Referatik - Русские Рефераты - Коммуникации и связь - Застосування систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки. КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА.

Лучшие автора конкурса

1. saleon@bk.ru (141)

2. sergeyoksanalit@mail.ru (75)

3. sammum@yandex.ru (45)

4. patr1cia@i.ua (45)

5. starosta.315@rambler.ru (37)

6. efrem.irina@gmail.com (24)

7. panochkina@rambler.ru (6)

8. Irisha198769@mail.ru (6)

9. vodolazhskaya@inbox.ru (6)

10. ivan2000@mail.ru (3)

Національний банк України Львівський банківський інститут Кафедра економічної кібернетики Комплексна Курсова робота з навчальних дисципліни: “Системи оброблення економічної інформації” та “Методи та засоби видобування знань із сховищ даних” на тему: “ застосування систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки” Виконав: студент ІV курсу, групи 402-ек Жмінковський любомир Ярославович керівник: Штанько Віктор Михайлович Львів - 2005 Зміст Вступ.............................................................................................................................3 Розділ1.Специфіка прийняття рішень менеджерами вищої ланки.........................4 Розділ2.Системи підтримки прийняття управлінських рішень............................10 Розділ3.Використання технологій штучного інтелекту в управлінні організацією...............................................................................................................17 Висновки.....................................................................................................................28 Список використаної літератури.............................................................................29 Додатки.......................................................................................................................30 План комплексної курсової роботи затверджено ___ __________ 2005 року. Керівник:к.е.н.,доцент Штанько В.М _______________ (підпис) Вступ Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління. Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера вищої ланки. Розглянемо цей процес. Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей. У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу. * Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності, направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесу вибору: * проблема, що вимагає дозволу; * людина або колективний орган, що ухвалює рішення; * декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір. Метою написання даної роботи є вивчення систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки для більш глибокого розуміння їх суті. У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками, способи, що використовуються, наукові методи підвищення ефективності цього процесу і основні чинники, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень, специфіка прийняття рішень менеджерами вищої ланки. Розділ 1. З погляду змісту та методів формування вихідної інформації корпус менеджерів і фахівців виробництва на підприємстві можна поділити на три основні рівні менеджерів; - низова ланка — це бригадири комплексних бригад, майстри та фахівці дільниць, інші менеджери цього рівня; - середня ланка — це менеджери й фахівці цехового рівня; - вища ланка — це менеджери заводського рівня. Менеджерам виробництва вищого рівня необхідна інформація як у почасовому так і в пооб'єктному аспектах про стан ресурсів і рівень забезпечення ними підприємства в цілому, про хід виробничо-господарських процесів і операцій, які відбуваються як в окремих структурних підрозділах, так і в цілому на підприємстві. Особливо їм важливо мати інформацію про загальний стан виробництва на кожний момент, про стосунки, що склалися між цехами, кон'юнктуру ринку й т. ін. Система об'єктивного інформування оперативно забезпечує необхідною інформацією менеджерів і цього рівня. Зауважимо, що основним джерелом для інформування менеджерів і фахівців усіх рівнів є стан ресурсів на об'єкті управління, виробниче-господарська та інша діяльність і первинна інформація, яка в процесі обробки узагальнюється за різними працівниками, укладається у вихідні форми, а потім передається користувачам на екрани їхніх ПЕОМ. Основні завдання вищих менеджерів організації (мал.2) полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури і системи управління, представництва на переговорах з державними органами і головними контрагентами. їх діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної спрямованості, найбільшим зв'язком з зовнішнім середовищем, розмаїттям, напруженим темпом Функцій вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких і різноманітних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора. Очолює організацію перший керівник, який обіймає свою посаду на підставі оформлення трудових відносин (укладання трудового договору або контракту) з власником (державою, акціонерами, пайовиками тощо) і є його довіреною особою. Він несе перед власником повну відповідальність за стан і результати роботи організації. З юридичної точки зору до обов'язків першого керівника належить організація роботи в рамках, які визначені законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в обумовлених рамках майном і коштами без спеціальної довіреності; укладання і розірвання господарських угод, відкриття рахунків у банках; вирішення кадрових питань; стимулювання підлеглих керівників.