Основи антикризового менеджменту
Вступ 2
1 Теоретичні основи антикризового менеджменту 3
1.1 Суть та завдання антикризового менеджменту 3
1.2 Необхідні та достатні умови здійснення антикризового менеджменту 6
1.3 Організаційні засади проведення антикризових заходів. 10
2 Механізм здійснення антикризових заходів 19
2.1 Вироблення алгоритму 19
2.2 Вибір оптимального варіанту 21
3 Описати на прикладі міжнародної компанії 29
Висновки 31
Література 32
Вступ
Немало сучасних українських підприємств знаходяться в кризовому стані, який вимагає впровадження активних антикризових заходів. Це вимагає від менеджменту підприємства конкретних скоординованих дій з виходу з нього. Для цього необхідне чітке розуміння процесів, що протікають на даний момент на підприємстві. У зв'язку з цим виникає необхідність у визначенні суті концепції активного антикризового управління, на яких стадіях розвитку кризи його необхідно застосовувати і за допомогою яких фінансових процедур, що існують на даний момент, його необхідно здійснювати.
Дослідженням системи антикризового управління, а зокрема активного антикризового управління займалися багато учених – економісти, серед яких О.О.Терещенко, В.О.Василенко, Градов А.П., Грязнова А.Г., Іванов Г.П., Кошкін В.І., Дмітренко А.І. та інші. Всі вони сходяться на тому, що система антикризового управління потребуе подальшого розвитку з урахуванням розвитку економічних відносин.
Цілями дослідження є:
• визначення суті антикризового менеджменту і його значення в діяльності підприємства;
• уточнення поняття «банкрутства», як основного критерію ідентифікації кризових ситуацій;
• розгляд існуючого інструментарію активного антикризового управління, який не суперечить чинному законодавству.
Теоретичну основу дослідження склав системний підхід до аналізу антикризового управління на сучасному етапі. Методологічну основу склали методи системного і порівняльного аналізу.
1 Теоретичні основи антикризового менеджменту
1.1 Суть та завдання антикризового менеджменту
Основна властивість світу, у якому економічна теорія почуває себе затишно, — це рівновага і стабільність.
Рівновага не знає різких зрушень, колізій старого і нового. Стабільність відбиває процвітання, спокій, стійкість, упевненість. Будь-яка система прагне до стабільного стану і хоче уникнути хаосу. Однак закони діалектики говорять про зворотне становище. Стабільність не може існувати сама по собі, без хаосу, без кризи.
Стабільний стан і криза виступають постійними антагонізмами в розвитку будь-якої системи.
Історично склалося так, що розвиток людства був пов'язаний з постійною боротьбою з незгодами — епідеміями, війнами, втратами. У людині, уже на генетичному рівні, закладене прагнення уникати неприємностей, що асоціюються з кризою.
У сучасній літературі ще не встановилося загальновизнаного уявлення про кризи в розвитку соціально-економічної системи. Існувала точка зору, що кризи є характерною рисою капіталістичного способу виробництва і повинні бути відсутні при соціалістичному ладі. У минулому існували навіть такі теоретичні положення, що при соціалізмі немає криз, є тільки "труднощі росту". Багато років у нашій країні саме це поняття було швидше ідеологічним, ніж реальним фактором розробки економічної політики розвитку виробництва. Дійсно, з появою проблем на соціалістичних підприємствах труднощі, що виникали, "гасилися" вищими органами. Держава, втручаючись в економіку того чи іншого підприємства, не допускала та й не могла допустити банкрутства. Не існувало навіть такого економічного поняття, як "банкрутство".
Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розрив налагоджених виробничих зв'язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств вимагають перегляду вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління.
Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.
Антикризовий менеджмент визначається західноєвропейськими економістами як діяльність, необхідна для подолання стану, що загрожує існуванню підприємства, при якому основним питанням стає виживання. Дана діяльність характеризується підвищенням інтенсивності застосування засобів і методів на підприємстві, необхідних для подолання загрозливому існуванню підприємства ситуації. При цьому на думку деяких дослідників відбувається перенос всієї уваги на миттєві, короткострокові проблеми, одночасно зв'язані з проведенням твердих і швидких вирішальних заходів. Інші автори, що хочуть підкреслити визвольний і позитивний характер криз, визначають антикризовий менеджмент навпаки як створення інструментів, що дозволяють повідомити про переломний пункт, що наближається, і розробити новий курс розвитку.
Антикризове управління — це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи — аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства.
