Трудові ресурси як соціально-економічна категорія й об'єкткерівництва - Економіка підприємства - Скачать бесплатно

ВСТУП.

1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

1.1. Планування потреби в трудових ресурсах

1.2. Набiр

1.3. Добiр кадрiв

1.4. Визначення заробiтної плати i пiльг.

2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

2.1. Професiйна орiентацiя й адаптацiя в колективi

2.2. Пiдготовка кадрiв

2.3. Оцiнка результатiв дiяльностi

2.4. Пiдготовка керiвних кадрiв

2.5. Керiвництво просуванням по службi

3. ПIДВИЩЕННЯ ЯКОСТI ТРУДОВОГО ЖИТТЯ

3.1. Задоволення працiвника своею працею

3.2. Удосконалення органiзацiї працi

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛIТЕРАТУРИ

вступ.

Без людей немае органiзацiї. Без потрiбних людей жодна органiзацiя не зможе досягти своїх цiлей i вижити. Безсумнiвно, що трудовi ресурси, що вiдносяться до соцiально-економiчної категорiї, являюся одним з найважливiших аспектiв теорiї i практики керування.

Конкретна вiдповiдальнiсть за загальне керiвництво трудовими ресурсами у великих органiзацiях звичайно покладена на професiйно пiдготовлених працiвникiв вiддiлiв кадрiв, звичайно в складi штабних служб. Для того щоб такi фахiвцi могли активно сприяти реалiзацiї цiлей органiзацiї, їм потрiбнi не тiльки знання i компетенцiя у своїй конкретнiй областi, але й осведомленностьность про нестатки керiвникiв нижчої ланки. Разом з тим, якщо керiвники нижчої ланки не розумiють специфiки керування трудовими ресурсами, його механiзму, можливостей i недолiкiв, то вони не можуть повною мiрою скористатися послугами фахiвцiв-кадровикiв. Тому важливо, щоб усi керiвники знали i розумiли способи i методи керування людьми.

Керування трудовими ресурсами мiстить у собi наступнi етапи:

1. Планування ресурсiв: розробка плану задоволення майбутнiх потреб у людських ресурсах.

2. Набiр персоналу: створення резерву потенцiйних кандидатiв по всiх посадах.

3. Добiр: оцiнка кандидатiв на робочi мiсця i добiр кращих з резерву, створеного в ходi набору.

4. Визначення заробiтної плати i пiльг: розробка структури заробiтної плати i пiльг з метою залучення, наймання i збереження службовцiв.

5. Профорiентацiя й адаптацiя: уведення найнятих працiвникiв в органiзацiю i її пiдроздiли, розвиток у працiвникiв розумiння того, що очiкуе вiд нього органiзацiя i яка праця в нiй одержуе заслужену оцiнку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцiнка трудової дiяльностi: розробка методик оцiнки трудової дiяльностi i доведення її до працiвника.

8. Пiдвищення, зниження, переклад, звiльнення: розробка методiв перемiщення працiвникiв на посадi з бiльшої чи з меншою вiдповiдальнiстю, розвитку їх професiйного досвiду шляхом перемiщення на iншi чи посади дiлянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Пiдготовка керiвних кадрiв, керування просуванням по службi: розробка програм, спрямованих на розвиток здiбностей i пiдвищення ефективностi працi керiвних кадрiв.

1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

1.1. Планування потреби в трудових ресурсах

При визначеннi цiлей своеї органiзацiї керiвництво повинне також визначити необхiднi для їхнього досягнення ресурси. Необхiднiсть у грошах, устаткуваннi i матерiалах е цiлком очевидної. Рiдко хто з керiвникiв упустить цi моменти при плануваннi. Потреба в людях — теж здаеться цiлком очевидною. На жаль, найчастiше планування людських ресурсiв ведеться неналежним чи образом же йому не придiляеться тiеї уваги, якого воно заслуговуе.

Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектацiї штатiв i персоналу. Для зручностi можна вважати, що процес планування мiстить у собi три етапи (мал. 1):

1. Оцiнка наявних ресурсiв.

2. Оцiнка майбутнiх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутнiх потреб.

Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцiнки їхньої наявностi. Керiвництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операцiї, що вимагаеться для реалiзацiї конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведеннi i пiдготовцi однiеї рекламної комерцiйної передачi може бути задiяне бiльш ста чоловiк. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.

Крiм цього, керiвництво повинне оцiнити i якiсть працi своїх працiвникiв. Деякi компанiї, такi як «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а також Збройнi Сили США, розробили систему iнвентаризацiї трудових чи навичок спецiальностей, що передбачае реестрацiю професiйних навичок службовцiв iз указiвкою кiлькостi працiвникiв, що володiють ними.