Далі під менеджерами будемо розуміти менеджерів вищої ланки. Існує ціла академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок прийняття рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, закладеному економістами ще в ранній індустріальний період, коли вірили, що за певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде передбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснення комерційних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили рухатись у тому напрямку, куди їх скеровували рішення. Такі моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть за певних обставин суб'єкти економіки — наприклад, люди, які керують компаніями. Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими словами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іншим важливим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від бажання збільшувати прибутки. Такого складу уявлення дозволяють математикам вивести формулу, яка базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору. Однак теорія та практика — не одне і те саме. І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень,на який покладаються менеджери, мав би бути: 1. послідовним; 2. базуватися на точній інформації; 3. бути вільним від емоцій та упереджень; 4. бути раціональним. Ми знаємо кращий варіант. Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до "раціональної", чи так званої "синоптичної моделі". Синоптична модель Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів: 1. визначення проблеми; 2. прояснення проблеми та визначення цілей; 3. визначення альтернатив; 4. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу); 5. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями; 6. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей. Треба сказати, що синоптична модель є "дуже західною моделлю" (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють процес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься в сьомому розділі цієї книги). Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропонує логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підказує нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить дехто, вона дуже бажана.) ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР "Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору", — зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз приймав важливі рішення — зокрема ті, що стосувались Карибської кризи, яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які проклали людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значення. Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, повністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні. Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні творці рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми просто іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення. Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як воно прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких ми відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення цього в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не полегшує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень. ЯК НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШЕННЯ? Ми вже розглянули, в який спосіб людський фактор призводить до багатьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що людина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша. З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правильне рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибрати напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з'ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат. Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким коефіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбутній коефіцієнт не пов'язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити неправильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає цілком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує. Воно працює на мене З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдяки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те, що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує рішучості змусити їх працювати. Приймаючи рішення, слід мати це на увазі. Ще одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної скоординованості організації в процесі певної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу концепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його. МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках. Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну — означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника. Трикутник прийняття рішень Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків. Трикутник на мал. 3, наприклад, представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть великою мірою залежать від стилю прийняття рішення — групового чи індивідуального — та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника. Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником, зображеним на мал. 4 Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному: * в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник); * у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника); * наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню. Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших. Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи. Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі : "Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові елементи та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована". Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення насправді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто. Спосіб прийняття рішення методом консенсусу Аргументація на користь прийняття рішення методом консенсусу: велика кількість позначок відповідей у правій колонці вказує, на необхідність шукати консенсусу, а не приймати рішення самостійно. Метод консенсусу наведений нижче! Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні Так Ні ІНФОРМАЦІЯ 1. Чи знаєте ви, яка саме інформація потрібна для при йняття виваженого рішення? 2. Чи маєте ви всю необхідну інформацію прийняття вірного рішення? 3. Чи знаєте ви, від кого можна отримати потрібну вам відповідну інформацію чи пораду? 4. Чи знаєте ви, де знайти потрібну вам інформацію? РИЗИК 5. Чи це ситуація з невеликим ступенем ризику, яку мож на використати для розвитку навичок командного при йняття рішень? 6. Чи це ситуація високого ризику, коли невдача коштува тиме дуже дорого? 7. Чи кожен член групи настроєний досить рішуче на успі шне виконання цього рішення? 8. Чи група достатньо налаштована на досягнення по ставлених цілей і бажаних результатів? Зрілість групи 9. Чи має група досвід спільного командного успіху? 10. Чи приймала раніше група успішні рішення, подібні до цього? 11. Чи звикла група залежати від жорсткої поведінки керів ництва? 12. Чи були попередні успіхи групи спричинені переважно особистістю лідера і його ентузіазмом? СИТУАЦІЯ 13. Чи попередній досвід є в цій ситуації найкращим під ґрунтям для прийняття рішення? 14. Можливо, це зовсім нова ситуація, в якій попередній досвід, найімовірніше, буде недоречним? 15. Можливо, ця ситуація є настільки новою, що члени ко манди навіть не підозрюють, що вони натрапили на ко рисну і потрібну інформацію? 16. Чи можете ви як лідер з певністю делегувати прийнят тя цього рішення команді? 17. 0x08 graphic Чи зможете ви змусити себе погодитися з тим рішен ням, до якого прийде ваша команда? Розділ2. Системи підтримки прийняття рішень (СППР) складають підмножину автоматизованих інформаційних систем (АІС). Термін «автоматизовані інформаційні системи» об'єднує безліч різних інформаційних систем: це і офісні автоматизовані системи, системи обробки трансакцій, інформаційні системи управління, системи підтримки управління. Системи підтримки управління включають СППР, експертні системи і управляючі інформаційні системи. На початку 1970-х рр. Вчені які займалися АІС, почали усвідомлювати важливу роль інформаційних систем в підтримці управляючого персоналу в його основі структурованої і неструктурованої діяльності по прийнятті рішень. Вважалося, що основна задача інформаційних систем полягає в підтримці прийняття рішень і напрям розвитку інформаційних систем повинен бути зміщений від структурованих рішень до неструктурованих. Процес прийняття рішень безповоротній і має наслідки, що далеко йдуть, для всієї організації, і його значення не можна недооцінювати. Прийняття рішень по суті рівнозначне управлінню. Розвиток систем підтримки прийняття рішень Після появи на початку 1940-х рр. і повного освоєння в практичній діяльності перших електронно-обчислювальних машин загального призначення методи обробки даних істотно просунулися. В кінці 1950-х рр. багато організацій почали використовувати системи обробки трансакцій (СТІЛЬНИКІВ) (TPS) або системи електронної обробки даних (ЕОД) (electronic data processing, EDP), щоб автоматизувати рішення поточних задач, наприклад складання платіжних відомостей, переоблік товару і оформлення рахунків. У 1960-х рр. ми стали свідками появи управлінських систем (УІС) і розвитку систем управління базами даних, призначених для збору, організації, зберігання і пошуку даних. УІС були розроблені в цілях витягання потрібної для управління інформації, при цьому оброблялися величезні масиви даних про трансакції, були можливі призначені для користувача інтерактивні запити, об'єднання даних і підведення підсумків. Включення в УІС простих моделей і статистичних методів дозволяє автоматизованим системам пропонувати всілякі варіанти структурованих рішень. Тільки в 1970-х рр. вчені, які займалися АІС, почали усвідомлювати важливу роль автоматизованих інформаційних систем в підтримці управляючого персоналу в його підлозі структурованої і неструктурованої діяльності по прийнятті рішень. Починаючи з 1970-х рр. розробка СППР склала значну частину АІС. У 1980-х рр. ми стали свідками нової хвилі інформаційних технологій - з'явилися експертні системи (ЕС), один з видів систем штучного інтелекту, призначені для заміни осіб, що приймають рішення, або наслідування ним в побудові ітераційних (що періодично повторюються) рішень у вузьких областях знань .У середині 1980-х рр. головним засобом інформаційного обслуговування управляючого персоналу стали управлінські інформаційні системи .УІС дають своєчасну і дуже важливу інформацію, заздалегідь відфільтровану і стислу, для контролю і управління. Останнім поповненням АІС стали штучні нейронні мережі (ШНМ). Нейронні мережі - це системи штучного інтелекту, імітуючі функції людського мозку. Задачі ШНМ включають формування знань на основі методів паралельної обробки, аналогічної процесам, що відбуваються в людському мозку, розпізнавання образів на основі досвіду і швидке відновлення великих об'ємів даних . Велика частина управлінських задач вимагає обробки і кількісних, і якісних даних. УІС націлені на рішення організаційних задач шляхом обробки кількісних даних. Інші види АІС, СТІЛЬНИКІВ і УІС наприклад, забезпечують СППР даними, які обробляються відповідними моделями СППР. СППР може бути представлена як автоматизована інтерактивна людино-машинна система підтримки прийняття рішень, яка: 1. Підтримує діяльність приймаючих рішення осіб, але не заміщає їх. 2. Використовує дані і моделі. 