МЕНЕДЖЕР ПО ФИНАНСАМ: НЕОБХОДИМЫЙ НАБОР ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ. - Менеджмент - Скачать бесплатно
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА И М
Курсовая работа по
менеджменту
«МЕНЕДЖЕР ПО ФИНАНСАМ: НЕОБХОДИМЫЙ НАБОР ЗНАНИЙ И
НАВЫКОВ»
Выполнила
студентка
/
/
Шарафеева А. Р.
Гр. МЭ-2-05
Руководитель
/
/
Балтанова Г. Р.
КАЗАНЬ 2007
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………3
Глава I. Сущность и теоретические основы
деятельности финансового
менеджера……………………….....5
Глава II. Финансовый менеджер отдела валютного контроля
и
Регулирования ОАО
«АИКБ»Татфондбанк»………………....27
Заключение……………………………………………………………….....41
Список
литературы………………………………………………………….43
Введение
В настоящее время трудно назвать более
важную и многогранную
сферу деятельности, чем управление, или
менеджмент, от которого в значительной мере
зависят и эффективность производства. Долгое время в нашей
стране менеджмент не изучался и не рассматривался как серьезный экономический
инструмент. Но в последнее время в русский экономический лексикон все настойчивее
входит термин “финансовый менеджмент”. Поскольку термин
“финансовый менеджмент” в переводе означает “управление
финансами”, то небезынтересно узнать, как его трактуют в США, Европе.
Финансовый менеджмент - наука и искусство принимать инвестиционные решения и
находить для этого финансовые источники. С вхождением этой науки в рыночную
экономику появилась надежда, что финансовый менеджмент привнесет в экономику
предприятия новую систему ценностей, изменит приоритеты в развитии
предпринимательства.
Исходя из этого, в наших учебниках, публикациях экономистов сформировалось
российское понимание финансового менеджмента - это управление движением финансовых
ресурсов и финансовыми отношениями субъектов рынка. Управление организаций в
наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя
выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными
формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и
значимости многочисленных вариаций, благодаря
которым ситуации отличаются одна от другой.
Необходимо заметить,
что не существует никаких универсально
применимых приемов или твердых принципов, которые бы
делали управление эффективным, хотя существуют
подходы, которые помогают руководителям повысить
вероятность эффективного достижения целей организации. Задача
управления осложняется необходимостью анализа научного
процесса реальной экономической
жизни общества для обеспечения
согласованных действий множества людей,
участвующих в производстве, перемещении и
распределении продукции и услуг
при одновременном использовании многообразных ресурсов.
Однако, несмотря на высокий динамизм финансового
менеджмента, ему
присущи и свои стабильные принципы, без знания которых довольно рискованно
принятие решений в условиях российской рыночной экономики. Это относится к
принципам формирования структуры капитала и состава активов, методам управления
денежными потоками и финансовыми рисками, механизмом финансового управления в
условиях кризисного развития предприятия. Знание и практическое использование
современных принципов и механизмов, методов эффективного управления финансовой
деятельностью предприятий позволяет обеспечить их относительно безболезненный
переход к новому качеству экономического развития в рыночных условиях.
Переход к рыночной экономике и применение новых
форм в управлении
финансами способствовали рождению новой специальности в сфере управления –
финансового менеджера.
Должность финансового менеджера особенно ценится на сегодняшний день. Это очень
востребованная профессия, которая доступна не каждому. Работать менеджером по
финансам должен только высоко квалифицированный человек, ответственный, надежный,
мудрый, разумный. Менеджер- это, прежде всего человек-начальник, главное лицо
фирмы. Он управляет всем, его слушают и следуют за ним, следовательно, он должен
крепко стоять на ногах, быть лидером. Быть организатором, уметь воодушевлять
работников.
Выяснению особенностей теории и применения на практике финансового менеджмента, а
также созданию образа финансового менеджера и посвящена данная работа.
ГЛАВА I. Сущность и теоретические основы деятельности финансового менеджера.
Квалификационная характеристика финансового менеджера. Квалификационная
характеристика финансового менеджера предъявляет к нему требования в области его
теоретической подготовки и практических умений работы. Квалификационная
характеристика состоит из двух разделов: «Должен знать» и
«Должен уметь».
Должен знать:
1. Теорию менеджмента.
2. Теорию финансов, кредита и денежного обращения.
3. Теорию финансового менеджмента.