Рис. 1. Планування трудових ресурсiв.

Наступним етапом планування е прогнозування чисельностi персоналу, необхiдного для реалiзацiї короткострокових i перспективних цiлей. Так, наприклад, коли компанiя «Ай Би Эм» прийняла рiшення про вихiд на ринок персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку, керiвництву компанiї довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослiдних кадрiв з досвiдом роботи в областi микро-эвм, а також комерцiйних працiвникiв i фахiвцiв з маркетингу, знайомих з побутовою електронiкою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирiшуе органiзувати в перший тиждень сiчня широкий продаж бiлизняних товарiв, їй необхiдно визначити, скiльки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клiентiв. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створеннi нового заводу, упровадженнi нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочiй силi являе собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.

Змiни в зовнiшнiм середовищi, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економiчний спад 1980-1982 р., наприклад, привiв до зниження чисельностi робочої сили в рiзних галузях промисловостi i до перемiщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регiону, де вартiсть працi значно нижче.

Визначивши свої майбутнi потреби, керiвництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби — це цiль, програма — кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретного графiка i заходи щодо залучення, найманню, пiдготовцi i просуванню працiвникiв, що вимагаються для реалiзацiї цiлей органiзацiї

Для того щоб найняти вiдповiдних працiвникiв, керiвництво повинне в деталях знати, якi задачi вони будуть виконувати пiд час роботи i якi особистi i суспiльнi характеристики цих робiт. Цi знання одержують за допомогою аналiзу змiсту роботи, що е нарiжним каменем керування трудовими ресурсами. Без нього важко реалiзувати всi iншi функцiї керування. Всебiчна оцiнка всiх конторських, оперативних, технiчних i адмiнiстративних спецiальностей створюе надiйну пiдставу для прийняття майбутнiх рiшень про наймання, добiр, призначення зарплати, оцiнцi дiяльностi i пiдвищеннi в посадi.

Iснуе кiлька методiв аналiзу змiсту роботи. Один з них укладаеться в спостереженнi за працiвником i формальним визначенням i реестрацiї усiх виконуваних їм задач i дiй. Iнший метод передбачае збiр такої iнформацiї за допомогою спiвбесiди з чи працiвником його безпосереднiм начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи що опитуе. Третiй метод укладаеться в тiм, що працiвника просять заповнити чи запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Iнформацiя, отримана при аналiзi змiсту роботи, е основою для бiльшостi наступних заходiв щодо планування, набору робочої сили i т.п. На її основi створюеться посадова iнструкцiя, що являе собою перелiк основних обов'язкiв, що вимагаються знань i навичок, а також прав працiвника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах i спецiальностям органiзацiї, наприклад, для секретаря, експедитора, що керуе по рекламi i ò.ä.

1.2. Набiр

Набiр укладаеться в створеннi необхiдного резерву кандидатiв на всi посади i спецiальностi, з якого органiзацiя вiдбирае найбiльш придатних для неї працiвникiв. Ця робота повинна проводитися буквально по всiх спецiальностях — конторським, виробничим, технiчним, адмiнiстративним. Необхiдний обсяг роботи з набору значною мiрою визначаеться рiзницею мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховуються такi фактори, як вихiд на пенсiю, плиннiсть, звiльнення в зв'язку з витiканням термiну договору наймання, розширення сфери дiяльностi органiзацiї. Набiр звичайно ведуть iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел.

До коштiв зовнiшнього набору вiдносяться: публiкацiя оголошень у газетах i професiйних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню i до фiрм, що поставляють керiвнi кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спецiальнi курси при коледжах. Деякi органiзацiї запрошують мiсцеве населення подавати у вiддiл кадрiв заяви на можливi в майбутньому вакансiї.

Бiльшiсть органiзацiй волiють проводити набiр в основному усерединi своеї органiзацiї. Просування по службi своїх працiвникiв обходиться дешевше. Крiм того, це пiдвищуе їхню зацiкавленiсть, полiпшуе моральний клiмат i пiдсилюе прихильнiсть працiвникiв до фiрми. Вiдповiдно до теорiї чекань у вiдношеннi мотивацiї можна думати, що якщо працiвники вiрять в iснування залежачи мости їхнього службового росту вiд ступеня ефективностi роботи, то вони будуть зацiкавленi в бiльш продуктивнiй працi. Можливим недолiком пiдходу до рiшення проблеми винятково за рахунок внутрiшнiх резервiв е те, що в органiзацiю не приходять новi люди зi свiжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрiшнiх резервiв е розсилання iнформацiї про вакансiю, що вiдкриваеться, iз запрошенням квалiфiкованих працiвникiв. Деякi органiзацiї практикують повiдомлення усiх своїх службовцiв про будь-яку вакансiю, що вiдкриваеться, що дае їм можливiсть подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом е i звертання до своїх працiвникiв iз проханням порекомендувати на роботу своїх друзiв i знайомих.

