Содержание:
ВВЕДЕНИЕ 3
I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА 5
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы
8
1.2.Основные и приростные воздействия 9
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня? 10
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц 10
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью 11
1.3.3.Сегментация торговых марок 11
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний 13
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок 13
1.5.Текущая политика воздействия 14
1.5.1.Выявление роли торговой марки 15
1.5.2.Определение масштабов территории 15
1.5.3.Уведомление и ответная реакция 16
1.5.4.Оценка ситуации 16
1.5.5.Определение воздействия 17
1.6.Изучение эффекта воздействия 17
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика 18
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции 18
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта 19
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании 19
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями 20
1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21
1.6.7.Определение воздействия 21
1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия 23
1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23
1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования 24
1.7.3.Рыночный имидж. 24
1.7.4.Прогнозирование предложения 25
1.7.5.Определение будущего спроса 25
1.7.6.Загрузка и расценки. 26
1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия 26
1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия 26
1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26
1.8.3.Отбор аналитиков. 27
1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27
1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28
1.9.Будущее воздействия 29
II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ 31
III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ 36
IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 41
ПРИЛОЖЕНИЕ 42
Введение:
Начать собственный бизнес — кого только не посещала эта идея, увлекая
многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может
принести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих
открыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск.
Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчивается
неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того,
почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить
продукт или услуги, которые рынок не желает принимать, и 2) продукт, сам по
себе интересный для рынка, имеет слабое маркетинговое обеспечение.
Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1)
отсутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток
профессиональной подготовки руководства.
Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в
совместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо
объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимаемые на
рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и
производства этого продукта.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому
предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью.
Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает
определение этому феномену как:
"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь
предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной
предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой
деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от
франчайзополучателя ".
Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на
рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в
состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим
риском.
Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных
предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% .
Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность
устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь
начинаемого дела.
Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как
организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории
может служить производство и распространение прохладительных напитков,
готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей.
Вторая известна как форма предпринимательства .
В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория
франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и
"Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы
франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования
символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием
является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную
концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает
право использовать имеющиеся наработки.
I.Проблемы и перспективы франчайзинга
Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных
компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому
целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно,
затронув как имеющиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже
начинающие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.
По существу франчайзинг является одной из форм управления
гостиницами1. Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостиницам, затем
(в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни
культурные, ни спортивные заведения не входят в
системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они
- нераздельная часть индустрии гостеприимства.
Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил полную силу и
показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.
Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств
размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие
изменения в послевоенные годы.
Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гостиничная
индустрия испытывала настоящий бум, среди причин которого обычно отмечали
следующие:
- расширение клиентской базы за счет появления новых категорий
потребителей (послевоенный демографический взрыв, повышение жизненного
уровня населения европейских и некоторых азиатских стран, позволяющее им
свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);
- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туризма,
обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;
- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гарантирующей
стабильные доходы;
1 По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в
гостиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.
- инфляционные процессы, характеризующие развитие основных
европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложения в недвижимость
(в первую очередь в гостиницы) гарантировали сохранность инвестируемых
средств. Гостиницы, имевшие возможность повышать цены даже с некоторым
опережением галопирующей инфляции, оказывались в более выигрышном
положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, владельцы
которых были связаны с жильцами долговременными договорами.
Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкуренция на
наиболее популярных туристских направлениях, экономический спад, а затем и
спад туристских прибытий, ставший особенно заметным во время Персидского
кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом.
«Золотой век» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика
управления, применяющаяся в гостиничном бизнесе.
Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда,
когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнктуры. Стремление
сократить издержки, в первую очередь на «раскрутку» новой гостиницы, а
также общая тенденция к унификации управленческих процессов привели к тому,
что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так
и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в
романе «Отель», в котором рассказывается о драматической борьбе
независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индустрии,
стремящегося присоединить его к своей империи.
Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гостиничных
предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и
одной торговой маркой. Преимуществом такого объединения является то, что
потребители, пользующиеся услугами одной гостиничной цепи, достаточно четко
представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от
местонахождения конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на
рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие известной торговой
марки не только позволяет судить о качестве предлагаемых услуг, но и
включает гостиницу в уже действующую сеть бронирования и продаж.
Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не
всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов
цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на
основе договора франчайзинга (или франшизы).
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому
предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей
большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке
право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также
помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении
за вознаграждение от франшизополучателя'.
На практике сложно определить, к какому типу управления относится то
или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не могут служить
достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие
является только франчайзинг-членом какой-либо цепи, оно может управляться
самостоятельно, вне контроля со стороны администрации цепи. Цепь при этом
не несет ответственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет
прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому
договору.
Широко известны такие цепи, как Holiday Inn, Radisson Inn значительная
часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.
К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового
соглашения, относятся: заявление об условиях, характеризующее
франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматривающий конкретные
условия франчайзинга.
1 Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые
гостиницы
Территориальное посягательство - это современный термин,
использующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказывает
конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной
индустрии территориальное посягательство именуется термином «воздействие»1.
Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности
гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых мест размещения
(номеров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гостиничной
индустрии стали с недавних пор первоочередной проблемой во взаимоотношениях
между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема
возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых
отношений. Простой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет
привлечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота.
Использование франчайзинговых отношений способствует росту
информированности потребителей за счет расширения цепи и помогает клиентам
в выборе гостиницы, но в то же самое время внедряет представление о других
участниках цепи на территорию, входящую в сферу влияния конкретного отеля,
что угрожает его обороту.
К сожалению, кроме территориального протекционизма нет иного
однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевозрастающее
количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного
воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые
помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся
ситуацию путем принятия взвешенных и обдуманных решений.
1 По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы
российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА.
2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact
Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. El AH&MA, 1995.
Если не будет найден разумный компромисс, дело может принять судебный
оборот, что, несомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и
возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни
отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.
Таким образом, необходимо создать основу для установления таких
отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые
стимулировали бы равноправную политику, обеспечивающую баланс интересов
каждой из сторон.
1.2.Основные и приростные воздействия
Основой для возникновения этого явления стала новая стадия
конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный
результат которой - увеличение числа гостиничных номеров, не относящихся к
одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton,
открывающийся на пересечении улицы, на которой стоит работающий уже три
года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия,
влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет
назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой
стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это
событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, задевающего
интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров,
поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи
является новой формой конкурентной борьбы для Radisson1.
Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции
на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества
номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми
же франчайзинговыми компаниями или
1 Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики
была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева
С.И. Маркетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.
добавление к существующей цепи Comfort Inn десяти тысяч новых членов
создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц
этой марки. Аналогичным образом следующий пример иллюстрирует воздействие
прироста, являющееся результатом процесса сегментации гостиничного продукта
и франчайзинговых компаний.
Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания Stop Inns
USA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство
гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н
Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель,
имеющий ограниченное количество услуг, но расположенный в пяти милях от
гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи Stop Inns. Г-н Смит
считает, что это изменение имело негативные последствия для бизнеса,
поскольку оба объекта управляются одной и той же компанией и пользуются
одной системой бронирования. Потенциальные потери г-на Смита в результате
этого преобразования являются следствием приростного воздействия, которое
возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется
новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом
участке гостиница.
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?
Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воздействия, а
особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость:
недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой деловой активностью,
усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний,
консолидация франчайзинговых компаний.
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. Начиная с середины и до
конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом
спроса на услуги размещения, расширяющимися возможностями привлечения
инвестиций и общим развитием гостиничной индустрии возрастало в
геометрической прогрессии. Начало 90-х годов ознаменовалось спадом деловой
активности в результате войны в Персидском заливе и общим снижением спроса
на услуги размещения.
Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет
франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на
перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и
номеров, не выходя за пределы существующих систем. Впрочем, большое
количество подобных преобразований произошло на участках рынка, уже занятых
гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По
мере созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых систем,
являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет
также возрастать.