Українські фахівці визначають антикризове управління — як управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи — аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства.
Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають.
Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових — за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.
Реалізація поставленої мети полягає в належному балансі між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.
Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим зі вступом у смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, врахування його сприяє безболісному, "оксамитному" проходженню кризових ситуацій.
Суть антикризового управління виражається в таких положеннях:
• кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
• кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
• до криз можна і необхідно готуватися;
• кризи можна пом'якшувати;
• управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
• кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;
• управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.
Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.
1.2 Необхідні та достатні умови здійснення антикризового менеджменту
Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.
Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.
В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації.
Але й при підготовці звичайних менеджерів необхідно велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового й ін.
2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях.
3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.
Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.
Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися в різному мірі. Корпоративність — це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.
Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.
Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.
Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство — це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.
Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.
Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.
Окремим пунктом варто виділити людський фактор. В певній мірі він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди — найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Є гарний вираз "... з ним я можу піти в розвідку". Розвідка — це сукупність непередбачених екстремальних ситуацій, перебороти які можуть тільки люди, вірні загальній ідеї і задуму й тих, хто беззастережно довіряють один одному. Так само працює людський фактор і в антикризовому управлінні.
Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії з визначення ймовірності і реальності настання кризи і необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання.
Гарною ілюстрацією необхідності й ефективності такої системи є становище з атомними електростанціями. Колись їхня робота контролювалася за багатьма показниками, що характеризували суперечливі процеси роботи реактора. Оцінювати його стан було складно, встановлювати необхідні дисциплінарні вимоги до персоналу також. Момент настання кризової ситуації був приблизним і небезпечні режими виникали зненацька, часто непередбачено.
Сьогодні розроблена нова система моніторингу роботи атомного реактора, що побудована на порівняно простій візуальній оцінці його стану: оператор спостерігає за симетрією картинки на екрані комп'ютера, що відображає співвідношення основних показників антикризового функціонування атомної електростанції. Поява порушень симетрії — ознака виникнення ситуацій, небезпечних з погляду можливої кризи.
Аналогічний моніторинг кризових ситуацій може і повинен бути й у системі антикризового управління. Причому дуже ефективними тут можуть бути використання комп'ютерів і робота спеціалізованих операторів.
Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.
При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинен випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.
1.3 Організаційні засади проведення антикризових заходів.
Кризова ситуація — переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.
Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, що виявляється в імовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій, а така небезпека існує завжди.
Практика показує, що кризи не тільки можливі, вони відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами загального розвитку чи розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку, свої умови його здійснення і підкоряється закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому вона знаходиться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні цикли і кризовий розвиток. Це можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні і специфічні.
Криза характеризує різкий перелом у чому-небудь, важкий перехідний стан. Стан кризи є нетиповим, тимчасовим. В економічному механізмі криза для підприємства може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих деталей, зриви планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п..
Набагато більш небезпечна для підприємства його загальна криза, наслідки якої можуть бути важко передбачувані.
Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних загроз і кризових їх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.
Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений — не в цьому суть питання. Головне те, що основне завдання антикризового менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку — в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем управління, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.
Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.
Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль управління і психологічний клімат у колективі, що піддані змінам, можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань антикризового менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів — запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).
З даної обставини стає очевидним формулювання головного завдання антикризового менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією й особистими якостями керівника (як суб'єкта управління), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.
Для глибокого розуміння суті розглянутого явища — кризової ситуації — було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему управління.
Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:
• те, що дає початок чому-небудь;
• те, відкіля виходить що-небудь.
Слово "причина" витлумачується як "явище", що викликає (зумовлює) інше явище.
Напевно, можна (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.
В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:
• природні явища;
• екологічні проблеми;
• виробничо-технічні (техногенні) процеси;
• державна і міжнародна політика;
• фінансово-економічна діяльність;
• соціально-психологічні відносини.
Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження.
Зовнішні:
• недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання імовірної кризи;
• порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;
• випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;
• структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості; соціальні потрясіння і заходи, проведені профспілковим рухом; міграція населення і становище на ринку робочої сили; нові відкриття і технології;
• зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;
• промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми;
• дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми; аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаклізми екстраординарного характеру; погодні умови. Внутрішні:
• конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;
• порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;
• проміжні дії у відношеннях особистості й організації; зміна керівництва;
• розширення чи скорочення діяльності організації;
• звільнення чи прийом нових працівників;
• дії впливових осіб (що сприяють чи заважають роботі);
• поломки машин і аварії на виробництві;
• перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;
• стилі і методи керівництва колективом;
• помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і т.д.