Одна з основних проблем при наборi службовцiв зв'язана з бажанням роботодавця «вигiднiше продати» свою компанiю. Вiн може завищити позитивнi чи моменти занизити труднощi роботи в компанiї. У результатi в потенцiйного кандидата можуть виникнути необґрунтованi чекання. Дослiдження показують, що виникнення такого роду чекань при найманнi веде до росту незадоволеностi працею i збiльшенню плинностi кадрiв. Для рiшення цiеї проблеми деякi з компанiй, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми за назвою «Реалiстичне знайомство з вашою майбутньою роботою», що дали можливiсть що наймаеться побачити i позитивнi, i негативнi сторони. Упровадження таких програм дозволило значною мiрою уникнути розчарування i скоротити плиннiсть кадрiв.

1.3. Добiр кадрiв

На цьому етапi при керуваннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбирае найбiльш придатних кандидатiв з резерву, створеного в ходi набору. У бiльшостi випадкiв вибирати випливае людини, що мае найкращу квалiфiкацiю для виконання фактичної роботи на займанiй посадi, а не кандидата, що представляеться найбiльш придатним для просування по службi. Об'ективне рiшення про вибiр, у залежностi вiд обставин, може ґрунтуватися на утвореннi кандидата, рiвнi його професiйних навичок, досвiдi попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада вiдноситься до розряду таких, де визначальним фактором е технiчнi знання (наприклад, науковець), то найбiльш важливе значення, видимо, будуть мати утворення i попередня наукова дiяльнiсть. Для керiвних посад, особливо бiльш високого рiвня, головне значення мають навички налагодження мiжрегiональних вiдносин, а також сумiснiсть кандидата з вищестоящими начальниками i з його пiдлеглими. Ефективний добiр кадрiв являе собою одну з форм попереднього контролю якостi людських ресурсiв.

До трьох найбiльше широко застосовуваних методiв збору iнформацiї, що вимагаеться для ухвалення рiшення при доборi, вiдносяться iспити, спiвбесiди i центри оцiнки.

Iспиту. Поведiнковi науки розробили багато видiв рiзних iспитiв, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видiв вiдбiркових iспитiв передбачае вимiр здатностi виконання задач, зв'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести чи машинопис стенографiю, демонстрацiю умiння працювати на верстатi, демонстрацiю мовних здiбностей шляхом усних чи повiдомлень письмових робiт. Iнший вид iспитiв передбачае оцiнку психологiчних характеристик, таких як рiвень iнтелекту, зацiкавленiсть, енергiйнiсть, вiдвертiсть, впевненiсть у собi, емоцiйна стiйкiсть i увага до деталей. Для того щоб такi iспити були б корисними для добору кандидатiв, потрiбно значима кореляцiя мiж високими оцiнками, що набираються в ходi iспитiв, i фактичними показниками роботи. Керiвництво повинне дати оцiнку своїм iспитам i визначити, чи дiйсно люди, що добре справляються з iспитами, виявляються бiльш ефективними працiвниками, чим тi, котрi набирають меншу кiлькiсть балiв.

Бланки заяв, хоча вони i не вiдносяться до щирих коштiв визначення чи здiбностей психологiчних характеристик, теж успiшно застосовуються для порiвняльної оцiнки рiвня квалiфiкацiї. Так, наприклад, конкретнi зведення, що потрiбно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатi, характерi утворення i кiнченому навчальному закладi, хобi i ò.ä., теж можна використовувати для добору кандидатiв, якщо такi бiографiчнi данi допомагають вiдрiзнити бiльш ефективних вiд менш ефективних службовцiв, що вже працюють у данiй органiзацiї.

Центри оцiнки. Центри оцiнки вперше були створенi пiд час другої свiтової вiйни для добору й оцiнки агентiв для секретної служби — попередника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» була першою приватною компанiею, що використовувала центр для добору керiвних кадрiв i комерцiйних працiвникiв. Сьогоднi багато великих Фiрм, такi, як «Дженерал Електрик», «Ай Би Эм», використовують їх в основному для добору кандидатiв на пiдвищення.

