Анализ состояния и перспективы развития транспортной системы - Транспорт - Скачать бесплатно
|4,6 |
Интермодальные модули обладают следующими преимуществами:
1. Они легче и дешевле по сравнению со стандартными авиационными
контейнерами.
2. Они допускают многократное использование, т.к. являются
многооборотными.
3. Их можно сложить, если они в порожнем состоянии.
4. Крышка снабжена запорным устройством и возможностью опломбирования
груза.
5. Их можно перемещать вилочными погрузчиками.
6. По своим размерам они соответствуют габаритам трейлеров,
применяемых как в США, так и в Европе. Их размеры также кратны размерам
интермодальных контейнеров 8х8х20 футов.
7. Поскольку грузовые операции выполняются достаточно быстро,
использование интермодальных модулей сокращает непроизводительные простои
автомобилей при вывозе и доставке грузов по сравнению с перевозкой
отдельными местами.
8. Они удобны для сбора грузовых отправок у разных мелких клиентов
перед магистральной воздушной перевозкой и их доставки разным потребителям
после такой перевозки.
Несмотря на многочисленные преимущества, применение интермодальных
модулей не нашло сколько-нибудь значительного распространения возможно из-
за того, что модули не такие прочные, как поддоны из металла или пластика,
или обычные контейнеры.
Как уже отмечалось, весовые нагрузки имеют большое влияние на
себестоимость перевозок на воздушном транспорте, потому наряду с
контейнерами получили распространение также перевозки груза на поддонах
(паллетах). Масса поддонов значительно меньше массы контейнера. В тоже
время поддоны также являются средством консолидации грузов, как и
контейнеры и также облегчают выполнение погрузо-разгрузочных работ.
В результате все возрастающего объема перевозок грузов воздушным
транспортом вокруг крупных аэропортов возникли целые «грузовые города». На
их территории появились контейнерные станции, где производятся
комплектование и разукомплектование контейнеров. Эти же работы могут
выполняться и на грузовом терминале аэропорта, но он обычно не справляется
с пиковыми нагрузками. Учитывая, что большая часть грузов, тяготеющих к
перевозке воздушным транспортом, находится в виде отдельных мест, каждое из
которых предназначено сотням или более потребителей в пункте перевалки,
авиалинии, а также грузовые экспедиторы и другие посредники часто
пользуются услугами контейнерных товарных станций. Тарифы за работу,
выполняемую на контейнерных товарных станциях, обычно ниже, чем скидки,
которые предоставляют авиакомпании за перевозку контейнеров, поэтому для
грузоотправителей или грузополучателей выгодно оплатить контейнерной
станции эту работу, а затем получить скидку с тарифа у авиакомпании.
«Грузовые города» размещают вне территории аэропорта, т.к. территория
ограничена и дорога. В то же время они находятся вблизи от аэропорта,
поскольку авиационно-автомобильные контейнеры не приспособлены для
транспортировки на большие расстояния.
1.4. Анализ стратегий развития авиапредприятия в области перевозок с
учетом конъюнктуры рынка транспортных услуг.
1.4.1. Стратегический подход к управлению авиапредприятием.
В последнее время в России повышается интерес к стратегическому
подходу планирования деятельности фирм. Назрела необходимость иного
отношения к задачам управления: рассматривать возникающие проблемы
необходимо не только изнутри фирмы, но и извне, в открытой долгосрочной
перспективе. С учетом новых технологий, неожиданных конкурентов,
изменяющихся запросов потребителей и новых подходов к решению социальных
проблем. Перемены случаются все чаще и являются все менее предсказуемыми.
Поэтому многим предприятиям приходится учиться изучать окружение с точки
зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из
состояния этого окружения.
Все вышесказанное на сегодняшний момент как никогда актуально и для
российских авиапредприятий.
Как известно, воздушный транспорт Российской Федерации в настоящее
время находится в очень тяжелом положении, которое год от года еще более
ухудшается в силу низкого платежеспособного спроса на услуги по перевозке
пассажиров и грузов и авиационные работы. В результате структура
существующего парка воздушных судов авиакомпаний не соответствует
потребностям рынка, не позволяя предприятиям наиболее эффективно
действовать на выбранных целевых рынках. Эта проблема имеет корни
макроэкономического характера и находится вне сферы влияния менеджмента
среднестатистической авиакомпании.
