Проблеми міжособистісних стосунків у колективі - Менеджмент - Скачать бесплатно

Колектив – це складне утворення, в якому не завжди все проходить гладко і без проблемно. Тому нерідко в колективах можуть виникати певні проблеми між особистісних стосунків. Найбільш яскравим проявом такої проблеми є різні форми конфлікту в колективі.

Організація постійно перебуває у стані динамічного розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище, в якому організація функціонує, є не стабіль­ною комбінацією факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Су­купність ресурсів, які організація використовує у своїй діяльності, теж постійно трансформується, видозмінюється, морально старіє, на­буває нових форм та інших кількісних чи якісних параметрів.

Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій, які раніше не зустрічалися і потребують нагального вирішення. Оскільки менеджмент має справу з людьми (підлеглими, працівниками, співробітниками, діловими партнерами та ін.), то не­обхідно враховувати також і зміни у запитах, потребах, особливості людських стосунків, зважати на мету, цілі, завдання, інтереси сторін чи окремих груп та особистостей в колективі та поза його межами.

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бу­ти фізичними особами або групами. Кожна сторона ро­бить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і за­важає іншій стороні робити те саме.

Прихильники школи «людських відносин» також вва­жали, що конфлікт — зло і що його слід уникати. Визна­ючи можливість суперечностей між цілями окремої осо­бистості й організації, між лінійними та функціональ­ними ланками, між повноваженнями і можливостями посадових осіб та ін., вони розглядали конфлікт як оз­наку неефективної діяльності організації і поганого уп­равління. Отже, на їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між її чле­нами.

Сучасні погляди полягають у тому, що навіть при на­явності ефективного управління в організаціях деякі конфлікти не тільки можливі, а й навіть бажані. Зви­чайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню по­треб індивідууму і досягненню цілей організації. Наприклад, якщо в колективі є людина, схильна до суперечок, інші члени колективу можуть поділяти погляди цієї людини, щоб не вступати в суперечку і уникнути конфлікту, хоч точка зору любителя посперечатися може бути ; і неправильною. Проте в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додат­кову інформацію, допомагає виявити альтернативні ви­рішення проблеми. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів стратегій та проектів, оскільки обговорення різ­них поглядів на ці документи відбувається до втілення їх у життя.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту дещо не відповідає визначенню, яке було зроблено на­ми раніше. Однак його потенційні дисфункціональні на­слідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширені­ших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресур­си, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен з цих керів­ників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він пови­нен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнен­ня особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі спів­існувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі гру­пи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержувати їх, щоб визнаватись неформальною гру­пою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація скла­дається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конф­лікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матері­альні, трудові чи фінансові ресурси.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності, в цілях, відмін­ності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері по­ведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить скла­дно вирішити, як, поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти за­гальних цілей організації.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту Існує скрізь де одна людина, або група залежить у ви­конанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємо­залежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в орга­нізаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбува­ється тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх. ніж досягненню цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернати­ви, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.

Незадовільні комунікації. Погане передавання інфор­мації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуа­цію або погляди інших. Якщо керівництво не може до­вести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між ад­міністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими.

Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Є декілька способів управління конфліктною ситуа­цією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

До структурних методів відносять: роз'яснення ви­мог до праці, використання координаційних та інтегра­ційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних координаційних цілей, використання системи вина­город.

Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих ме­тодів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.

Координаційні і інтеграційні механізми. Як коорди­наційний механізм для управління конфліктною ситуа­цією використовується ланцюг команд, тобто чітко визна­чаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільні зусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.

Структура системи винагород. Винагороду можна ви­користовувати як метод уникнення чи управління конф­ліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.

Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьому конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конф­ліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення,

згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.

Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, ос­кільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати почуття спіль­ності між членами колективу. . Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не ціка­виться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки лпедставляє тільки одну точку зору.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей у думках і готовністю озна­йомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причи­ни конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Отож в складних ситуаціях, де різноманітність під­ходів і точна інформація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потріб­но навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'яз­ково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індиві­дуума і в цілому для організації.

Стрес — це явище, з яким людина стикається пос­тійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характери­зується надмірним психологічним чи фізіологічним на­пруженням. Психологічні прояви стресу включають роз­дратованість, втрату апетиту, депресію і понижений ін­терес до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

Стрес може бути викликаний факторами пов'яза­ними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.

Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зро­зумілою причиною стресу в організаціях є переванта­ження або надмірно мала завантаженість по роботі.

Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).

Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуа­ція, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.

Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих фак­торів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у темпе­ратурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Особисті фактори. Праця становить основний ас­пект життя більшості людей, однак тільки нею не об­межується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою —в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До та­ких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.

Уникнути стресового стану можна, додержуючи нас­тупних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тиж­ня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти ска­зати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не мо­жете взяти на себе більше роботи. Необхідно також що­дня знаходити час для відпочинку.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої про­дуктивності і низького рівня стресу в підлеглих, пови­нен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих від­повідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-як ото завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і ви­робничих очікувань для співробітників та системи ви­нагород за ефективну працю; використання стилю лі­дерства у взаємовідносинах з підлеглими.

Список використаної літератури

Хміль Ф.І. Менеджмент – К., 1995.

Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. – К., 2000р.

Сезонников. Підприємництво. – К., 1999.