Проект разработки и принятия управленческого решения по эффективной организации маркетинговой работы на предприятии - Управление - Скачать бесплатно
а также
анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да»,
приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к
решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» – к этапу
18.
18. На этом этапе следует установить, возможны ли
дополнительные варианты решения. При положительном ответе
– возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу
19
19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично
или коллегиально (совместно с представителями
общественных организаций и специалистами) анализирует
решение, приложенные к нему материалы и выбирает
окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и
оформляется соответствующими документами, в которых
указываются: цель решения; перечень мероприятий,
подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих
мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается
план реализации принятого решения, что рекомендуется
делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно
составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с
кем, где и в какой последовательности должен выполнять
определенный этап. После этого перед каждым участником
ставится конкретная задача: (а) – (ж).
21. Документальное оформление задач.
22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и
разъяснение решения, координацию его осуществления,
оперативное регулирование и корректировку: (а) – (г). Для
обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется
прогнозировать ход выполнения принятой программы
действий, факторы, способствующие и препятствующие
достижению цели.
23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и
конечным результатам и срокам выполнения программы
реализации. Полученная информация в ходе выполнения
решения периодически обрабатывается в целях
прогнозирования выполнения программы в течение следующего
отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом
заданных ограничений и других контролируемых параметров.
24. На основании информации, полученной на этапе 23,
определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс
заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.
25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с
точки зрения предъявленных к программе требований и
ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При
ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться
простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,
требующих воздействия на систему, возникает необходимость
возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации
дополнительного решения.
Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации
управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества
менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их
определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и
координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при
составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на
компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ
и операций для планирования процесса и осуществления других организационных
мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы
руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления
должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой
проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных
данных.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных
целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально
располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно
содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку
располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в
результате решения задач и другие элементы соответствующей
направленности);
2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно
включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль
при реализации решений;
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в
определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени
тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей
развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее
требование пытаются игнорировать. Рассматривается только
управление в штатных ситуациях);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут
исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например,
несоответствие функций подразделений применяемым технологиям
порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-
функциональный конфликт);
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения
цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать
описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых
выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка
нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми
ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами
и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает
использование различных видов нормирования при прогнозировании и
планировании решений.
Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:
. организацию;
. стимулирование (мотивацию);
. контроль выполнения.
Организация выполнения решения может включать два аспекта.
Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой
проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-
логического проектирования структур организационно-производственных систем.
Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже
существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-
производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого
несоответствием административного деления организационно-производственной
системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение
функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти,
ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-
производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более
подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию
организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.
Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:
. общеорганизационным;
. целевым.
Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование,
обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с
соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом,
возможностью к самореализации.
Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех
пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка,
вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной
категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы
названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно.
Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является
ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не
так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.
При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только
материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.
Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов
ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение
в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор,
кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и
т.д.).
Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это
известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную
работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.
Качество управленческого решения определяет в значительной мере
конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно
(качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью,
достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой
представления (Известно, что точность результатов расчета не
может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их
разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму
управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений
и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть
устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных
данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения
целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных
данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам,
будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число
неэффективных.
Проектная часть
Далее, согласно, приведенных материалов о проделанной работе по
выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для
стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой
принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения
данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной
стороны, это изменение методологического подхода к организации службы
маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния
человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу
их в виде дерева решений (рисунок 3):
Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на
рисунке 4.
Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого
решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы «Промматериал»
были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и
задачам, следующие решения:
1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала
программу материальной заинтересованности персонала в повышении
объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за
каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на
договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских
предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой
продукции и производственную программу в соответствии с результатами
исследований.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как
правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила
познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться
следующими основными требованиями:
. во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь
физический смысл;
. во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
. в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на
логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет
являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой
вся произведенная продукция будет реализована за период производства
следующей партии продукции с максимальной прибылью.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту
необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения
эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных
и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта,
полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не
только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных
вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д.
Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор
наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов
экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется
характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной
обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два н удовлетворили фирму
сразу:
во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным,
т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса
и предложения;
во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не
целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск
нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных
средств.
Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж
на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного
числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей
или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать
определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые
решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее
членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения
решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его
компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным
изучением потребителей и их спроса на продукцию.
Для этого составили следующее дерево целей (см. рисунок 5).
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все
моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической
деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия
«Промматериал» можно выделить следующие рисковые ситуации:
. Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и
возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с
целью не допущения остановки производственного процесса;
. Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение
договорных обязательств и дополнительные расходы по
восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;
. Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который
нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может
вызвать застой готовой продукции на складе;
Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант
возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное
поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо
заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не
допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного
агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и
отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть
график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени
продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость
накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не
отгружается продукция другим потребителям.
С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а
не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала
взаимозаменяемость.
Расчетная часть
К принципам экономического обоснования принятия управленческого
решения относятся:
. учет факторов времени;
. учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;
. применение системного подхода;
. применение комплексного подхода;
. обеспечение многовариантности технических решений;
. обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
. учет факторов неопределенности и риска.
Рассмотрю подробнее некоторые из этих принципов.
Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои
средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую
сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от
вложений.
Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта
выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от
реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по
методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения показателей
экологичности и эргономичности нового объекта.
К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на
воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня
автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня
шума, вибрации и др. эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни
(здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.
Обеспечение многовариантности технических и организационных решений
является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа
международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело,
тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях
рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить
(при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Можно еще раз вспомнить
соотношения 1:10 :100 :1000, где один доллар – экономия на принятии
упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100, 1000 - потери на
последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается
варианте наибольшим экономическим эффектом.
Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается
путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к
одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда
одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них
приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и
той же математической модели расчета.
Мероприятия по повышению качества процесса в системе (в нашем случае
это процесс доставки сырья) – совершенствование технологии, организации
производства, оперативного управления, повышение уровня автоматизации. В
этом случае эффект получается у потребителя за счет «переноса» высокого
качества «входа» системы через процесс системы к ее «выходу».
Допустим, качество «входа» отвечает требованиям конкурентоспособности
– оценивается на «отлично», а качество процесса удовлетворительное, т.е.
технология и организация процессов не отвечают требованиям «входа». Тогда и
на «выходе» системы будет «удовлетворительно». Для использования
преимуществ высокого качества «входа» следует обязательно повысить качество
процесса. На это мероприятие изготовителю требуются дополнительные затраты
(себестоимость товара, как правило, повышается).
Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного
товара и соответственно более полного удовлетворения своих потребностей
либо выпуска с применением данного товара более качественной продукции
(реализуемой по большей цене) или в больших количествах (за счет повышения
качества товара), в условиях конкуренции автоматически распределяется между
изготовителем и потребителем товара через его цену на рынке.
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по
совершенствованию технологии, организации производства, системы
оперативного управления либо повышению уровня автоматизации производства (в
целом – повышение качества процесса в системе) изготовитель товара
определяет по формуле
|