Прийнято вважати, що більшість зовнішніх факторів найчастіше носять об'єктивний характер, що не залежить від досліджуваної організації, а внутрішні фактори, як правило, піддаються компетентному управлінню. Однак це далеко не так. Негативний вплив деяких зовнішніх факторів можна якщо не цілком усунути, то, принаймні, зменшити. Наприклад, такі фактори, як "зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів", "промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми" і т.п.
Частина внутрішніх перемінних, у свою чергу, можуть не цілком контролюватися керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Так, монотонність і втому працівників, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, "Дженерал Моторс" не може перебороти. Відмовившись від складальних конвеєрних ліній, компанія поставить під погрозу своє існування. Замість відмовлення від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність. Воно приймає ряд заходів, що знижують цей негативний вплив.
Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.
Фактори, що зумовлюють виникнення кризової ситуації, у загальному вигляді поділяються на зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх факторів, на які фірма не може вплинути, відносять:
• розмір і структуру потреб населення;
• рівень доходів і нагромаджень населення (його купівельну спроможність);
• рівень цін і можливість одержання споживчого кредиту, що істотно впливає на підприємницьку активність;
• політичну стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави;
• розвиток науки і техніки, що визначає всі складові процеси виробництва товару і його конкурентоспроможність;
• рівень культури, тобто звички і норми споживання, переваги одних товарів і негативне ставлення до інших;
• міжнародна конкуренція, при якій іноземні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої сировини, а в інших — за рахунок вироблених технологій;
• наслідки економічного спаду, інфляції;
• різке зменшення державного замовлення й ін.
• До внутрішніх факторів, що залежать від організації роботи самої фірми, відносять:
• напрямок і принципи її діяльності;
• ресурси і їх використання;
• якість і рівень використання маркетингу;
• виникнення збитків підприємства в зв'язку з незадовільною організацією роботи з ринком, неконкурентоспроможністю товарів, несвоєчасним відновленням асортименту товарної продукції;
• різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товарів у зв'язку з нераціональною структурою управління, численністю штату управління, застосуванням дорогих технологій, засобів і предметів праці і т.д;
• зниження рівня культури виробництва і культури підприємства в цілому, включаючи кваліфікацію персоналу, технічний рівень виробництва, взаємини в колективі, його впевненість в ефективній роботі;
• відсутність стимулів до праці у персоналу підприємства й ін.
Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити, їх поділ на зовнішні і внутрішні — дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер.
Багато негативних явищ можна передбачати і на цій основі усувати їх, а ті, які не підлягають усуненню, можуть бути зменшені чи організація буде готова до їх появи шляхом добре поставленого управління людьми і комунікаціями. Важливість "людського капіталу", "людських відносин" важко переоцінити, що особливе значення має в антикризовому менеджменті, коли роль людського фактора зростає багаторазово.
Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект антикризового менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і післякризового управління — це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.
Важливою обставиною є також взаємини в колективі, непередбачена поведінка персоналу, тобто те, що в просторіччі називають "вибриками" чи "фокусами", дії впливових осіб, вдалими чи невдалими роздачами нагород чи навпаки, — покарань.
В управлінні можуть відбутися кризи будь-якого характеру:
• переміщення посадових осіб;
• падіння курсу іноземної чи національної валют;
• виробництво ліків з руйнівним побічним ефектом;
• поява на ринку конкуруючого продукту, що змітає всі інші, стаючи лідером;
• нововведення, завдяки якому продукт виходить з моди;
• нечесний керівник, через якого дурна слава про компанію попадає на сторінки газет;
• пожежа чи повінь;
• перехід головних співробітників управління в конкуруючу організацію і т.д.
Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):
• до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;
• до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;
• до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що, часом, ліквідатори не можуть знайти йому покупців.
Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:
• закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;
• вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;
• ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення завзятості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;
• придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.
Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й кризові, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів організаційно-економічного характеру. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, у першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається, і, звичайно ж, від рівня знань, досвіду і компетенції керівників.
Іншими словами, є дуже значні труднощі і розходження між теорією, аналітичною процедурою одержання повного набору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі управління, тому вкрай важливо, у першу чергу, виявити взаємодію керуючої і керованої підсистем в організації як головного елемента антикризового управління.
2 Механізм здійснення антикризових заходів
2.1 Вироблення алгоритму
Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.