У центрах оцiнюють здатнiсть до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методiв, так називане вправа «у кошику для паперiв», ставить кандидата в роль керуючого гiпотетичної компанiї. Протягом трьох годин вiн повинний приймати рiшення — як вiдповiдати на листи, пам'ятнi записки, як реагувати на рiзну iнформацiю. Вiн повинний приймати рiшення, спiлкуватися в писемнiй формi з пiдлеглими, надiляти повноваженнями, проводити наради, установлювати прiоритети i o.a. Iншим методом е iмiтацiя зборiв органiзацiї без головуючого. Кандидатiв оцiнюють по таких характеристиках, як умiння виступати, наполегливiсть, навички особистiсних вiдносин. До iнших методiв вiдбiркових центрiв вiдносяться: уснi доповiдi групi слухачiв, виконання заданої ролi, психологiчнi тести, тести по визначенню рiвня iнтелекту, офiцiйнi iнтерв'ю.

Дослiдження показали, що центри оцiнки е вiдмiнним коштом прогнозування робочих якостей кандидатiв. Однак вони дуже дороги i тому звичайно використовуються тiльки великими процвiтаючими компанiями.

Спiвбесiди. Спiвбесiди дотепер е найбiльше широко застосовуваним методом добору кадрiв. Навiть працiвникiв не управлiнського складу рiдко приймають на роботу без хоча б однiеї спiвбесiди. Пiдбор керiвника високого рангу може зажадати десяткiв спiвбесiд, що займають кiлька мiсяцiв. Разом з тим, дослiдження виявили цiлий ряд проблем, що знижують ефективнiсть спiвбесiд як iнструмента добору кадрiв.

Основа цих проблем мае емоцiйний i психологiчний характер. Так, наприклад, iснуе тенденцiя ухвалення рiшення про кандидата на основi першого враження, без облiку сказаного в iншiй частинi спiвбесiди. Iнша проблема укладаеться в тенденцiї оцiнювати кандидата в порiвняннi з особою, з яким проводилася спiвбесiда безпосередня перед цим. Якщо попереднiй спiврозмовник виглядав особливо погано, то наступний посереднiй кандидат буде виглядати чи добре навiть дуже добре. Е в провiдних iнтерв'ю i така тенденцiя, як оцiнка бiльш сприятливо тих кандидатiв, зовнiшнiй вигляд, соцiальний стан i манери яких у бiльшiй мерi нагадують їх власнi.

Дослiдження показують, що структурованi iнтерв'ю зi стандартизованими i записаними питаннями i вiдповiдями пiдвищують точнiсть цього методу. Разом з тим, спiвбесiда варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно вiдносяться до даної роботи. Пiдкреслюючи це положення, Джон i Мерi Майнери говорять: «Якщо iнтерв'юер добре знае ту роботу, по якiй ведеться спiвбесiда, i знае, якi люди можуть процвiтати в нiй, то вiн буде бiльш об'ективний й одержуванi результати будуть краще».

Деякi загальнi рекомендацiї ефективного проведення спiвбесiди зводяться до наступного:

1. Установите взаеморозумiння з кандидатом i дайте можливiсть йому вiдчути себе вiльно.

2. У ходi всiеї спiвбесiди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи.

3. Не оцiнюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю iнформацiю.

4. Пiдготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всiм кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкi, щоб дослiджувати iншi виникаючi питання.

1.4. Визначення заробiтної плати i пiльг.

Вид i кiлькiсть винагород, пропонованих органiзацiею, мають важливе значення для оцiнки якостi трудового життя.

Дослiдження показують, що винагороди впливають на рiшення людей про надходження на роботу, на прогули, на рiшення про тiм, скiлькох вони повиннi робити, коли i чи варто взагалi пiти з органiзацiї. Багатьма дослiдженнями встановлено, що кiлькiсть прогулiв i плиннiсть кадрiв прямим образом зв'язанi з задоволенiстю одержуваною винагородою. При гарнiй роботi, що дае почуття задоволення, кiлькiсть прогулiв мае тенденцiю до зниження. Коли ж робота неприемна, число прогулiв значно зростае.

Термiн «заробiтна плата» вiдноситься до грошової винагороди, виплачуванiй органiзацiею працiвнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовцiв за виконану роботу (реалiзованi послуги) i на мотивацiю досягнення бажаного рiвня продуктивностi. Органiзацiя не може набрати й удержати робочу силу, якщо вона не виплачуе винагороду по конкурентноздатних ставках i не мае шкали оплати, що стимулюе людей до роботи в даному мiсцi.

Розробка структури заробiтної плати е обов'язком вiддiлiв чи кадрiв трудових ресурсiв. Структура заробiтної плати в органiзацiї визначаеться за допомогою аналiзу обстеження рiвня заробiтної плати, умов на ринку працi, а також продуктивностi i прибутковостi органiзацiї. Розробка структури винагороди адмiнiстративно-управлiнського персоналу бiльш складний, оскiльки крiм самої зарплати в неї часто входять рiзнi пiльги, схеми участi в прибутках i оплата акцiями.