Чандлер, известный специалист в области управления, показал, что
необходимость в переходе на стратегический стиль работы на предприятии чаще
всего осознается после значительного падения объема продаж или уровня
доходов, при обострении конкуренции, продолжительной неспособности достичь
целевой прибыли. К сожалению, итог учебы на своих ошибках оказывается в
большинстве случаев печальным, когда фирма осознает стоящие перед ней
проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта
сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того
чтобы понять, что проблема носит стратегический характер, необходимо
провести глубокий анализ ситуации и таким образом найти решение целого
комплекса задач.
В современных условиях для эффективного управления предприятием
необходимо воздействовать как на внутренние, так и на внешние по отношению
к предприятию факторы. Это обусловлено тем, что любое предприятие является
открытой производственной системой, действующей на рынке, на котором
формируется спрос на продукцию или услуги со стороны потребителей. Кроме
того, внешняя среда характеризуется определённым набором
конъюнктурообразующих факторов, которые также оказывают своё влияние на
деятельность предприятия. В свою очередь успех предприятия определяется
тем, насколько оно обладает устойчивостью и способно ли удачно вписываться
во внешнюю среду и приспосабливаться к ней.
В цивилизованной экономике большинство компаний заранее готовится к
возможному возникновению кризисов. Тот, кто лучше подготовится, тот имеет
больше шансов выжить.
Беда многих российских руководителей состоит в том, что они действуют,
исходя из близлежащих оперативных задач, а не из осознанных долгосрочных
целей и планов. Они не могут задать качественные цели и разработать план
достижения этих целей, поскольку уверены, что живут в вероятностной, полной
случайностей среде.
Как показывает практика, многие руководители начинают признавать
необходимость разработки стратегии, но при этом сохраняют приоритет на
внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития
менеджмента присуща переходной экономике, смене психологических установок и
менталитета.
П. Друкер писал, что "завтра" всегда не похоже на "сегодня".
Современное стратегическое мышление основано на предпосылке: "завтрашний
день всегда отличается от сегодняшнего" . Однако, в своей деятельности
многие менеджеры довольно успешно действуют на основании интуиции, которая
заменяет им формальное планирование, но интуиция не может помочь в том
случае, когда:
- увеличиваются размеры предприятия,
- существенно изменяется внешняя среда,
- развиваются кризисные явления и тенденции.
Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься
стратегическим менеджментом, и в этом случае следует пользоваться общим
менеджментом по классической схеме: планирование, организация, мотивация,
контроль. Однако российские предприятия работают в быстро изменяющемся и
трудно предсказуемом окружении. Здесь роль стратегического менеджмента
чрезвычайно важна, она увеличивается тем больше, чем больше
неопределенность, в которой приходится действовать предприятию.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к
стратегическому управлению, как средству сохранения конкурентоспособности
предприятия в длительной перспективе.
Когда в фирмах, где управление ведётся в основном методом
экстраполяции прошлого опыта и адаптации его к сложившейся ситуации,
начинается падение ожидаемого уровня прибыли, объемов перевозок и продаж,
руководство фирмы нередко считает, что это связано с ошибками в текущей,
оперативной деятельности и пытается исправить ситуацию традиционными
действиями: жестким контролем, наказаниями и т.д. И лишь когда они не
приносят результата, руководители обращаются к вопросам, которые должны
быть отражены в стратегии: замена оборудования, расширение служб подготовки
производства, корректировка кадровой политики, борьба с конкурентами и т.д.
Но в большинстве случаев бывает уже слишком поздно, так как неблагоприятные
изменения зачастую происходят настолько быстро, что буквально сметают
неподготовленные в стратегическом отношении предприятия с рынка.
Стратегическое управление – это, по сути, искусство управления
развитием бизнес-системы для достижения поставленных целей в долгосрочной
перспективе, основанное на возможности наиболее эффективно использовать не
только внутренние ресурсы, но и ситуацию, возникающую во внешней среде.
Исходя из этого, концептуально модель стратегического управления
авиакомпанией можно представить на рис__.
спрос
предложение
Рис___. Концепция стратегического управления
Необходимо учитывать тот факт, что стратегическое управление –
замкнутый корректируемый процесс. Предприятие, двигаясь в условиях
неопределённости, ежедневно испытывает действие ряда факторов, играющих
положительную или отрицательную роль в процессе реализации стратегии.