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. На стадии зрелости в
гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложения, в
изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с
невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации
гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки
традиционных гостиничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы
гостиниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали условия для
обострения конкуренции с другими формами собственности, что в обычных
условиях выходило бы за рамки честной конкуренции. Поскольку гостиницы
«соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга
возрастало.
1.3.3.Сегментация торговых марок. Участившиеся в последнее время
дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом
усилий гостиничных компаний, предпринимаемых в плане отраслевой сегментации
торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее
время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts, Crowne
Plaza и Holiday Inn Expresses. Аналогично корпорация Marriott имеет
Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and
Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее
количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования,
эксплуатировать одни и те же торговые марки и использовать успех
национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть
профиль1 франчайзинговой марки Choice Hotel International, представленный
на рис. 3.8.(См. приложение)
Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую
компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality,
Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество членов (объемы
системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка -
36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.
Описание торговых марок, входящих в корпорацию:
. Sleep Inn (69 объектов) - гостиницы с ограниченным набором
услуг, новое строительство, гостиницы экономического класса
. Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы
класса люкс, гостиницы с ограниченным набором услуг, сюиты и
полусюиты
. Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным
набором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с
ограниченными услугами
. Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98)
-гостиницы выше среднего уровня, курортные гостиницы и сюиты
. Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107)
-бюджет-гостиницы с ограниченными услугами, представлены только
в Канаде и США
1 Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в
сравнении с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.
Управление корпорацией:
. Председатель Совета директоров/ исполнительный директор
. Президент/директор по производству
. Вице-президент по маркетингу
. Первый вице-президент по развитию
. Второй вице-президент по развитию
. Вице-президент по франчайзингу
. Вице-президент по информационным системам
. Вице-президент по корпоративным отношениям
. Вице-президент по международным связям
. Директор по менеджменту европейского отдела
. Первый вице-президент по финансам
. Вице-президент по финансам
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в
гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также
процессу консолидации франчайзинговых компаний. Результатом такого процесса
является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для
нескольких отдельных гостиничных марок. Последние получают возможность,
которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользоваться общими
системами бронирования и маркетинговыми исследованиями.
|Исследование и оценка конкурентных |Физические конкуренции |
|гостиниц |Характеристики местоположения |
| |Совершенствование операций (в |
| |истоическом разрезе) |
| |Сегментация спроса |
| |Основные генераторы спроса |
| |Ранее сделанные и планируемые |
| |новации |
| |Модели сезонности |
| |Конкурентные преимущества и |
| |недостатки |
|Оценка и определение перспективного|Вновь построенные гостиницы |
|предложения на рынке средств |Потенциальное количество |
|размещения |переходящих гостиниц |
| |Количество номеров в существующих|
| |гостиницах |
| |Ликвидация существующих гостиниц |
|Обзор рынка и анализ общих рыночных|Сбор основных экономических |
|условий |данных и анализ общих рыночных |
| |условий, которые могут |
| |воздействовать на существующие |
| |гостиницы как конкурентно |
| |способный рынок средств |
| |размещения. Ключевые |
| |экономические факторы должны |
| |включать: |
| |Демографические тенденции |
| |Тенденции занятости |
| |Транспортные схемы |
| |Туристские схемы |
| |развитие офисных площадей |
| |Включение в обзор иной |
| |информации, касающейся в основном|
| |общих экономических тенденций и |
| |схем |
|Оценка текущего и потенциального |Изучение существующего на рынке |
|спроса на услуги средств размещения|спроса. Оценка потенциального |
| |спроса и прогнозирование его |
| |дальнейших изменений. Опрос |
| |основных генераторов спроса |
|Прогнозирование загрузки и |Подготовка прогноза спроса на |
|среднесуточных расценок |размещение по двум сценариям: - с|
| |учетом добавленных гостиниц - без|
| |учета добавленных гостиниц |
Таблица 4
Исследования воздействия: характеристика добавляемого объекта
|Общая характеристика |Специальная информация |
|Описание добавляемого объекта |Перечень физических характеристик |
| |добавляемого объекта и оказываемых|
| |им услуг, включая предполагаемые |
| |расходы на развитие |
|Описание местоположения |Специфические характеристики |
|
|