Крiм заробiтної плати органiзацiя надае своїм працiвникам рiзнi додатковi пiльги, що ранiш називали «дрiбними привiлеями» (fringe benefits). Однак, тому що цi доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних органiзацiею, зараз їх називають додатковими пiльгами.

Традицiйний пiдхiд до надання додаткових пiльг укладаеться в тiм, що однаковi пiльги мають усi працiвники одного рiвня. Однак при цьому не враховуються розходження мiж людьми. Дослiдження показують, що не всi службовцi цiнують такi пiльги. Сприймана цiннiсть додаткових пiльг залежить вiд таких факторiв, як вiк, сiмейний стан, розмiр родини i т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбованi розмiром пiльгового медичного обслуговування i страхуванням життя, люди похилого вiку — пiльгами, наданими при виходi на пенсiю, молодi працiвники — негайним одержанням готiвки. У свiтлi вищевикладеного, деякi органiзацiї розробили систему, що iнодi називають «системою винагороди за принципом кафетерiю». Працiвнику дозволяеться самому вибрати у встановлених межах той пакет пiльг, що найбiльше його влаштовуе.

Хоча така система вибору винагороди за принципом «самообслуговування в кафетерiї» мае явнi достоїнства, вона не вiльна i вiд деяких недолiкiв. Загальна вартiсть пiльг при цьому пiдвищуеться, оскiльки спричиняе додатковi адмiнiстративнi накладнi витрати, а також тому, що деякi пiльги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Iнша проблема укладаеться в необхiдностi освiти працiвникiв у питаннях наявного набору пiльг i потенцiйного значення цих пiльг для них у майбутньому i сьогоденнi.

Разом з тим, компанiя «TRW» установила, що при вiдповiднiй iнформованостi працiвники можуть зробити обґрунтований вибiр i змiнити свою думку про найбiльш бажанi пiльги, коли в них з'являеться можливiсть їхнiй одержати. Iншi дослiдження показали, що бiльшiсть працiвникiв вiтають гнучкi програми надання пiльг.

2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

Колись робота з кадрами укладалася винятково в заходах щодо набору i добору робочої сили. Iдея укладалася в тiм, що якщо вам удалося знайти потрiбних людей, то вони зможуть виконати потрiбну роботу. Сучаснi органiзацiї, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набiр придатних людей е усього лише початком. У той час як велика частина ресурсiв органiзацiї представлена матерiальними об'ектами, вартiсть яких згодом знижуеться за допомогою амортизацiї, цiннiсть людських ресурсiв з роками може i повинна зростати. Таким чином, як для блага самої органiзацiї, так i для особистого блага службовцiв своеї органiзацiї, керiвництво повинне постiйно працювати над усiляким пiдвищенням потенцiалу кадрiв.

Успiшна програма по розвитку кадрiв сприяе створенню робочої сили обладающей бiльш високими здiбностями i сильною мотивацiею до виконання задач, що коштують перед органiзацiею. Природно, що це повинно вести до росту продуктивностi, а виходить, i до збiльшення цiнностi людських ресурсiв органiзацiї. Якщо, наприклад, у результатi реалiзацiї такої програми продуктивнiсть працi робiтникiв на зборцi зростае на 10% без збiльшення заводської вартостi виробiв, то доход на капiтал, вкладений органiзацiею в розвиток людських ресурсiв, набагато вище цього показника.

2.1. Професiйна орiентацiя й адаптацiя в колективi

Першим кроком до того, щоб зробити праця працiвника як можна бiльш продуктивним, е професiйна орiентацiя i соцiальна адаптацiя в колективi. Якщо керiвництво зацiкавлене в успiху працiвника на новому робочому мiсцi, воно повинно завжди пам'ятати, що органiзацiя — це суспiльна система, а кожен робiтниць це особистiсть. Коли нова людина приходить в органiзацiю, вiн приносить iз собою ранiше придбанi досвiд i погляди, що можуть чи вписатися не вписатися в новi рамки. Якщо, наприклад, останнiй бос нового працiвника був людиною владним i волiв спiлкуватися тiльки шляхом переписування, працiвник буде вважати що йому краще послати папiр, чим просто пiдняти слухавку, хоча новий бос у дiйсностi надае перевагу усне спiлкування.

