Планування інформаційного зв'язку включає визначення інформаційних і комунікаційних потреб зацікавлених осіб: хто в якій інформації має потребу, коли вона їм знадобиться і як вона до них надходитиме. Усі проекти потребують передачі проектної інформації, але інформаційні потреби і методи поширення широко варіюються. Визначення потреб зацікавлених осіб в інформації і відповідних способів задоволення їх є важливим чинником успішного виконання проекту.
У більшості проектів значна частина планування комунікацій виконується в самих ранніх фазах проекту. Проте, результати цього процесу повинні регулярно переглядатися і коригуватися в разі необхідності, щоб гарантувати безперервне їх застосування.
Планування інформаційного зв'язку часто тісно зв'язане з організаційним плануванням (описаним у підрозділі 9.1), оскільки організаційна структура проекту значно впливає на комунікаційні вимоги проекту.

Мал. 1. Логічна схема планування інформаційного зв’язку



Вхідні дані для планування інформаційного зв'язку
.1 Вимоги до комунікацій. Вимоги до комунікацій - це загальна кількість інформаційних потреб зацікавлених осіб проекту. Вимоги визначаються типом і обсягом необхідної інформації в поєднанні з її цінністю. Ресурси проекту повинні витрачатися на передачу тільки такої інформації, яка сприятиме успіху, а відсутність останньої може призвести до невдачі. Для визначення проектних вимог до комунікацій необхідна інформація з таких питань:
• Проектна організація та взаємні обов'язки зацікавлених осіб.
• Напрямки діяльності, відділи та спеціальності, що включені до проекту.
• Логічне рішення про те, який штат необхідний для виконання проекту і його розстановка.
• Зовнішні інформаційні зв'язки (наприклад, із засобами масової Інформації).
.2 Технологія передачі інформації. Прийоми та способи, що використовуються для інформаційного зв'язку між елементами проекту, можуть істотно варіюватися: від коротких звітів до розширених засідань, від простих документів до швидко доступних календарних планів і баз даних. Чинники технології передачі інформації, які можуть впливати на виконання проекту:
• Невідкладна потреба в інформації - успіх виконання проекту залежить від того, наскільки часто виправлена інформація доступна на момент запиту- Чи задовільні звіти, що їх регулярно пишуть?
• Доступність технології - чи вистачає систем, які вже діють, або може будуть потрібними якісь зміни?
• Очікуваний персонал — чи відповідають пропоновані комунікаційні системи досвіду і знанням учасників проекту, або може буде потрібним подальше навчання останніх?
• Тривалість проекту - чи необхідно міняти діючу технологію на новітню перед завершенням проекту?
.3 Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежуватимуть вибір команди менеджерів проекту. Наприклад, якщо закуповуватимуться важливі ресурси для проекту, то можна буде ретельніше розглянути відстежування проектної інформації за контрактом.
Якщо проект виконується за контрактом, існують певні контрактні умови, які впливають на планування комунікацій.
.4 Допущення. Допущення - це чинники, що для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Допущення звичайно привносять певну міру ризику. Вони можуть бути визначені тут або можуть бути результатом ідентифікації ризику (описаної в підрозділі 11.1).
Методи та засоби для планування інформаційного зв'язку
.1 Аналіз потреб зацікавлених осіб. Потреби в інформації різних зацікавлених осіб мають бути проаналізовані, для того щоб розробити методичний і логічний огляд потреб в інформації і джерел для задоволення останніх (зацікавлені особи проекту, див. підрозділи 2.2 і 5.1). Аналіз передбачає також розгляд придатних для даного проекту методів і технологій, завдяки яким надходитиме необхідна Інформація. Слід уникати зайвих витрат на некорисну інформацію чи невідповідну технологію.
Результати планування інформаційного зв'язку
../ План управління комунікаціями. План управління комунікаціями -це документ, в якому відображені:
• Структура збору і зберігання - детальне описання того, які методи використовуватимуться для збору і зберігання різних типів інформації. Процедури повинні також передбачати збір І поширення вже відкоригованого попереднього матеріалу.
• Структура поширення - детальне описання того, кому адресована інформація (звіти про стани, дані, календарний план, технічна документація тощо) і які методи при цьому будуть використані (письмові звіти, наради і т.ін.). Ця структура має поєднуватися з відповідальністю і звітністю, описаною в організаційному графіку проекту.
• Описання поширюваної Інформації, включаючи обсяг, зміст, рівень деталізації та використовувані угоди-визначення.

• Виробничі календарні плани, в яких інформується, коли який зв'язок здійснюватиметься.
• Методи доступу до інформації, що йтиме запланованими каналами.
• Метод коригування й удосконалення плану управління інформаційним зв'язком на тлі просування та розвитку проекту.
План управління комунікаціями може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, але завжди заснований на потребах проекту. Він є додатковим елементом загального плану проекту (описаного в підрозділі 4.1).
3. Звітування про виконання проекту

Звітування про виконання включає збір і поширення інформації про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту, з метою забезпечення нею зацікавлених осіб. Цей процес включає:
• Складання звіту про стан - описання, в якій фазі на даний час перебуває проект.
• Звіти відносно просування - описання того, чого досягла команда проекту.
• Прогноз - завбачення майбутнього стану проекту та його
розвитку.
Звіти про виконання в цілому повинні надавати інформацію стосовно змісту календарного плану, вартості та якості. Багато які проекти також вимагають інформації щодо ризику та закупівель. Звіти можуть бути всесторонніми або зорієнтованими на виключну ситуацію.



