Роль менеджменту в розвитку формальних організацій - Менеджмент - Скачать бесплатно

ПЛАН

Поняття про формальні організації (групи).

Поняття про неформальні організації (групи).

Місце менеджменту в розвитку формальних організацій.

1. Формальні групи - це такі утворення в межах ор­ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико­нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори­зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі) групи.

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб­ництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

• відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

• неоптимальна чисельність комітету;

• сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

2. Ефективне управління формальними групами в ор­ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

• формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності);

• деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, армійські статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.

Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути та­кими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визна­чаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк­турами. Формальний план не лише завжди доповнюється нефор­мальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) - це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й . спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.

Безумовно, управління формальними стосунками і формаль­ними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.

Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.

Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:

1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор­мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану.

2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо­рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.

На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, -це поєднання формальних та неформальних впливів.

По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури.

Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий.

По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями.

Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку.

Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому що вони можуть нести загрозу існуванню групи.

2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформаль­ного лідера є визнання його групою.

Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (рис.1).

Модель демонструє, як з процесу управління (наприклад, делегування повноважень і пов'язаної з цим взаємодії персоналу) виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Д.Хомачса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

• на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва:

• групи можуть діяти непродуктивно:

• прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

• існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використо­вувати на користь організації.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню чуток.

3. Групи, що виникають і функціонують в організаціях, проходять приблизнно одні й ті ж стадії групового процесу.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від стадії її розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосереджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні ме­ти. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Наведені тези підтверджують думку про те, що менеджери по­винні добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою вироблення ефективних засобів впливу на її членів. Так, Бернард Басе визначив чотириступінчастий процес розвитку групи:

1. Взаємне визнання: члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи.

2. Прийняття остаточного рішення: відкрите спілкування стає нормою поведінки, докладаються зусилля для вирішення проблем і вироблення рішення, працівники підтримують думки один одного.

3. Мотивація: група досягає зрілості і проблеми всіх її членів відомі, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти, ніж конфліктувати, робиться наголос на солідарності групи.

4. Контроль: група, яка досягла цієї стадії, прекрасно ор­ганізувалася, її члени роблять внесок у виконання поставлених завдань в міру своїх здібностей (рис. 3).

Рівень зрілості:

Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш де­талізовано і виділяють такі стадії їх розвитку :

1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно викона­ти певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1+1+ 1= 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється "як у всіх".

2. Набуття навиків. Наступною стадією розвитку груп можна вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як пра­вило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими зав­даннями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьо­му випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: пе­репонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.

3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи Їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з кон­кретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Активні і пасивні члени чітко розмежовуються. На цій стадії, як правило, відпрацьовані власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися. Атмосфера діяльності у більшості випадків досить розкута, оскільки всі знають один одного, однак існує жорстка система норм. У багать­ох випадках на стадії зміцнення групи її члени прагнуть захистити себе - виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:

• відступ: мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захоп­леності, заглиблення в інші турботи;

• критичний настрій, посилання на власні переваги;

• жорсткий формалізм: формальна ввічливість, встановлення норм;

• перетворення справи на жарт;

• розмови, що відводять від теми: розповіді про власні переживання, бесіди тощо.

4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани зна­ходять один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку одно­думців. Як правило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна послабити, обго­ворюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення.

5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати "щаслива сім я". Для цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени групи пишаються приналежністю до неї. На цій стадії не потрібно багато говорити про ролі, оскільки робота задовольняє групу. З іншого боку, стабільність групи настільки зростає, що зовнішній світ (наприклад, інші групи) не беруться до ува­ги і "розмовляють іншими мовами". На цій стадії проблемою може стати самозадоволення, а стабільність ускладнює роботу нових членів. Група має свої звичаї, а її члени - робочі місця.

6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є по­зитивні та негативні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою та ефективною. У розвитку групи наступ­ною закономірною, нормальною стадією є криза, яка найчастіше вик­ликається певним зовнішнім чинником. У цьому випадку удавана рівновага починає порушуватися. Саме на цій стадії з'являються роз­судливі люди, які починають зауважувати, що одних дружних сто­сунків недостатньо. Тепер необхідно брати до складу групи посторонніх і підтримувати контакти ще й із зовнішнім оточенням. Відокремленість починає заважати, і група розпадається, хоча б і на короткий час.

Якщо розпад групи стає остаточним, все потрібно починати спочатку, хоча іноді на кризовій стадії розуміють (як правило, за до­помогою посторонніх) і відчувають вади відновлення тієї ж групи. Знову повертаються до індивідуальності та її значення для діяльності всієї групи. Визнається існування різних думок і їх розгляд. На цій стадії групі може допомогти посторонній консультант.

7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспря­мовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та зовнішні відносно неї ресурси. До роботи, членів підгруп та посторонніх ставляться гнучко та реаліс­тично. Діяльність суттєво спирається на особистий внесок кожного, члени групи здатні виявляти ініціативу, спрямовані на нове, прагнуть постійно розвивати себе і погоджуються працювати на благо групи. Завдання виконуються при спільній відповідальності. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан вва­жається незадовільним. Визнається, що діяльність групи заснована не лише на справах, а й на почуттях.

Використана література:

Основи менеджменту. Підручник. – К., 2001.

Менеджмент в питаннях і відповідях. – Харків, 2000.