Якщо керiвник не додае активних зусиль для органiзацiї адаптацiї нових пiдлеглих, останнi можуть розчаруватися через нездiйсненностi свої надiї, можуть порахувати що в поводженнi варто керуватися досвiдом, придбаному на попереднiй роботi, чи прийти до iнших неправильних висновкiв про свою роботу. Керiвник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довiдаються в ходi своеї адаптацiї, може виявитися для них просто шоком.

2.2. Пiдготовка кадрiв

Органiзацiї мають постiйну потребу в пiдвищеннi продуктивностi працi своїх працiвникiв. Багато органiзацiй при цьому пiклуються i про загальну якiсть трудових ресурсiв. Одним зi способiв досягнення цiеї мети е набiр i добiр найбiльш квалiфiкованих i здатних нових працiвникiв. Однак цього недостатньо. Керiвництво повинне також проводити програми систематичного навчання i пiдготовки працiвникiв, допомагаючи повному розкриттю їхнiх можливостей в органiзацiї.

Пiдготовка являе собою навчання працiвникiв навичкам, що дозволяють пiдняти продуктивнiсть їхньої працi. Кiнцева мета навчання укладаеться в забезпеченнi своеї органiзацiї достатньою кiлькiстю людей з навичками i здiбностями, необхiдними для досягнення цiлей органiзацiї.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керiвникiв не усвiдомлюють усiх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне i потрiбно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в органiзацiю. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-трете, коли перевiрка установить, що в людини не вистачае визначених навичок для ефективного виконання своеї роботи.

Навчання — це велика, спецiалiзована область. Специфiчнi методи навчання дуже численнi, причому їх потрiбно пристосовувати до вимог професiї й органiзацiї. Деякi основнi вимоги, що забезпечують ефективнiсть програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрiбна мотивацiя. Люди повиннi розумiти мети програми, яким образом навчання пiдвищить їхня продуктивнiсть i, тим самим, їхне власне задоволення своею роботою.

2. Керiвництво повинне створити клiмат, що сприяе навчанню. Це мае на увазi заохочення учнiв, їхня активна участь у процесi навчання, пiдтримку з боку викладачiв, бажання вiдповiдати на питання. Важливим моментом може виявитися i створення визначеного фiзичного середовища. Деякi органiзацiї волiють проводити навчання в спецiальних центрах, а не в примiщеннях своеї органiзацiї.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, е складними, то процес навчання варто розбити на послiдовнi етапи. Учасник програми повинний мати можливiсть вiдробити на практицi навички, придбанi на кожному етапi навчання, i вже тiльки потiм рухатися далi.

4. Учнi повиннi вiдчути зворотний зв'язок стосовно результатiв навчання, необхiдно забезпечити позитивне закрiплення пройденого матерiалу. Це може вiдбуватися у формi чи похвали визнання успiхiв з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у видi безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рiшеннi задач, запропонованих програмою.

2.3. Оцiнка результатiв дiяльностi

Наступним кроком пiсля того, як працiвник адаптувався в колективi й одержав необхiдну пiдготовку для ефективного виконання своеї роботи, буде визначення ступеня ефективностi працi. У цьому укладаеться мета оцiнки результатiв дiяльностi, яку можна уявити собi як продовження функцiї контролю. Процес контролю передбачае установа стандартiв i вимiр результатiв для визначення вiдхилення вiд установлених норм i при необхiдностi вживання коригувальних заходiв. Аналогiчним образом, оцiнка результатiв дiяльностi вимагае, щоб керiвники збирали iнформацiю про тiм, наскiльки ефективно кожен працiвник виконуе делегованi йому обов'язку. Повiдомляючи цi зведення своїм пiдлеглим керiвник iнформуе їх про те, як добре вони справляються зi своею роботою i дае їм можливiсть виправити свое поводження, якщо воно не вiдповiдае прийнятому. Разом з тим, оцiнка результатiв дiяльностi дозволяе керiвництву визначити найбiльш видатних працiвникiв i реально пiдняти рiвень їхнiх досягнень, переводячи їх на бiльш привабливi посади.

В основному, оцiнка результатiв дiяльностi служить трьом цiлям: адмiнiстративної, iнформацiйної i мотивацiйний.

Адмiнiстративнi функцiї: пiдвищення по службi, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна органiзацiя повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адмiнiстративних рiшень про пiдвищення, переклад i припинення трудового договору. Просування по службi допомагае органiзацiї, оскiльки дозволяе їй заповнити вакансiї що служать, що уже виявили свої здiбностi. Воно допомагаете службовцем, оскiльки задовольняе їхне прагнення до успiху, досягненням i самоповазi. Просування по службi — вiдмiнний спосiб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийняттi рiшень про просування по службi керiвництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто мае здiбностi для ефективного виконання обов'язкiв на новiй посадi. На жаль, iнодi пiдвищують тих працiвникiв, що добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своему розпорядженнi потенцiал для ефективної роботи в новiй посадi. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завiдувачки. У результатi вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керiвництво вважае, що вiн чи вона будуть працювати бiльш ефективно на iншiй посадi. Iнодi переклад використовуеться й у тих випадках, коли людин працюе незадовiльно, але в зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такiй ситуацiї переклад являе собою зниження в посадi, i бiдолаха виявляеться на такiй посадi, де вiн чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'еру здатному молодому чи працiвнику фактично перешкоджати реалiзацiї цiлей органiзацiї.

