План
План 2
Вступ. 3
1 Організаційна поведінка 4
1.1 Поняття організаційної поведінки, її прояви і персоніфікація. 4
1.2 Способи видозміни організаційної поведінки 5
2 Організаційна культура. 7
2.1 Поняття організаційної культури, її функції 7
2.2 Основні елементи і формування організаційної культури підприємства 7
2.3 Методи підтримки організаційної культури 10
3 Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки 14
Висновки 17
Література 18

Вступ.
Керівник будь-якої організації, незалежно від форми власності, крім удосконалення виробництва вирішує одну й ту ж проблему: як налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і уникнути можливих конфронтацій в організаційному середовищі. Ефективність роботи працівників організації визначається не стільки підвищенням їх заробітної плати, скільки налагодженням відносин між працівниками і менеджерами, підвищенням задоволеності людей своєю працею і стосунками в робочій групі.
Модель «співробітництво-конфронтація» працівників організації залежить від їх взаємодій і протидій, від ступеня злиття в загальну організаційну поведінку.
В останні роки зростає інтерес до вивчення організаційної культури. Досвід свідчить, що організаційна культура впливає на успішність діючої організації (процвітаючі організації відзначаються високим рівнем культури) та має важливі наслідки: визначає поведінку й рівень компетентності членів організації в широкому колі соціальних ситуацій.
Зараз чимало суспільних груп беруть участь у цих формують свою культуру з «чистої сторінки», намагаючись задати нові виміри стосункам між організацією та людиною. Нова організаційна культура являє собою недостатньо досліджений та усвідомлюваний об'єкт управління, особливо в аспекті впливів на формування орієнтацій, соціальної поведінки суб'єктів взаємодії цього процесу.
Для українського суспільства важливо вирішити питання, як у новій соціокультурній ситуації перетворити професійні середовища на високоорганізовані спільноти з прогресивними системами цінностей, продуктивною діяльністю, що здатні забезпечити умови становлення особистості, яка компетентно вирішує як власні професійні проблеми, так і відзначається громадянською діяльною поведінкою.
1 Організаційна поведінка
1.1 Поняття організаційної поведінки, її прояви і персоніфікація.
Організаційна поведінка — це поведінка працівників, об'єднаних у визначені управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організаційні рамки і культуру. Зазначені процеси, з одного боку, направляються зусиллями керівників усіх рангів, залежать від їх культури управління, а з іншої — реалізуються в поведінці безпосередніх працівників організації.
Організаційна поведінка формується на перетині двох основних організаційних сил: субординаційних (підпорядкування працівників «зверху донизу» і координаційних (узгодження інтересів підрозділів). Оптимальне співвідношення субординаційних і координаційних сил в часі та просторі і визначають організаційну систему управління, організаційну культуру.
В організації, де культивується відповідність — ідентифікація — працівника інтересам фірми, модель його поведінки стає взаємопогодженою, формується панорам¬не бачення всього фронту дій, що створює додатковий простір відкритих комунікацій. Їх результатом стає ши¬рокий спектр взаємодій, взаємопідстраховок в рішенні спільних проблем.
В організації, де домінує відчужений тип працівника, проявляється високий рівень «непогодження», модель його поведінки стає роз’єднуючою. Формується вузько-функціональне бачення дій — «від сих і до сих», що створює «простір з відгородженими комунікаціями».
Організаційна поведінка працівників психологічно виявляється насамперед у їхньому ставленні до організації, в якій вони працюють. Вона, як правило, персоніфікована, оскільки «переноситься» на конкретних представників організаційного керівництва. Саме ставлення вищої адміністрації до своїх працівників є вихідною причини тієї чи іншої поведінки. Звідси випливає основний управлінській закон — як керівництво ставиться до працюючих, так і працівники ставляться до організації.
1.2 Способи видозміни організаційної поведінки
Керівник організації чи установи, незалежно від того, на якій стадії розвитку вона знаходиться, може управляти організаційною поведінкою, видозмінюючи або підналаштовуючи її за допомогою своєї культури двома способами.
Перший спосіб. Керівник-лідер надихає персонал і запроваджує в життя свої фундаментальні вірування і цінності, ідеали самим порядком, режимом роботи підприємства. Це обумовлює наявність у нього достатньо високої загальної, професійної та особистої культури, очевидних і щирих зобов'язань стосовно організації. Такий керівник зобов'язаний постійно демонструвати своє ставлення до цього у формах привселюдних виступів, заяв, перебувань на робочих місцях, що буде свідчити про його постійний, послідовний інтерес до введення нових організаційних цінностей.