Мал. 3. Логічна схема звітування про виконання проекту



Вхідні дані для звітування про виконання проекту
.1 План Проекту. План проекту (описується в пункті 4.1.3.1) містить різні вхідні дані, які можна використовувати для оцінки виконання проекту.
.2 Результати роботи. Результати роботи - які роботи виконані повністю, а які частково, які грошові кошти були витрачені, а які заощаджені і т.ін. - є результатом виконання плану проекту (що обговорюється в пункті 4.2.3.1). Результати роботи мають бути відображені у звіті відповідно до плану управління інформаційним зв'язком. Точна, уніфікована інформація про результати роботи необхідна для складання звітів з виконання, що знадоблятся у майбутньому.
.3 Інші записи по проекту. Записи по проекту обговорюються в пункті 10.2.3.1. Крім плану проекту та результатів роботи в рамках проекту інші документи також часто містять інформацію, яка стосується змісту проекту і яка має бути врахована при оцінці виконання проекту.
Методи та засоби для звітування про виконання проекту
.1 РОЗГЛЯД виконання проекту. Розгляд виконання проекту здійснюється на спеціальних нарадах; як правило, такі розгляди базуються на звітах про виконання, технології складання яких наведені далі.
.2 Аналіз Відхилень. Аналіз відхилень передбачає порівняння фактичних результатів проекту з плановими або очікуваними. Найчастіше аналізу піддають ціни та графіки, але відхилення від плану, змісту, якості та ризиків виявляються часто так само важливими, якщо не більше.
.3 Аналіз тенденцій. Аналіз тенденцій включає дослідження через певні відтинки часу результатів проекту з метою визначення того, чи поліпшується або погіршується виконання.
.4 Аналіз ОСВОЄНОГО обсягу. Аналіз освоєного обсягу в різних формах с щонайбільш часто використовуваним методом контролю виконання. Він полягає у контролі показників змісту, вартості та календарного плану й допомагає команді менеджерів проекту оцінити виконання ' проекту.
Аналіз освоєного обсягу включає контроль таких трьох основних показників по кожній роботі:
• Бюджет, або бюджетна вартість запланованих робіт (ВС^У5), -частина затвердженого кошторису, що планується бути витраченою за певний період часу.
• Фактична вартість виконаних робіт (АСЩР) - сума прямих і непрямих грошових витрат на виконання робіт за певний період часу.
• Освоєний обсяг, або бюджетна вартість виконаних робіт (ВСУР), - відсоток загального бюджету, що дорівнює відсотку фактично виконаної роботи в рамках проекту. Багато які реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки декілька процентних значень (наприклад, ЗО процентів, 70, 90, 100 процентів) для спрощення збору даних. Деякі реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки 0 процентів або 100 процентів (виконано або не виконано) для того, щоб допомоїти добитися об'єктивності в оцінці виконання. Ці три показники використовують в поєднанні, щоб визначити, чи буде робота завершена так, як планувалося, чи ні. Щонайчастіше використовують вартісне (СУ = ВСУР - АСУР) та планове (5/ = ВС^Р - ВСУ5) відхилення., а також показник вартісного виконання (СРІ = ВС^Р : АС^Р). Нагромаджений СРІ (сума всіх окремих ВСУР, поділена на суму всіх окремих АСУР) широко використовують для прогнозування вартості проекту по завершенні. У деяких галузях застосування знань з проектного менеджменту використовують показник планового виконання (5РІ = ВС^Р : ВС^/5) для прогнозування дати завершення проекту.
.5 Методи та засоби поширення інформації. Звіти про виконання поширюються з використанням методів і засобів, описаних у пункті 10.1.3.1,

Результати звітування про виконання проекту
.1 Звіти про виконання проекту. Звіти про виконання проекту групують, підсумовують зібрану інформацію і подають результати аналізу. У звітах надані види інформації та рівень деталізації, необхідний для різних зацікавлених осіб, мають бути такими, як це задокументовано в плані управління інформаційним зв'язком.
Звичайні форми звітів про виконання проекту включають лінійні графіки (графіки Гантта), 5-криві, гістограми та таблиці. На малюнку 10—2 показано використання 5-кривих для зображення накопичених даних з аналізу освоєного обсягу, а малюнок 10—3 ілюструє подання різних даних, зв'язаних з освоєним обсягом, у табличній формі.
.2 Запити на зміну. Аналіз виконання проекту часто генерує запит на зміну деяких аспектів проекту. Цими запитами на зміну управляють у такий спосіб, як це описано в різних процесах контролю за змінами (наприклад, управління зміною змісту, контроль календарного плану і т.ін.).