Технологія антикризового управління — це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.
Технологічна схема антикризового управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, — оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).
На першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.
На другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.
На третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. (Загальна послідовність підготовки управлінських рішень з виходу фірми з кризової ситуації більш докладно буде розглянута далі).
На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.
На п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.
На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.
У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.
Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
На сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.
Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.
У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.
На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
2.2 Вибір оптимального варіанту
Важливою особливістю управлінських навчань є те, що вони всі в більшій чи меншій мірі виходять з наявності так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин.
Проста система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним.
Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процес-ний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.
У цьому підході збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьохступеневий процес:
• керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, що довели свою ефективність;
• кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики чи концепції;
• керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію;
• керівник повинен уміти зв'язувати конкретні прийоми, що викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, у такий спосіб забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.
Ситуаційні теорії управління дають деякі рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях. При цьому виділяються чотири обов'язкових етапи, що повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного управління в кожній конкретній ситуації:
по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред'являє ситуація і що для неї характерне;
по-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;
по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;
по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підлаштовуватися до ситуації.
Принцип ефективності економічної системи, сформульований В. Парето, говорить про те, що в ефективній економічній системі неможливо зробити ніякого поліпшення без відповідного погіршення яких-небудь її параметрів. Для повної ефективності виробничої системи повинні бути досягнуті наступні умови:
1) існуючий запас ресурсів повинен бути розподілений між виробництвом товарів таким чином, щоб жоден їхній перерозподіл не міг збільшити виробництво одного товару без зменшення виробництва іншого (інших);
2) неможливе збільшення виробництва одного товару без відповідного зменшення випуску іншого. Для виробничої системи можна переформулювати цей принцип з позиції цілепередбачення: економічна система повинна використовувати свої фактори виробництва (ресурси) у такій ефективній комбінації, що знаходиться в точній відповідності з її виробничими можливостями і бажаннями з випуску продукції.
У зв'язку з обмеженістю ресурсів і повним їхнім розподілом між виробленими товарами (у кількісному й асортиментному значенні), відповідно до принципу ефективності Парето, усяка зміна (збільшення, зменшення) використання одного ресурсу спричиняє зворотну зміну (зменшення, збільшення) іншого чи інших, у випадку багаторесурсного виробництва (що більш реально). Інакше, якщо неможливе збільшення абсолютної величини ресурсів, то всяка зміна їхнього використання можлива тільки через зміну співвідношення їхнього застосування. Для кожного товару повинно бути відомо, які ресурси й у якім співвідношенні повинні бути застосовані. Але оскільки вони вважаються замінними, то відомо, у якій мірі може бути здійснена ця заміна (ступінь можливого заміщення називається в економічній теорії нормою заміщення ресурсів).
Якщо необхідна кількість ресурсів доступна, то проблема полягає в ефективності їхнього використання. Ресурси необхідні не тільки для конкретного випуску виробів, призначених для продажу у визначений період часу, але й для поповнення чи створення запасів ресурсів чи напівфабрикатів. Таким чином, управління виробництвом повинно бути здатне розподілити наявні ресурси в різних напрямках відповідно до виробничих цілей для найбільш повного задоволення споживачів продуктом необхідної якості, що випускається у відповідному асортименті.
Перед усіма виробничими підприємствами стоїть складна проблема споживання і використання ресурсів, необхідних для виробництва продукції в потрібній кількості, визначеної якості і достатнього асортименту, а також для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається.
Ресурси повинні бути використані і розподілені між товарами, що випускаються, з найбільшою ефективністю. Критерієм ефективності використання і розподілу ресурсів служить принцип економічної ефективності В. Парето, відповідно до якого розподіл перемінних факторів виробництва повинен бути здійснений так, що граничний продукт від використання факторів у всіх альтернативних варіантах повинен бути однаковий. Управління повинно використовувати фактори найбільш технологічно ефективним способом, коли технічна норма заміщення усіх факторів однакова для виробництва усіх видів продукції. У цьому випадку фірма організує виробництво у відповідності зі своєю кривою заміщення і кривою виробничих можливостей, тобто найбільш ефективним з можливих способів відповідно до висунутого критерію.
Для досягнення конкретних переваг через організацію ефективної взаємодії з ринками ресурсів підприємствам варто знати і досліджувати природу факторів, що впливають на фірмовий попит на ресурси.
Відомо, що ринок, еколого-соціо-економічні явища і кризи, служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Здійснюючи щоденний, щогодинний вплив на ефективність