Другий спосіб. Керівник достатньо багато приділяє уваги деталям повсякденного життя колективу, контролює процес реалізації режимних вимог (правил), намагається крок за кроком вносити визначені корективи в організаційну поведінку, якщо в ній виникають непередбачені ситуації.
Другий спосіб вимагає розуміння значення організаційної культури в повсякденному житті організації. Якщо щоденні дії керівника відповідають цінностям, що виявлені ним, і подані в організаційній поведінці, то це з слід сприяти не тільки вимогам цієї організації, а й розвитку культури підприємства в цілому і навпаки. Тому, ціннісні орієнтації керівника повинні стати невід'ємною істиною внутрішнього життя всього колективу, як групи особистостей, що підтримують організацію і свого керівника як найближчі послідовники.
Культура управління — це свого роду мастило, що дозволяє частинам механізму легко і безшумно взаємодіяти і рухатися вперед. Щоб дієво управляти організаційною поведінкою, вчасно й у потрібній кількості подавати в механізм організації якісне «мастило» у вигляді організаційних новацій, потрібно опанувати відповідну культуру управління.
Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях і поведінці членів організації, неможливо змінити за короткий час. Тому необхідна договірна дисципліна, що закладається в режим роботи і постійна рівнобіжна соціалізація членів організації, з'ясування того, у що вони вірять і що цінують в організації з тим, щоб створити гармонію між працівником і режимом його роботи.
Залежно від підходу (адміністративного чи підприємницького), що використовується тим чи іншим керівником, відбувається більш-менш інтенсивне формування організаційної поведінки.
2 Організаційна культура.
2.1 Поняття організаційної культури, її функції
Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи і працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури, згідно яким організаційна культура це:
• засвоєні і застосовувані членами організації цінності і норми, що одночасно вирішальним образом визначають їхнє поведінку;
• атмосфера або соціальний клімат в організації;
• домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінку.
Виходячи з цих визначень під організаційною (корпоративної) культурою розуміються в основному цінності і норми, поділювані більшістю членів організації, а також їхні зовнішні прояви (організаційну поведінку).
Організаційна культура виконує дві основні функції:
1. внутрішньої інтеграції: здійснює внутрішню інтеграцію членів організації таким чином, що вони знають, як їм варто взаємодіяти один з одним;
2. зовнішньої адаптації: допомагає організації адаптуватися до зовнішнього середовища.
2.2 Основні елементи і формування організаційної культури підприємства
Основними елементами організаційної культури є:
1. Поведінкові стереотипи:
a. загальна мова, використовувана членами організації;
b. звичаї і традиції, яких вони дотримують;
c. ритуали, чинені ними у визначених ситуаціях.
2. Групові норми: властиві групам стандарти і зразки, що регламентують поведінку їхніх членів.
3. Проголошувані цінності: артикульовані, що повідомляються привселюдно принципи і цінності, до реалізації яких прагне організація або група («якість продукції», «лідерство на ринку» і т.п.).
4. Філософія організації: найбільш загальні політичні й ідеологічні принципи, якими визначаються її дії стосовно що служить, клієнтам або посередникам.
5. Правила гри:
a. правила поведінки при роботі в організації;
b. традиції й обмеження, які варто засвоїти новачкові для того, щоб стати повноцінним членом організації;
c. «заведений порядок».
6. Організаційний клімат: почуття, обумовлене фізичним складом групи і характерною манерою взаємодії членів організації один з одним, клієнтами або іншими сторонніми особами.
7. Існуючий практичний досвід:
a. методи і технічні прийоми, використовувані членами групи для досягнення визначених цілей;
b. здатність здійснювати визначені дії, передана з покоління в покоління і не потребуючої обов'язкової письмової фіксації.
Формування організаційної культури — це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників. Формуючи в рамках організаційної культури визначені установки, систему цінностей або «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати і стимулювати бажана поведінка. Однак при цьому завжди необхідно враховувати стихійно сформовану в даній організації корпоративну культуру. Часто в бізнесі-середовищі керівники намагаються сформувати філософію свого підприємства, де декларують прогресивні цінності, норми, і одержують не відповідним своїм бажанням і вкладенням засобів результати. Відбувається це почасти і тому, що штучно впроваджувані організаційні норми і цінності вступають у конфлікт із реально існуючими і тому активно відкидаються більшістю членів організації. Формування організаційної культури звичайно здійснюється в процесі професійної адаптації персоналу. Організаційна культура «спільний дім» базується на тому принципі що головна цінність — це люди, особливо професіонали. Показником такої культури є типові вирази – «Мене цінують та поважають», «Навколо цікаві люди», «Сприятливе, творче оточення», «Хороший колектив», «З нашим керівництвом добре працювати», «Взаєморозуміння та взаємоповага». У такому середовищі співробітники готові ділити радощі і невдачі разом з керівництвом. Вони можуть піти до конкурентів на більшу зарплату, проте не йдуть, оскільки їм цікаво працювати.