Большую часть из них по той или иной причине невозможно учесть или оценить
с определённой степенью достоверности на начальном этапе реализации
стратегической программы. Под воздействием данных факторов происходит
отклонение от намеченной траектории движения. От того, насколько
своевременно и правильно руководство предприятия ответит на воздействие
факторов из зоны неопределённости, зависит стабильность движения к
намеченной цели, а в конечном итоге и её достижение. Важно также то, что
процесс стратегического управления должен быть упреждающим, а не
сиюминутным, раскачивающим предприятие в бурном море рыночных отношений. В
силу этого стратегическое управление в быстро меняющейся среде должно быть
тесно увязано с оперативным управлением.
Следует отметить, что стратегический подход к управлению
авиапредприятием основан на системном подходе и ставит своей задачей увязку
стратегического потенциала предприятия с его возможностями во внешней
среде.
1.4.2. Стратегия целевого управления авиапредприятием.
В условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям резко
возрастает степень самостоятельности авиапредприятий в принятии решений на
всех уровнях управления. Естественно, по мере повышения самостоятельности
растет и ответственность за конечные результаты деятельности, за
эффективность использования имеющегося на предприятии ресурсного
потенциала. Новые условия хозяйствования требуют новой методологии
построения и развития организационных структур управления предприятием. Они
становятся более гибкими и динамичными. Изменяются и методы управления:
вместо метода, основанного на реакции на отклонение от нормы, от плана, где
главной функцией выступает диспетчерование, приходит новый метод управления
– упреждающий, основанный на предвидении ситуации, на умении прогнозировать
изменения внешней среды, в которой действует авиапредприятие.
Одним из таких методов, которые могут оказаться эффективными в
сложившейся ситуации, является целевое управление.
Целевое управление – это процесс управления, который объединяет
выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их
выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие
корректирующих мер для своевременного достижения поставленных целей.
Определяющим моментом целевого управления является правильный выбор
цели, под которой понимается не только желаемое, но и реально достижимое
состояние системы в будущем.
Правильно выбранные стратегические цели, как показывает история
России, влияют на общественное развитие. Такими долгосрочными целями, в
частности, были:
• выбор Киевской Русью идеологии в виде православия;
• завоевание и освоение Сибири;
• превращение России в ведущую европейскую державу (Петр I, Екатерина
II);
• индустриализация страны и т.п.
Выбор нереальных целей (без учета совокупности всех факторов
внутреннего и внешнего воздействия), напротив, приводил к замедлению
общественного развития и нерациональному использованию стратегического
потенциала страны. Такими недостижимыми целями были, в частности – задача
построения коммунизма к 1980 г., поворот сибирских рек и многие другие.
Сказанное выше справедливо и для выбора цели различного рода бизнес-
систем, в том числе и для предприятий воздушного транспорта, где в качестве
долгосрочных целей могут быть выбраны, например:
• для авиакомпании:
-увеличение доли и завоевание более сильных позиций в выбранной
рыночной нише;
-удовлетворение потребностей и решение проблем определенной группы
клиентов;
-повышение качества услуг и др.
• для аэропорта:
-модернизация и реконструкция для обеспечения работы в соответствии с
международными стандартами;
-повышение категорийности;
-улучшение финансовых результатов за счет диверсификации и др.
Достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной
стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности.
Реализация генеральной стратегии позволит авиапредприятию осуществить
поэтапную и всестороннюю интеграцию в мировую транспортную систему и
работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обеспечивая дальнейшее
эффективное развитие.
Следует отметить, однако, что деятельность любой бизнес-системы,
осуществляемая в условиях рыночных отношений, тем не менее, регулируется
как на международном, так и на государственном уровне. Это внешнее
регулирование может оказать существенное значение на реализацию выбранной
генеральной стратегии. Положительный эффект может быть получен только в том
случае, если целевая ориентация бизнес-системы по своей направленности
совпадает с интересами государства или мирового сообщества.
Целевое управление предполагает не только наличие четко
сформулированных и привязанных к определенным срокам целей, но и
формирование для их достижения целевых программ. В основе разработки
целевых программ лежит рациональная логика рыночной деятельности:
•изучение конъюнктуры рынка авиатранспортных услуг (прогнозирование
потребностей потенциальных клиентов и оценка неудовлетворенного спроса);
•адаптация производственно-технических возможностей авиапредприятия к
потребностям рынка;
•продвижение услуг на рынок для удовлетворения платежеспособного
спроса.
