Загальне управління проектом включає планування, організацію, роботу з персоналом, виконання і поточний контроль за виробничими діями, а також допоміжні дисципліни: комп'ютерне програмування, право, статистику і теорію ймовірностей, логістику і роботу з персоналом. Основи знань з проектного менеджменту – Project Management Body of Knowledge (PMBOK) пересікається зі знаннями із загального управління в багатьох галузях — організаційна поведінка, фінансове прогнозування, і методи планування становлять лише невелику частину суміжних питань.
Управління проектами пересікається зі знаннями із загального управління в багатьох галузях — організаційна поведінка, фінансове прогнозування, і методи планування становлять лише невелику частину суміжних питань.
Цей малюнок ілюструє концептуальний вигляд між предметних зв'язків. проектного менеджменту. Пересічення знань показані умовно.
Основи знань з проектного менеджменту
В періоди докорінних структурних перетворень успіху можуть досягти лише лідери змін – ті хто відчуває тенденції змін та миттєво пристосовується до них, вчасно використовуючи нові можливості. Тому, головним завданням топ-менеджерів є пошук корисних змін та їх використання у внутрішній та зовнішній діяльності організації, для цього потрібно:
1. Створення політики, спрямованої на майбутнє (стратегії).
2. Визначення методики пошуку та прогнозування змін.
3. Розробка стратегії змін як у внутрішній, так і у зовнішній діяльності організації.
4. Проведення політики, яка дозволяє врівноважити зміни та стабільність.
Менеджери взагалі приймають рішення про те, як найбільше ефективно використовувати людські та інші ресурси для досягнення заздалегідь поставлених цілей, і потім ці рішення запроваджують у життя. У визначеному змісті, менеджери проекту виконують ті ж функції, що й інші менеджери. Тобто вони складають плани і графіки, стимулюють і контролюють працівників. Різні типи менеджерів існують тільки тому, що вони вирішують різні задачі. Наприклад, менеджер по маркетингу займається розподілом продукції чи послуг; виробничий менеджер зосереджується на перетворенні ресурсів у готову продукцію; фінансовий менеджер намагається, щоб було достатнє засобів для функціонування організації. Роль менеджера проекту унікальна, тому що він керує тимчасовою, не повторюваною діяльністю і часто діє незалежно від формальної структури організації.
Менеджери проектів повинні вміти розпорядитися ресурсами таким чином, щоб завершити конкретний проект вчасно, уклавшись до кошторису і не порушивши технічних умов. Вони є сполучною ланкою між організацією і замовником і повинні вміти поєднати сподівання замовника з тим, що можна і необхідно зробити.
Вони здійснюють керівництво, координацію й об'єднання зусиль членів проектної групи, що часто складається з тимчасових учасників, що структурно відносяться до своїх функціональних відділів. Менеджери проектів відповідають за всю роботу, при цьому часто володіючи зовсім невеликими повноваженнями. Вони повинні вміти домагатися розумного балансу між часом, витратами і вимогами до проекту. При цьому, на відміну від своїх колег у функціональних відділах, менеджери проектів найчастіше мають лише поверхневі знання в тих областях, у яких від них потрібно прийняття рішень. У силу цього вони повинні вміти керувати виконанням проекту за допомогою стимулювання учасників проекту.
Отже, жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Для цього менеджери проекту повинні організовувати та спрямовувати діяльність великої кількості людей, співпрацювати з людьми, які матеріально зацікавлені в результатах проекту: постачальниками, адміністраторами, банкірами, підрядниками, які здійснюють роботи по проекту або забезпечують інші фактори, необхідні для функціонування проекту. Менеджери повинні також розробити та впровадити організаційні структури для експлуатації проекту після його реалізації, для того, щоб він продовжував приносити вигоду.
В процесі управління проектами менеджери проектів виконують наступні функції:
1. Лідерство - уміння зробити цілі та задачі ясними та зрозумілими для команди
а) врахування інтересів тих хто є клієнтом та тих хто сподівається отримати вигоди від проекту;
б) визначення системи цінностей, якою треба користуватись у взаємовідносинах з клієнтами.
2. Планування
Є два види планування:
а) стратегічний план, який встановлює взаємовідносини між ціллю та клієнтами в існуючому соціально-економічному середовищі з урахуванням факторів ризику та існуючих альтернатив;
б) план дій, який визначає масштаб проекту та рівень економічної ефективності. Для отримання визначених результатів, оперативний план повинен збалансувати та встановити зв’язок між наявними ресурсами, технологією, інформацією, навичками та послугами або продуктом, що вироблятиметься в результаті впровадження проекту.
3. Керівництво та допомога в роботі включає:
а) правильний розподіл праці, організацію підрозділів, розподіл матеріальних та фінансових ресурсів;
б) компетентне виконання програм роботи, організацію та інтеграцію робочої сили, формування та мотивацію ефективних робочих підрозділів та спеціальних груп.
4. Координація – це:
а) налагодження зовнішніх відносин та інформації: контакт, координація та вплив на суміжні управлінські підрозділи, зацікавлені сторони та клієнтів;
б) організація внутрішніх відносин з іншими організаційними підрозділами.
5. Контроль виконання – це:
а) встановлення норм, які визначають приоритетність цілей та ступінь делегування;
б) контроль за матеріальними, фінансовими, бухгалтерськими та соціальними факторами;
в) періодична оцінка виконання та коригування планів.
6. Орієнтація на результат означає:
а) застосування системи премій у відповідності до правил організації;
б) навчання для можливого просування по службі.

Навички менеджерів
Розвиток навичок менеджменту можна розглядати в контексті трьох основних функцій менеджменту – планування, управління та контролю, хоча більшість з розглянутих нижче навичок можуть бути корисними для кожної функції управління.