Ступінь ідентифікації працівників організації залежить від культури управління її керівника, наскільки він стимулює розкриття здібностей своїх підлеглих, їх самовіддачу. Людина може працювати з почуттям обов’язку і з почуттям задоволеності своєю справою. Якщо людина працює захоплено, а керівництво на це не реагує, то в неї виникає почуття невизнання власного «Я». Виникає парадокс, коли працівник, виконуючи справу, яку любить, усе більше відсторонюється від організації, роздвоюється його соціальний статус.
Якщо стан ідентифікації працівника виражає глибинну потреби людини бути членом локального товариства, то такий стан відсторонення травмує його психіку, його «я». Це характерно для ситуацій, коли працівник відчуває на дискримінацію з боку керівника, але не покидає роботу, тому що імідж в неї досить високий. У таких випадках втішає себе, що працює в престижній організації і пишається цим, спілкуючись з новими знайомими.
Основний управлінський закон
По суті справи, культура управління — це те ж саме що й управління завдяки культурі, якщо вважати культуру системою наявних цінностей конкретного суспільства, соціальної групи та особистості. Управління не здійснюється V вакуумі воно існує серед людей зі вже сформованими ідеалами, стереотипами, поглядами і т. п., тому якщо керівник не знайомий з цінностями організаційного середовища, він безкультурний сам по собі.
Якщо керівник не вміє користуватися цими цінностями для виконання своїх професійних обов'язків — він безкультурний саме як управлінець, і мова тут вже йде про відсутність в нього професійної культури. Саме знання правил існуючої організаційної поведінки в цілях ефективного управління є показником культури управління.
Яскравим прикладом значення культури в управлінні виступають перші досвіди застосування «апробованих» західних методів менеджменту в завойованих країнах. Приїжджі білі менеджери мало цікавились цінностями і стереотипами поведінки туземців, і в цьому виявлялось не лише їх безкультур'я, а й професійна безсилість; їх методи впливу, розраховані та ментальність європейців чи американців, були неефективними. Аналогічно використання американських методів морального заохочення в менеджменті в Україні також безглузде.
На всіх стадіях розвитку організації загальна культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль управління) багато в чому визначають організаційну поведінку. "плив керівника більш ефективний, коли він є сильною, із яскраво вираженою загальною і професійною культурою управлінською особистістю, тим більше тоді, коли організація лише створюється. В свою чергу вплив культури організації на прийняття рішення її керівником здійснюється через вірування і цінності, що поділяються робітниками і формують у колективі набір базових припущень і переваг. Організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, які у свою чергу приводять до того, що процес управління стає більш ефективним. У процесі управління індивідуальні цінності і засоби самореалізації особистості, особливо особистості керівника, стають організаційно загальними.
2.3 Методи підтримки організаційної культури
До основних методів культури управління, що використовуються керівниками для підтримки організаційної культури належать:
А - Виділення об'єктів і предметів уваги, їх оцінка і контроль. Це один з найсильніших методів підтримки культури в організації, оскільки своїми спрямованими повторюваними діями, керівник дає зрозуміти співробітникам, що найбільш важливо і що від них очікується.
Нові ідеї, як правило, зустрічають протидію. Їх втілення в життя веде до змін у розстановці кадрів, що може бути вигідно для деяких працівників. Критиків і супротивників нового завжди досить. Для подолання їх опору Півнику необхідно зосередити увагу на стимулюванні розвитку нових ідей у всіх підрозділах. Потрібно створення такої організаційної культури, яка б виключала орієнтацію на вузько групові інтереси. При цьому керівник повинен забезпечити гнучку організацію впровадження інноваційного процесу, уникаючи надмірного регулювання і залишати за собою належний контроль за ходом справ.
Б. Моделювання ролей, тренінг і навчання
Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через виконання своїх ролей. Керівник може заздалегідь ввести важливі «культурні» сигнали в програми їх навчання й у щоденну допомогу підлеглим. Так, на власному прикладі керівник може продемонструвати підлеглому, як ставитися до клієнтів або партнерів, як вміти говорити, слухати, складати питання і уникати конфліктів. Постійно акцентуючи увагу на цих моментах, керівник допомагає підлеглим підтримувати визначений рівень організаційної поведінки, розуміти один одного і спільно взаємодіяти.