Логическая цепочка целевого управления с ориентацией на опережающего
соперника на рынке авиаперевозок представлена на рис.__.
Состав и содержание целевых программ определяется необходимостью
поэтапной ликвидации существующего на определенном этапе развития
предприятия разрыва между значениями его базовых технико-экономических
показателей и показателей опережающих, но равных по потенциалу ведущих
российских или зарубежных предприятий.
При таком подходе выбранная система базовых показателей опережающих
соперников становится тем нормативом, той долгосрочной целью, на достижение
которой направлена генеральная стратегия авиапредприятия. Целевое
управление предполагает поэтапную ликвидацию отставания и взаимную увязку
долгосрочной и краткосрочных целей предприятия. Ежегодные целевые
показатели устанавливаются в количественном виде. Их величина зависит от
результатов деятельности авиапредприятия, достигнутых за предшествующий
год. Значения краткосрочных целевых показателей тесно увязываются с
ежегодными планами работ по целевым программам.
Целевое управление и целевые программы позволяют оптимальным образом
задействовать стратегический потенциал авиапредприятия. Все целевые
программы должны быть объединены общностью цели и ориентированы на конечные
результаты. Их содержание тесным образом увязано не только с генеральной
целью и целевыми нормативами, но и с задачами, стоящими перед отдельными
структурными подразделениями. В каждой целевой программе должны быть
интегрированы ресурсные возможности авиапредприятия, которые могут быть
перераспределены (в случае необходимости) для обеспечения своевременной
адаптации деятельности всех функциональных подсистем к изменению рыночной
ситуации.
Рис.___. Структурно-логическая модель целевого
управления
При целевом управлении целесообразно выделять два основных вида работ:
• оперативную деятельность, направленную на выполнение регулярных и
устоявшихся работ:
• стратегическую деятельность, направленную на решение проблем
перспективного характера.
Работа по первому направлению носит повседневный, рутинный характер,
имеет, как правило, отработанную технологию и распределена как
функциональные обязанности штатных работников. Работа по второму
направлению требует разработки и внедрения нововведений, ее результаты
могут быть трудно прогнозируемыми; важно, что они затрагивают деятельность
лишь конкретного структурного подразделения и могут быть решены силами
имеющегося персонала.
Работы оперативной направленности не включаются в целевые программы,
тогда как работы стратегической направленности целесообразно включать в их
состав в качестве самостоятельных программ наряду с работами, имеющими
комплексный характер и требующими привлечения работников других
подразделений и обеспечения взаимодействия между службами. Работы
стратегической направленности структурных подразделений после их завершения
могут быть или приняты к внедрению и переведены в разряд оперативных видов
деятельности, или отклонены как бесперспективные, не способствующие
повышению эффективности деятельности, или "заморожены'' как несвоевременные
из-за недостатка ресурсного обеспечения.
Организационная структура целевого управления предполагает наличие
двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:
• штаб целевого управления;
• временные рабочие группы по реализации целевых программ.
Штаб целевого управления подчинен непосредственно руководителю
авиапредприятия, который обеспечивает координацию работ по целевым
программам и осуществляет непосредственный контроль за их ходом. В состав
штаба входят два заместителя руководителя, имеющих широкие полномочия, один
из которых отвечает за финансовое обеспечение разработки целевого
управления, формирование ресурсно-целевых матриц, другой – за разработку
технологии целевого управления, комплекта организационно-распорядительных
документов и проведение семинаров по специальной программе для персонала, а
также ответственный секретарь и члены рабочей группы, отвечающие за
конкретные вопросы.
Большинство сотрудников не освобождаются от своих основных оперативных
функциональных обязанностей, совмещая их с работой в штабе. Освобожденным
нередко является только ответственный секретарь.
Временные рабочие группы по реализации целевых программ возглавляются
руководителем соответствующей целевой программы, которому подчинены
ответственные исполнители подпрограмм. Руководители целевых программ
работают в тесном контакте со штабом целевого управления, обеспечивая
своевременность выполнения работ и гибкую их корректировку в случае
необходимости. Для решения сложных вопросов по координации и реализации
целевых программ к работе штаба и рабочих групп мот быть привлечены внешние
консультанты и эксперты. Подобный подход позволяет обеспечить более
объективный подход к оценке стратегического потенциала предприятия и, как
правило, позволяет повысить эффективность целевого управления.