3. Вирішує задачі різного ступеня структурованості: • неструктуровані (неструктуровані або з некоректною структурою) • напівструктуровані • напівструктуровані і неструктуровані 4. Фокусується швидше на результативності, ніж на продуктивності процесу прийняття рішень (інтелектуальна підтримка процесу прийняття рішень). Архітектура систем підтримки прийняття рішень Як показано на мал. 1, СППР складається з двох основних підсистем - це люди, що приймають рішення, і комп'ютерна система. Інтерпретація СППР лише в рамках апаратного і програмного забезпечення є поширеною помилкою. Неструктуровані (або напівструктуровані) рішення по визначенню не можуть бути запрограмовані - їх суть дуже складна і невловима, Задачею приймаючого рішення особою як компоненту СППР є введення в систему думки (можливо, інтуїтивної) впродовж всього процесу прийняття рішень ,а не просто введення даних в базу. Уявимо собі менеджера, якому належить скласти виробничий план на п'ять років. Тоді першим кроком процесу прийняття рішень стане створення моделі прийняття рішень за допомогою простої СППР програми, наприклад Microsoft Excel, Lotus 1-2-3, Microsoft Prtoject,Interactive Financial Planning Systems (IFPS)/ Personal або Express/PC. Підсистема призначеного для користувача інтерфейсу відкриває шлях як до системи управління базою даних, так і до системи управління базою моделей (СУБМ). СУБД це сукупність компютерних програм, які дозволяють користувачу створювати файли бази даних, поступаючі потім на вхід СППР, створювати моделі, використовувані для обробки створених файлів даних. Користувач створює моделі і відповідні файли бази даних в цілях прийняття певних рішень. Створені моделі і файли даних зберігаються в базі моделей і базі даних на пристроях прямого доступу, наприклад, на жорстких дисках. З погляду користувача, єдиний компонент СППР, з яким він має справу, - це підсистема призначена для користувача інтерфейсу. У більшості генераторів СППР використовуються множинні опції діалогу. Наприклад, IFPS/Personal надає можливість вибрати діалогову систему в стилі меню або мова команд, пропозиції якого вводяться безпосередньо в командному рядку. Найчастіше застосовується інтерфейс типу меню, до того ж він найбільш гнучкий. При цьому користувач вибирає операцію з виведеного на екран монітора списку. Система інтерфейсу відкриває користувачу доступ до: 1. Підсистеми даних: • бази даних; • програм системи управління базою даних; 2. Підсистеми моделей: • бази моделей, • програм системи управління базою моделей. Процес прийняття рішень і його функції СППР відрізняється від УІС тим, що фокусується швидше на результативності, ніж на продуктивності процесу прийняття рішень. Однією з головних цілей СППР є підтримка всіх стадій цього процесу Модель процесу прийняття рішень людиною, описана Саймоном, включає три основні ступені: інтелектуальний ступінь, конструювання і вибір. Термін підтримка має на увазі різні кроки і задачі на кожному етапі процесу прийняття рішень . На інтелектуальному етапі важлива роль в постановці задачі відводиться приймаючій рішення особі. Задача формулюється на основі «сирих» даних і інформації, одержаних з систем обробки трансакцій (СТІЛЬНИКІВ) або інформаційно-управляючих систем . Олтер розглядає сім типів СППР залежно від «ступеня застосовності результатів СППР (тобто наскільки прямо результати СППР визначають рішення)». На інтелектуальній стадії найбільш корисні три типи систем: • системи типу «картотека», відкриваючі користувачу доступ лише до частини даних; • системи аналізу даних, дозволяючі вибирати поточні і архівні дані, маніпулювати ними і виводити їх на екран монітора; • системи аналізу інформації, використовуючі статистичні пакети і невеликі моделі для генерації управлінської інформації, що дозволяє маніпулювати даними СТІЛЬНИКІВ і додавати до них зовнішні дані. Підсистеми підтримки прийняття рішень СППР включають три основні області досліджень: 1. Розробка спеціалізованих СППР. За останні два десятиліття було розроблено близько 200 спеціалізованих функціональних СППР-додатків 2. Розвиток теорії СППР: • розвиток теорії, що стосується приймаючих рішення осіб, даних, моделей і інтерфейсів (діалогів) • розвиток теорії проектування, реалізації і оцінювання 3.Вивчення допоміжних дисциплін. Перша група області досліджень спирається на архітектуру СППР, визначену впливом Спрейга і Карлсона, а друга група, підпала під вплив організаційних перспектив Кина і Ськот-та-Мортопа. Підсистеми інтерфейсу користувача Задачі підсистеми призначеного для користувача інтерфейсу (генерація діалогів і управління) полягають в наступному: 1. Дати користувачу можливість створювати, обновляти і видаляти файли бази даних і моделі прийняття рішень через систему управління базою даних і систему управління базою моделей. 2. Забезпечити користувача набором вхідних і вихідних форматів, включаючи багатовимірні і графічні формати даних, 3. Забезпечити наявність різних стилів діалогів (таких, як графічний інтерфейс користувача (GUI), меню і безпосередньо командна мова). Підсистеми інтерфейсу користувача мають дві широкі області вивчення. оцінка форматів графічного уявлення даний (наприклад, таблиці або графіка) і вивчення індивідуальних відмінностей. У другому випадку розглядаються наступні питання: як спроектувати інформаційну систему таким чином щоб нею могли ефективно користуватися люди різних психологічних типів і щоб система представляла інформацію у такому вигляді, на який користувач психологічно набудований, а не примушувала різних людей пристосовуватися до одного і того ж типу представлення інформації Іншим важливим, розвивається останнім часом різновидом СППР являються системи підтримки

Застосування систем інтелектуальної підтримки прийняття рішень для менеджерів вищої ланки. КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА. - Коммуникации и связь - Скачать бесплатно