенно расширилась сфера применения маркетинга, сейчас
он широко используется и предприятиями сферы услуг.

По мере того как в развитых странах расширяется доля рынка услуг, маркетологи
должны больше знать о маркетинге услуг. Услуга - это деятельность или благо,
кото¬рую одна сторона может предложить другой. Она по сути своей неосязаема и
не ста¬новится ничьей собственностью. Услуги неосязаемы, процесс их
производства и потреб¬ления нельзя разделить, их качество непостоянно и они
недолговечны. Каждая характе¬ристика представляет собой определенную проблему
и требует определенных мер для ее решения. Маркетологи должны сделать услугу более
осязаемой; повысить произво¬дительность труда людей, оказывающих услуги,
которые неотделимы от своих това¬ров; стандартизировать качество и свести к
минимуму его изменчивость; учитывая не¬возможность хранения услуги, они должны
синхронизировать спрос и предложение.

Предприятия сферы услуг обычно всегда отставали от фирм производителей в принятии
и использовании маркетинговых концепций, но сейчас эта ситуация ме¬няется.
Стратегия маркетинга услуг должна включать в себя не только внешний, но и
внутренний маркетинг для мотивирования служащих, а также двухсторонний
мар¬кетинг. Чтобы добиться успеха, маркетологи услуг должны создавать
конкурентную дифференциацию, предлагать высокое качество услуг и находить способы
повыше¬ния производительности.

 

Список использованных литературных источников.

1. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с анг.- 2-е европ. Изд. - М.;СПб.; К.;
Издательский дом “Вильямс”, 2001. - 944 с.

2.Икс. - Оценка эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию
менеджмента и маркетинга в инженерной сфере АПК.- М.:Икс, 2000.-29 с.

3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М,2001.-219 с.

4. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное пособие.- 2-е
изд.-М.:Издательский дом “Дашков и Ко”,2001.-191 с.

5. Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие.
- М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2002.-180 с.

6. Хлусов В.П. Основы маркетинга- М.:”Издательство ПРИОР”, 2000.- 160
с.