Для підвищення загального рівня організаційної культури керівник може використовувати також делегування повноважень і створення нових робочих груп, що приймають «колективну діяльність» як одну з цінностей організації. Як груповий підхід, так і відповідальність "півників являють собою компоненти «програми залучення» працівників до культури організації, що дає можливість покращити їх організаційну поведінку» і дозволяє кожному брати участь у плануванні, організації і загальному оперативному управлінні діяльністю на робочих місцях.
Для аналізу робочих проблем, правильного підходу до вироблення рішень можливе створення «гуртків якості» робочих груп із 5-10 чоловік, що збираються на 1—2 години в тиждень. Саме в них виховується почуття ліктя, довіри один до одного і взаємної підтримки при подоланні труднощів.
В. Визначення винагород
Культура організації може визначатися через систему нагород і привілеїв, що надаються конкретним працівникам. Привілеї зазвичай прив'язуються до визначених зразків поведінки і служать пріоритетами для інших працівників. У такому ж напрямку працює система статус -них позицій, відповідно до яких сумлінний працівник або керівник підрозділу має кращий кабінет, автомобіль, мобільний телефон, секретаря або помічника.
І. Управління в кризових ситуаціях
Глибина і розмір кризи можуть зажадати від керівника або поглиблення існуючої організаційної культури, або ведення нових цінностей і норм, що відповідно змінюють у визначеній мірі. Наприклад, у випадку зменшення попиту на вироблену продукцію в керівника є дві можливості:
а) звільнити частину працівників;
б) частково скоротити робочий тиждень при тому ж числі зайнятих працівників.
В організаціях, де працівник є цінністю, керівник прийме другий варіант. Після виходу організації з кризи такий вчинок керівника, безсумнівно, підніме рівень його впливу культури управління.
Визначення критеріїв кадрової політики
Критерії, виходячи з яких, керівник регулює питання прийняття на роботу, переміщення або звільнення з роботи стають швидко відомими всім співробітникам організації. Критерії прийняття керівником кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкоджати зміцненню існуючої організаційної культури, оскільки прихід нових працівників заносить в неї «вірус» іншої культури. Як культура прийнятих працівників приживеться в існуючій культурі організації, що вже сформувалася, і наскільки це необхідно для неї — серйозна проблема для кожного управлінця.
Е. Запровадження нових ритуалів і обрядів
Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і розповіді, що стають частиною фольклору організації, але також завдяки різним ритуалам, обрядам і церемоніям.
Обряди можуть бути нові і відроджені, ті що проводяться колективом, у встановлений час і за спеціального приводу для створення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали ж являють собою систему обрядів.
Визначені управлінські рішення також можуть стати організаційними обрядами, якщо працівники інтерпретують їх як частину організаційної культури. Так, урочисте вручення призів кращим працівникам зміцнює владу і статус керівника, а також вказує співробітникам на важливість дотримання визначеної поведінки.
Оголошення керівником на загальних зборах рішення про делегування підлеглому нових повноважень сприяє розвитку соціальних відносин, підвищенню їх ефективності і свідчить про покращення організаційної поведінки.
Рішення керівника про пониження в посаді або звільнення працівника, винесене на дошку оголошень, вказує підлеглим на необхідність дотримання встановлених правил організаційної поведінки.
Введення керівником святкування колективом ювілеїв на робочому місці ювіляра (обряд єднання) підтримує почуття спільності, також об'єднує співробітників. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури.
Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організаційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в організаційній культурі і навпаки.
3 Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки
Залежно від ситуації, зв'язок між проведеними керівником змінами в поведінці працівників та організаційній культурі в той чи інший бік може виявлятися протягом періоду, що триватиме від декількох місяців до декількох років. Тому важливо розрізняти введені організаційні зміни та зміни в культурі і досліджувати їх одночасно. При цьому можуть бути варіанти:
Варіант А. Запрошення керівником в організацію фахівців, що доводять, наприклад, шкідливість паління, допоможе співробітникам установи змінити своє ставлення до цінностей життя, але при цьому далеко не всі зможуть кинути палити, навіть не зважаючи на існуючу заборону і шкоду для власного здоров'я.
Перейшовши працювати в «недержавну» організацію, люди змінюють своє ставлення до екологічних проблем будь-якою ціною роблячи бізнес, але для зміни своєї поведінки їм бракує відповідних знань, навичок і умінь.
Варіант Б. Керівник може змусити літніх працівників Дотримуватись обраного курсу змін, і вони, зовні, навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода буде заважати засвоєнню ними нового в базових термінах організаційної культури (припущення, вірування, цінності).