У тих випадках, коли працiвнику повiдомили оцiнку результатiв його працi i надали достатнi можливостi для її полiпшення, але працiвник чи не хоче не може працювати по стандартах органiзацiї, трудовий договiр з ним повинний бути

розiрвуть в iм'я реалiзацiї цiлей органiзацiї. Яка б нi була адмiнiстративна ситуацiя, ясно, що без ефективного методу оцiнки результатiв дiяльностi неможливо прийняти обґрунтоване рiшення.

Iнформацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв дiяльностi потрiбна i для того, щоб можна було iнформувати людей про вiдносний рiвень їхньої роботи. При належнiй постановцi цiеї справи працiвник довiдаеться не тiльки чи досить добре вiн чи вона працюе, але i що конкретно е його чи силомiць слабiстю й у якому напрямку вiн може удосконалюватися.

Мотивацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв трудової дiяльностi являе собою важливий кошт мотивацiї поводження людей. Визначивши сильних працiвникiв, адмiнiстрацiя може належним образом винагородити їхньою подякою, чи зарплатою пiдвищенням у посадi. Систематичне позитивне пiдкрiплення поводження, що асоцiюеться з високою продуктивнiстю, повинне вести до аналогiчного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозумiти, iнформацiйнi, адмiнiстративнi i мотивацiйнi функцiї оцiнки трудової дiяльностi взаемозалежнi, тобто iнформацiя, що веде до адмiнiстративного рiшення про пiдвищення по службi, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Ефективнiсть оцiнки результатiв дiяльностi. В одному дослiдженнi було встановлено, що бiльш 90% компанiй мають ту чи iншу систему оцiнки результатiв трудової дiяльностi. Однак ефективнiсть системи оцiнки визначаеться декiлькома факторами. Для початку вiдзначимо, що найбiльше часто робота пiдлеглого оцiнюеться його безпосереднiм вищестоящим начальником. Тому вiн повинний мати здатнiсть точно оцiнювати роботу, не засновуючи свою оцiнку на особистому вiдношеннi до пiдлеглого. Вiн повинний також умiти довести цю оцiнку до пiдлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник нiколи не проходив пiдготовки по технiцi спiлкування. Через цi потенцiйнi проблеми керiвники можуть виступати проти формальних систем оцiнки результатiв дiяльностi пiдлеглих.

Iнтенсивнi дослiдження оцiнки результатiв роботи на фiрмi «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновкiв. Один з них укладаеться в тiм, що критика не е ефективним способом iнформування пiдлеглих про недолiки в їхнiй роботi. Критика часто викликае захисну реакцiю поводження. Пiдлеглий у цьому випадку бiльш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми i не способiв полiпшення роботи. Як писала одна група авторiв, «для досягнення корисної оцiнки, потрiбно, щоб працiвники були б готовi до взаемного спiлкування i хотiли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицiю». Для цього необхiдно, щоб керiвник створив спокiйну, без яких-небудь погроз обстановку, у якiй його пiдлеглi могли вiдкрито обговорити свої проблеми, зв'язанi з результатами дiяльностi.

Керiвник повинний чiтко розумiти розходження мiж критикою й оцiнкою роботи. Критика являе собою спiлкування в одному напрямку. Для ефективної iнформацiї i належного зворотного зв'язку керiвник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусiю по конкретних питаннях полiпшення роботи. Так, наприклад, замiсть того, щоб сказати: «Останнi два мiсяцi ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на вiдходи складае 2% вiд використовуваного матерiалу. В останнiй мiсяць у тебе вiдходи склали 5%. Як ти думаеш, чому це случилося?». Звернiть увагу, що таке формулювання дозволяе керiвництву визначити, чи лежить причина в поганiй роботi даного чи працiвника отут позначилася дiя якихось iнших факторiв.