4. Бухгалтерский учет.
5. Экономическую статистику, действующую статистическую отчетность.
6. Действующее законодательство РФ в области финансовой, кредитной, валютной
банковской и биржевой деятельности.
7. Основные нормативно-законодательные акты по международным расчетам и
внешнеэкономической деятельности.
8. Виды ценных бумаг и порядок их обращения. Особенности обращения ценных
бумаг за границей.
9. Правила и порядок проведения операций на внутреннем финансовом рынке
РФ.
10. Основы совершения операций на международном финансовом рынке.
11. Основы экономики хозяйствующего субъекта.
12. Методологию и методику экономического анализа.
13. Делопроизводство и корреспонденцию.
Должен уметь:
1. Читать бухгалтерский баланс.
2. Разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности
хозяйствующего субъекта.
3. Разбираться в финансовой информации, в том числе зарубежной, публикуемой
в печати.
4. Анализировать результаты производственно-торговой и особенно финансовой
деятельности хозяйствующего субъекта.
5. Анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по
вложению капитала.
6. Прогнозировать результаты вложения капитала. Оценивать и принимать
окончательные решения.
7. Разрабатывать программы использования финансовых ресурсов.
8. Составлять финансовый план.
9. Составлять отчет по использованию финансовых ресурсов и выполнению
показателей финансового плана.
10. Подготавливать документы по финансовым вопросам для предоставления их в
банк, налоговую службу и другие органы управления.
11. Вести переписку по финансовым вопросам с органами управления и с
хозяйствующими субъектами.
12. Осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана,
финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных
фондом, нематериальных активов, оборотных средств.
Функции финансового менеджера.
Планирование финансов. Понятие планирования.
Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и направлений
расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое
планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из
этого, финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план,
который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании
нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он
составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более
длительные периоды не могут быть достоверными. Бизнес-план не является только
финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и
привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании
нового предприятия или финансированию новой производственной программы.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению
предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их
практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов
и снижает вероятность банкротства. Руководство предприятия все время находится
перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены
реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики
и много другое.Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность
предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления
в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы
лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической
деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов)
предприятия.Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.
Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую
перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как
приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение
ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность
предприятия на много лет вперед и должны быть, отражены в долгосрочных планах
(бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока.
Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную
конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. В
основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с
плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой
протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни
предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания
конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или
квартальные бюджеты (планы). Невозможно выработать общие правила, устанавливающие
степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок
уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном
предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для
обеспечения координации отдельных запланированных действий.
Цели планирования.
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям
планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины
предприятия.
Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от
его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической
деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в
предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц
предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы.
К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие
экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится,
например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов,
увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов
необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия.
Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется
показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих
отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности
предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо
областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются
неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда
окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных
положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об
этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ
выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в
стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок
сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий
должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование)
отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины
ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции
- от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких
объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и
т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,
необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот
период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам
плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той
ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия
бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные
решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не
выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений
не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно
к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Организация планирования.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких
предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле
этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все
проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна
производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены
кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации,
оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются
предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в
будущем.Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При
расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия
необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы
обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается
инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также
распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных
показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две
схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу
break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По
методу break-down работа по составлению бюджетов начинается
“сверху”, т.е. финансовый менеджер предприятия определяет цели и
задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все
более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры
предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up
поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные
сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия
сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти
составной частью в общий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up
представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно
использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов
представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять
координацию бюджетов различных подразделений.
Процесс планирования.
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных
экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и
финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет)
являются центральными элементами внутрифирменного планирования.
Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо
проводить планирование использование как основного, так и оборотного
капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является
планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала
предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты
продукта потребителем.
Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия
станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование,
компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс
стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые
рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в
капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных
исследований по производственным методам.
Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия,
включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа.
Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой
потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не
только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который
может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для
которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как
нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений
с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда
рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
Прогнозирование.
Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную перспективу
изменений финансового состояния объекта в целом и различных его частей.
Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно
осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой
предвиденье соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также
альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая
вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе
наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе переноса
прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого
предвидения изменений. Управление на основе их предвидения требует выработки у
финансового менеджера определённого чутья рыночного механизма и интуиции, а также
применения гибких экстренных решений.