Як приклад, у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого ґатунку», сумлінно виконуючи свою роботу за нових умов на належному професійному рівні, зберігаючи при цьому старі погляди на життя. Такі співробітники, виконуючи вказівки керівника, можуть змінити свою формальну поведінку в організації через острах звільнення з роботи чи отримавши задоволення від свого шефа пристосуватись до нового стану справ, але сприйняти насправді нову організаційну культуру, відповідно оцінити її, вони не в змозі.
Варіант В. Це варіант, коли зміни відбуваються в організаційній поведінці і в культурі. Підтримуючи ініціативу свого керівника до проведення змін, співробітники по-справжньому щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Кожна сторона взаємно підсилює і підтримує одна одну, а це у свою чергу розвиває внутрішнє задоволення в силу того, що співробітники все більше вірять у проведені зміни, цінують їх, змінюючи свою поведінку, культуру, себе.
Як приклад, окремі торгові і комунальні підприємства, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися успіхів, повіривши у свої сили робити справу по-новому, досягнувши при цьому внутрішньої злагоди через сприйняття нової культури.
Проведення керівником радикальних змін в організаційній культурі, що зачіпають базові припущення, вірування і цінності, відбувається з великими труднощами і значно важче, ніж проведення поступових змін. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі відбуваються набагато пізніше змін в організаційній поведінці співробітників або зовсім не відбуваються. У такому випадку керівникові для отримання бажаних змін в організаційній культурі необхідно випробувати два підходи:
Підхід 1 — домогтися від співробітників прийняття нових вірувань і цінностей;
Підхід 2 — прийняти нових людей і звільнити тих, хто заважає проведенню змін.
Сформована організаційна культура та поведінка в свою чергу впливають на становлення тієї чи іншої культури управління. Взагалі, в процесі управлінського спілкування відбувається складний процес, у результаті якого індивідуальні цінності і засоби об'єкта і суб'єкта управління стають організаційно загальними. Динаміка цих стосунків припускає досить стійкий обмін індивідуально значимими результатами або засобами, що забезпечують досягнення взаємовигідних результатів.
Всередині організаційних структур цей процес опосередковується єдиним і складно-інтегрованим потоком ділового обміну, що відбувається не тільки за законами технології оптимізації досягнення загального результату, а й за законами ціннісного опосередкування - соціальне й організаційно припустимих процедур, способів і цілей обміну.
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.
Висновки
 Важливість організаційної (корпоративної) культури й організаційної поведінки для успішного функціонування фірми є загальновизнаною в усім цивілізованому світі. Останнім часом і в Україні вона стає ключовою передумовою в бізнесі. Це не «парадний мундир» організації, як вважають деякі, а дуже важливий інструмент сучасного бізнесу, основа успіху на ринку.
 Усі процвітаючі компанії світу, без винятку, створили і підтримують у себе яскраво виражені організаційні культури, найбільш відповідні їх цілям і цінностям і чітко відрізняють одну фірму від іншої.
 Сильні культури сприяли розвиткові дрібних компаній-новачків у процвітаючих гігантів. Саме тому важко переоцінити значення концепції корпоративної культури.
 Можна навіть сказати, що організаційна культура – це цемент, що скріплює внутрішні сили організації.
Література
1. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя: Пер.с англ. – М.:ИНФРА-М, Премьер, 1995. – 204 с.
2. Заболотная С.П. В помощь работнику отдела кадров. – Днепропетровск: Баланс-клуб, 1999. – 293с.
3. Кадрове діловодство: Методичний посібник. – Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999. – 112с.
4. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. – Київ: КНЕУ, 1998. – 224с.
5. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. / А.І.Кредісов, Е.Г. Панченко, В.А.Кредісов. – К.: Знання, 1999. – 556 с.
6. Макаренко М.В. Машкина О.М. Производственный менеджмент. – М.: Норма, 1998. – 342 с.
7. Плоткін Я. Пащенко І. Виробничий менеджмент. – Львів: Світ, 1999. – 359 с.
8. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. – Киев: Техника, 1990. – 124 с.
9. Сацков Н.Л. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецьк, Сталкер, 1998. – 448 с.
10. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник для вузів. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.
11. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособ для вузов. – К.: Знання, 1998. – 512 с.
12. Щёкин Г.В. Аттестация и резерв кадров. – Киев, 1991. – 264с.
13. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. – Киев: МАУП, 1998. – 256с.
14. Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. – Київ: МАУП, 1997. – 176с.