Создание системы управления целевыми программами оформляется приказом
руководителя авиапредприятия. Общесистемная координация хода работ и
принятие решений по актуальным проблемам осуществляется на совместном
заседании штаба и руководителей целевых программ, за которыми четко
закреплены их права и обязанности.
Руководитель целевой программы:
• подчиняется лично начальнику штаба целевого управления;
• несет полную ответственность за разработку и реализацию программы;
• координирует деятельность всех подразделений по выполнению всех
мероприятий, входящих в состав программы;
• получает часть полномочий по оперативному управлению и контролю за
ходом работ, предусмотренных программой;
• в отношениях с функциональными подразделениями руководитель
программы выступает как полномочный представитель начальника
авиапредприятия.
Схема управления при целевом управлении приведена на рис.__.
Руководитель целевой программы полностью распоряжается всеми видами
ресурсов, выделенных для разработки и реализации целевой программы, и несет
полную ответственность за их эффективное использование. Он ежемесячно
отчитывается о ходе выполнения программы на заседании штаба целевого
управления. В рамках целевой программы он может представлять интересы
авиапредприятия при взаимодействии с внешними партнерами.
Рис.__. Схема управления целевыми программами
Руководитель программы не обладает всей полнотой административной
власти над ответственными исполнителями подпрограмм, входящими в состав
функциональных подразделений, и управляет их деятельностью через
руководителей соответствующих структур и систему мотивации.
Для разработки и реализации каждой целевой программы создается рабочая
группа, обычно в составе двух-семи человек (в зависимости от объема
работы). На период работы по целевым программам члены рабочей группы
находятся в двойном подчинении: своему функциональному руководителю и
руководителю целевой программы. Руководитель целевой программы дает им
задания, контролирует и оценивает их работу. Совместно с функциональными
руководителями он координирует объем работы для каждого члена рабочей
группы в пределах оговоренного лимита рабочего времени и способ реализации
поставленной задачи.
Система мотивации участников целевого управления является
самостоятельной частью общей системы мотивации работников авиапредприятия.
Она осуществляется независимо от мотивации за результаты их основной работы
в том или ином подразделении и может иметь различные формы и методы.
Руководители целевых программ должны иметь специальный фонд для поощрения
исполнителей целевых программ. Схема ресурсного обеспечения целевого
управления представлена на рис.__
Рис.__. Схема ресурсного обеспечения целевого управления
На стадии реализации целевых программ система мотивации может
предусматривать:
. создание специального фонда руководителя целевой программы;
. использование системы персональных надбавок к должностным окладам
руководителям и участникам целевых программ.
Размер премии исполнителям определяется руководителем целевой
программы; размер персональной надбавки руководителю целевой программы –
руководителем штаба целевого управления. Руководитель целевой программы
несет ответственность за оптимальное использование выделенного премиального
фонда.
Наряду с подобным подходом мотивационное поле целевого управления
включает в себя использование системы стимулирования инициативы и
предприимчивости. Подобная система призвана активизировать творческий
потенциал всего персонала авиапредприятия, даже непосредственно не
задействованного в системе целевого управления. Формой реализации подобной
системы является внесение предложений, направленных на повышение
эффективности деятельности авиапредприятия с привязкой их к целевым
программам.
Система контроля за реализацией каждой целевой программы включает
следующие этапы:
• самоконтроль – контроль каждого исполнителя за практическим
выполнением определенного ему объема работ;
• контроль руководителя целевой программы:
• контроль руководителя штаба целевого управления за координацией
деятельности всех подразделений по реализации целевых программ.
Целевое управление как относительно новый для нашей экономической
системы метод управления требует определенных условий для реализации и
внедрения. Эффективность этого метода обеспечивается при выполнении
следующих условий:
• Демократический стиль руководства в сочетании со строгой
персональной ответственностью за разработку и внедрение всех мероприятий
системы целевого управления.
• Создание психологического комфорта для разработчиков системы
целевого управления в рамках сложившейся на предприятии корпоративной
культуры, позволяющего получить эффект синергии.
• Четкая координация всех видов работ с использованием
автоматизированной системы контроля за ходом работ и степенью
рассогласования между целевыми нормативами и целевыми показателями.
• Эффективная система морального и материального стимулирования
участников работ по целевым программам.
• Постоянное внимание со
|