Организация.
Функция организаций в финансовом менеджменте сводится к объединению людей,
совместно реализующих финансовую программу на базе каких-то правил и процедур. К
последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата
управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями,
разработка норм, нормативов, методик и т.п.
Регулирование.
Регулирование в финансовом менеджменте - воздействие на объект управления,
посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в
случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает
главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений от
графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.
Стимулирование.
Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников
финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством
стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных
ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.
Координация.
Координация в финансовом менеджменте - согласованность работ всех звеньев системы
управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство
отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и
отдельного работника.
Управление финансами. Управление активами.
Существуют следующие основные направления расходования фондов большинства
предприятий: закупка сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим и служащим,
процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.
Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, оборудование,
здания, земля - все это активы. Любое увеличение активов означает использование
фондов. Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно
другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые
предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат
банковских займов. Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах
все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит
владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя,
выплачивается владельцам в виде дивидендов.
Управление текущими активами.
Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может держать в
пределах года. Текущие активы используются в качестве оборотного капитала.
Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл.
Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают
в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета
дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.
Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для
нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того,
они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде
доходов владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в
совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами)
посредством:
- планирования закупок необходимых материалов;
- введения жестких производственных систем;
- использования современных складов;
- совершенствования прогнозирования спроса;
- быстрой доставки.
Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в
уменьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в оценке
ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в оценке
счетов, предъявляемых к оплате.
Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем
использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы держат свои
ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ликвидные активы
(краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитные сертификаты,
разновидность единовременного займа, называемая перекупочным соглашением) приносят
доход в виде процентов.
Управление основными активами.К основным активам относятся те, которые фирма
использует больше года. Они включают основной капитал и природные ресурсы. Одной
из обязанностей финансистов является выбор варианта использования имеющихся
фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или
сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо
сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами
сокращения расходов, к которому приведет его использование. Решение о приобретении
основного капитала складывается в процессе составления сметы капиталовложений и их
окупаемости. Это сложный процесс, поскольку “плюсы” добавочных
основных активов обычно проявляются по прошествии нескольких лет. То
обстоятельство, что главным для финансистов является основной капитал, не должно
отвлекать их от необходимости эффективного управления недвижимостью.
Контроль.
Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой
работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается
информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта,
вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые
программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ
финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов.
Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового
планирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль за
выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений. Анализ
финансового состояния предприятия и данные, используемые при анализе.Финансовое
состояние предприятия необходимо анализировать с позиций и краткосрочной, и
долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны,
состояние финансов предприятия характеризуется размещением его средств и
источников их формирования, анализ финансового состоя¬ния проводится с целью
установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в
распоряжении предприятия. Финансовую эффективность работы предприятия отражают:
обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность, состояние
нормируемых запасов товарно-материальных ценностей, состояние и дина¬мика
дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость оборотных средств,
материальное обеспечение банковских кредитов, платежеспособность. Устойчивое
финансовое положение предприятия зависит, прежде всего, от улучшения таких
качественных показателей, как - производительность труда, рентабельность
производства, фондоотдача, а также выполнения плана по прибыли. Рациональному
размещению средств пред¬приятия способствует правильная организация
материально-технического обеспечения производства, оперативная деятельность по
ускорению денежного оборота. Поэтому анализ финансового состояния производится на
завершающей стадии анализа финансово-хозяйственной деятельности. В то же время
финансовые затруднения предприятия, отсутствие средств для своевременных расчетов
могут повлиять на стабильность поставок, нарушить ритм материально-технического
снабжения. В связи с этим ана-лиз финансового состояния предприятия и анализ
других сторон его дея-тельности должны взаимно дополнять друг друга. Задачами
анализа является общая оценка финансового анализа, про¬верка расходования
средств по целевому назначению, выявление причин финансовых затруднений,
возможностей улучшения использования фи¬нансовых ресурсов, ускорения оборота
средств и укрепления финансового положения. В связи с различным
функциональным назначением и особенностя¬ми использования в планировании и
учете средства предприятия подраз¬деляются на основные и оборотные. К основным
относятся средства со сроком службы более одного года, независимо от их стоимости.