1. Управління людськими ресурсами:
- опис характеру роботи та план підбору персоналу;
- комплектування персоналу;
- формування команди проекту;
- управління штатними співробітниками та консультантами;
- навчання персоналу та просування по службі.
2. Управління кількісним та якісним підбором кадрів:
- компетентність;
- мотивація;
- обов’язки;
- сумісництво.
3. Міжособисті комунікації:
- розподіл обов’язків та відповідальності для окремих груп та робітників;
- планування роботи окремого робітника та методів її оцінки;
- вміння слухати;
- вміння отримувати та оцінювати зворотній зв’язок;
- проведення інтерв’ю та переговорів;
- проведення зборів;
- визначення проблеми та її рішення;
- планування свого часу.
4. Здійснення:
- пояснення планів проекту та програми;
- прийоми планування та контролю реалізації проекту;
- володіння системами та методами реалізації;
- управління пропозиціями, контрактами та закупівлею матеріалів та послуг;
- управління факторами виробництва та збутом продукції;
- управління маркетингом.
5. Фінансове планування та менеджмент
- володіння методами оцінки та розрахунку витрат;
- володіння економічними та статистичними методами;
- уміння управляти фондами;
- володіння методами контролю та ревізії.
6. Управління інформаційними системами
- володіння інформаційними системами управління проектами;
- контроль кількості та якості;
- управління графіком роботи;
- звітність про стан робіт та їх оцінка.
У процесі управління проектом існують два аспекти. Перший — це технічна сторона процесу управління, що складається з формальних, упорядкованих, чисто логічних частин процесу. Технічна сторона залежить від наявності формальної інформаційної системи. У цей аспект входять планування, розклад робіт і контролінг. Визначаються і документуються чіткі границі і масштаб проектів, для того щоб зв'язати проект і замовника і сприяти процесу планування і контролю. Процесу планування і спостереження за ходом виконання робіт із проекту сприяє також створення звітів про проміжні результати роботи і структурі робіт. Структура робіт служить своєрідною базою даних, яка з’єднує всі рівні організації (основні, проміжні результати і всі роботи, аж до задач) у єдиний пакет робіт. Ефект будь-якої зміни в проекті документується і може бути відслідкований. Тому будь-яку зміну в будь-якій частині проекту можна простежити до його джерела за допомогою інтегрованих зв'язків у системі. Такий підхід до інтеграції інформації може забезпечити всіх менеджерів проектів і всіх клієнтів інформацією про прийняті рішення.
Другий аспект — це соціокультурний аспект процесу управління проектом. На відміну від упорядкованого процесу планування проекту, цей аспект включає більш складний, часто суперечливий і парадоксальний процес виконання проекту. Увага зосереджена на створенні усередині організації тимчасового соціального середовища, що поєднує навички роботи різних професіоналів, що працюють над виконанням проекту. Менеджери проектів повинні створити корпоративну культуру проекту, що стимулює колективну роботу і високий рівень особистої мотивації, так само як і можливості швидкого виявлення й усунення проблем, що загрожують роботі над проектом. Цей аспект припускає і управління взаємодією проектного і зовнішнього середовища проекту. Менеджери проектів повинні уміти виправдувати очікування клієнтів, одержувати підтримку вищого керівництва, домовлятися зі своїми функціональними колегами, контролювати підрядників і т.ін.
Деякі вважають, що технічний аспект являє собою «науку» управління проектом, а соціокультурний — «мистецтво» управління проектом. Щоб домагатися успіху, менеджер повинен добре знати обидва аспекти. На жаль, деякі менеджери проекту приділяють занадто велику увагу плануванню як такому і технічним аспектам управління проектом. Часто їхнє перше знайомство з управлінням проектом відбувається за допомогою програмного забезпечення управління проектом, і вони починають надмірно захоплюватися сітковими графіками, графіками Ганта і діаграмами відхилень ходу робіт від заданих термінів, намагаючись у такий спосіб керувати проектом. Існує й інший тип менеджерів, що керують проектом, покладаючись при цьому в основному на роботу команди і політику організації. Гарні керуючі проектом уміють враховувати як технічний, так і соціокультурний аспект управління проектом.
Система управління проектами включає декілька основних підсистем(PM Subsystems), які дозволяють найбільш повно реалізувати методи управління проектом. (Рис.1.8.)
Методи управління проектами дозволяють визначити:
• цілі проекту та провести його обґрунтування;
• структуру проекту (підпроекти, основні етапи робіт);
• необхідні об’єми та джерела фінансування;
• виконавців –шляхом проведення тендерів та конкурсів;
• строки виконання проекту, скласти графік його реалізації;
• необхідні ресурси;
• рівень ризиків та розробити заходи щодо їх страхування;
• підготувати кошторис та бюджет, підготувати та укласти контракти,
забезпечити контроль за виконанням проекту, тощо.
висновки
У сучасному світі діють досить сильні фактори, що обумовлюють необхідність застосування методів управління проектом для рішення проблем і розширення можливостей розвитку бізнесу. Проект визначається, як нерутинний, одиничний захід, обмежений у часі, по ресурсах і умовам виконання роботи з метою задоволення потреб клієнта (виконання замовлення). Однією з характерних рис управління проектом є те, що в нього є момент початку і момент завершення, і що весь він складається з чотирьох етапів: визначення цілей, планування, виконання робіт, передачі об’єкта замовнику. Ефективне управління проектом починається з добору проектів і визначення їхньої пріоритетності стосовно цілям і стратегії організації. Успішне виконання проекту вимагає вмілого обліку як технічних, так і со-циокультурных аспектів цього процесу.