Другий висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладаеться в тiм, що метод видачi пiдлеглим чи раз два рази в рiк iнформацiї з оцiнкою їхньої роботи неефективний. Щорiчно необхiдно планувати проведення однiеї чи двох офiцiйних сесiй по оцiнцi результатiв дiяльностi. Разом з тим оцiнку необхiдно видавати завжди, коли це необхiдно, чи щодня так часто, як цього вимагае ситуацiя. Якщо пiдлеглий працюе по новому короткостроковому проектi, то його роботу потрiбно оцiнювати два чи три рази на мiсяць. Якщо пiдлеглий не упевнений у своїх здiбностях, керiвник може обговорювати його успiхи з ним раз у кiлька днiв, щоб виховати в ньому впевненiсть у собi. З досвiдченими, упевненим i перевiреним працiвниками керiвник може розмовляти в мiру необхiдностi для пiдтримки контролю над ними.

Третiй висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладався в тiм, що не слiд обговорювати питання про оцiнку результатiв дiяльностi i зарплатi одночасно. Силу i слабiсть пiдлеглого краще обговорювати на окремих зустрiчах з ним а не разом з адмiнiстративними мiрами, що стосуються зарплати.

Дуглас Макгрегор настiйно виступае на користь оцiнки трудової дiяльностi, орiентованої на результати працi. Вiн затверджуе, що традицiйнi оцiнки не е адекватними, оскiльки вони сфальцьованi на основних рисах характеру, таких як iнiцiатива, здатнiсть спрацьовуватися з колективом, надiйнiсть, вiдносини з людьми. Це змушуе керiвника бути упередженим, а не об'ективним. Разом з тим, якщо пiдлеглi говорять, що в нього поганi вiдносини в колективi, те це несе дуже мало iнформацiї про те, що ж вiн чи вона роблять не тому що треба i що ж треба робити iнакше. Замiсть цього, затверджуе Макгрегор, керiвник i пiдлеглий разом повиннi визначити погодженi цiлi, що будуть використаний як стандарт для майбутнiх оцiнок. Коли конкретнi цiлi установити неможливо, керiвник повинний видати пiдлеглi iнформацiю, у якiй описувалося б його бажане поводження, а не властивостi чи характеру розпливчастi виробничi цiлi.

Для досягнення максимальної точностi оцiнки результатiв трудової дiяльностi бажано, щоб спiвбесiда носила двостороннiй характер. Працiвник повинний мати можливiсть вiльно обговорювати, чому його робота не вiдповiдае стандарту, що могло послужити причиною цього i що буде почато для виправлення положення.

I, нарештi, керiвник повинний намагатися сприймати роботу пiдлеглий як можна бiльш об'ективно.

Коли, наприклад, керiвника просять дати оцiнку своїм пiдлеглим по якихось властивостях їхнього характеру (надiйнiсть, вiдносини з людьми i o.a.), те в рейтингах виявляеться ефект «ореола», тобто якась особа одержуе тi самi оцiнки по усiх властивостях характеру, хоча якiсь риси в нього яскравiше вираженi, а якiсь немае.

Було також вiдзначене, що однi керiвники мають тенденцiю давати усiм високi оцiнки, iншi ж, навпаки, — низькi, що ще бiльше знижуе точнiсть i кориснiсть оцiнок роботи.

2.4. Пiдготовка керiвних кадрiв

Пiдготовка зводиться до розвитку навичок i умiнь, необхiдних службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язкiв виробничих завдань у майбутньому. На практицi систематичнi програми пiдготовки найбiльше часто використовують для того, щоб готувати керiвникiв до просування по службi. Для успiшної пiдготовки керiвних кадрiв, як i для навчання взагалi, потрiбнi ретельний аналiз i планування.

За допомогою оцiнки результатiв дiяльностi органiзацiя насамперед повинна визначити здатностi своїх менеджерiв. Потiм, на основi аналiзу змiсту роботи, керiвництво повинне установити — якi здiбностi i навички вимагаються для виконання обов'язкiв на всiх лiнiйних i штабних посадах в органiзацiї. Це дозволяе органiзацiї з'ясувати, хто з керiвникiв мае найбiльше придатну квалiфiкацiю для заняття тих чи iнших посад, а хто мае потребу в навчаннi i перепiдготовцi. Вирiшивши всi цi питання, керiвництво може розробити графiк пiдготовки конкретних осiб, намiчуваних до можливого просування по чи службi перекладу на iншi посади.

Пiдготовка керiвних кадрiв i мотивацiя. Пiдготовка керiвних кадрiв в основному ведеться для того, щоб керiвники опанували умiннями i навичками, що вимагаються для реалiзацiї цiлей органiзацiї. Iншим розумiнням, невiддiльним вiд попереднього, е необхiднiсть задоволення потреб бiльш високого рiвня: професiйного росту, успiху, iспиту своїх сил. На жаль, багато органiзацiй