Основные средства функционируют в течение ряда лет, не меняя формы. Их стоимость
относится на затраты производства в течение всего срока их эксплуатации. К
оборотным относятся средства предприятия, обеспечивающие создание производственных
запасов и авансирование затрат в процессе производства и реализации продукции.
Наряду с запасами сырья и материалов они включают незавершенное строительство,
готовую продукцию до ее реализации, де¬нежные средства и дебиторскую
задолженность. Главным фактором, определяющим финансовое положение предприятия,
является состояние его оборотных средств. Оборотными средствами называются
денежные ресурсы, необходимые для создания производственных запасов, авансирования
затрат для обеспечения непре¬рывности процесса производства и реализации
продукции. По методам планирования они делятся на нормируемые и ненормируемые.
Нормируемыми называют оборотные средства, по которым устана-вливается норматив
минимальных запасов, необходимых для производства и реализации продукции.
Ненормируемыми называются оборотные средства, по которым нормативы не
устанавливаются (денежные средства, расчеты с покупателями за отгруженную
продукцию, различные расчеты с организациями и лицами, недостачи и т.п.).
Оборотные средства, обслуживающие производство, включая мате¬риалы, топливо,
малоценные предметы, тару, запасные части называются средствами в сфере
производства. В них сосредоточена основная часть оборотных средств предприятия.
Оборотные средства в сфере обращения предназначены для бесперебойного процесса
реализации продукции, своевременного совершения расчетов и состоят из готовой
продукции, то-варов отгруженных, денежных средств и средств в расчетах. Источники
формирования оборотных средств делятся на собственные и заемные. Собственные и
приравненные к ним средства выделяются на покрытие за-пасов и расходов будущих
периодов в минимальных размерах, и постоян-но находятся в распоряжении
предприятия. Заемные оборотные средства используются для покрытия сезонных затрат
и запасов и временных по-требностей в средствах, связанных, например, с
перевыполнением произ-водственных заданий. Основной источник данных для анализа
финансовой деятельности предприятия - отчетный бухгалтерский баланс, приложения к
балансу. Движение уставного капитала и другие отчетные формы, которые
детализи¬руют содержание его отдельных статей и позволяют исследовать факторы,
повлиявшие на финансовые показатели. Кроме того, привлеченные дан¬ные
финансового плана, показывают сроки образования дебиторской и кредиторской
задолженности и д.р. Бухгалтерский баланс характеризует состав, размещение и
назначе¬ние средств предприятия на определенную дату. Баланс имеет форму
таблицы, состоит из двух частей - актива и пассива. В активе показывают
состав, размещение и использование средств, сгруппированных в зависи¬мости от
их функциональной роли в хозяйстве.
Группировка экономически однородных статей баланса увязана с источниками их
образования. Анализ баланса заключается в раскрытии внутренней связи и
взаимозависимости отдельных разделов актива и пассива баланса
Проблемы финансового менеджмента
Российских банков
Современный коммерческий банк в России
представляет собой сложную систему, которая
должна обеспечить оптимальное сочетание интересов
своих акционеров, заключающихся в максимальной
отдаче вложенного капитала; своих клиентов,
предъявляющих спрос на качественные разнообразные
и недорогие услуги банка; а также всего
общества, заинтересованного в стабилизации экономики
в целом и денежно-кредитной системы в
частности. Поэтому руководство банка вынуждено
действовать, с одной стороны, в соответствии
с требованиями рыночной конъюнктуры, предполагающими
проведение высокодоходных рисковых операций, а,
с другой стороны, в рамках, установленных
законом и Центральным Банком, жестких
ограничений, направленных на достижение стабильного
развития банковской системы и ограничения
банковских рисков.
В настоящее время денежно-кредитная система
страны находится на качественно новом этапе
развития, который характеризуется уменьшением темпов
инфляции, достигнутым за счет искусственного сжатия
денежной массы. На фоне продолжающегося спада
производства это вызвало снижение доходности
всех рыночных инструментов и итоговой
банковской маржи, а также обострение кризиса
платежей в экономике, постоянную нехватку
оборотных средств у предприятий и организаций,
обострение социальных проблем.
Таким образом, продолжается повышение уровня
всех банковских рисков при постоянно снижающейся
отдаче вложенных средств. Кроме этого, в
настоящее время происходит становление и
укрепление системы дистанционного надзора
Центрального Банка России, совершенствование
методологической основы ее деятельности, что
позволяет осуществлять последовательный контроль
основных показателей состояния банка. Все это
ведет к повышению требований к уровню
финансового менеджмента российских банков.
Руководители банков в процессе своей
деятельности вынуждены решать целый ряд
сложнейших задач:
- определение текущих приоритетов деятельности
банка и выбор секторов финансовых рынков,
позволяющих банку оптимально использовать свой
кадровый и клиентский потенциал, а также
портфель разработанных банковских продуктов;
- определение процентных ставок по привлечению
и размещению ресурсов, обеспечивающих банку
маржу, достаточную для покрытия банковских
накладных расходов и получения прибыли;
- размещение свободных ресурсов, которое учитывало
бы специфику банковских пассивов, их
стоимость, срочность, стабильность, а,
следовательно, позволяло бы соблюдать определенные
требования ликвидности, ограничения процентного
риска и риска контрагента;
- определение тактики поведения банка на
оптовых финансовых рынках, использование свободных
ресурсов для проведения спекулятивных операций
с ценными бумагами, валютными ценностями,
драгоценными металлами и т.д.;
- управление возникающими валютными и процентными
рисками банка, хеджирование их с использованием
различного вида срочных контрактов;
- управление филиалами, отделениями и
персоналом банка.
Для решения этих и многих других
задач финансового менеджмента требуется обработанная
определенном образом информация, характеризующая
текущее состояние всех банковских активов и
пассивов, их согласованность, срочность, связанные
с ними риски. Однако, проблема быстрого
получения достоверной управленческой информации
может быть решена только комплексно. Для
этого необходимо, с одной стороны, разработать
методическое обеспечение системы финансового
анализа, понятное каждому руководителю банка,
а, с другой стороны, оптимизировать три
составляющих: структуру банка, его
документооборот и его информационную систему.
Какая же информация о деятельности банка и
состоянии финансовых рынков позволит решить
ключевые задачи финансового менеджмента?
Очевидно, что лицо, принимающее решения
в области управления ресурсами банка,
ориентируется на два основных информационных
комплекса: первый содержит индикаторы внутреннего
состояния банка, включающие как плановые, так
и фактические показатели, второй - информацию
и прогноз состояния внешней среды (финансовые
рынки, потенциальные клиенты, макроэкономические показатели
и т. п.) см. рисунок № 1.
Рассмотрим подробнее содержание двух основных
разделов подсистемы Анализ и прогноз
внутреннего состояния банка: мониторинга текущего
состояния банка и планирования. Базовым
модулем мониторинга текущего состояния является
блок анализа ресурсов и активов банка
(по видам операций, по типам контрагентов,
по срокам возврата и т. д.), так как
структурные характеристики баланса и вычисляемые
на их основе показатели согласованности
активов и пассивов далее кладутся в
основу оценки эффективности и рискованности
деятельности банка.
Основными показателями согласованности ресурсной
базы и активов банка являются:
1. Согласование активов и пассивов по
срокам.
2. Валютная позиция. Этот показатель
необходим для оценки валютного риска.
3. Соотношение активов, не приносящих доход,
и бесплатных ресурсов. Позволяет ответить на
вопрос о том, достаточно ли защищен
капитал банка и не происходит ли его
“проедание” за счет того, что
часть активов, не приносящих доход,
фондируется платными пассивами.
4. Модель фондирования активных операций.
Исходит из положения о том, что наиболее
нестабильные пассивы банка, изъятие которых
можно ожидать в любой момент, должны
быть инвестированы в наиболее ликвидные виды
активов.
Кроме анализа ресурсов и активов банка,
одно из ключевых мест в процессе
управления ресурсами занимает анализ прибыльной
деятельности банка. Для выявления всей
совокупности факторов, влияющих на конечные
результаты кредитной организации, необходимо
осуществлять оценку эффективности
на различных уровнях деятельности: по
определенным операциям, по подразделениям, по
всему банку в целом.
Изучение структуры портфелей банка должно
обязательно сопровождаться оценкой доходности
активов и стоимости ресурсов. Причем мы должны
оценивать три типа этих показателей.
Первый - средневзвешенная доходность групп
активов или стоимость групп пассивов,
рассчитанная на основе договорных процентных
ставок.
Второй - расчет внутренней нормы
доходности портфелей ценных бумаг банка, так
как простой расчет средневзвешенной ставки
здесь не подходит из-за постоянно меняющейся
доходности инструмента.
Третий тип - фактическая доходность
активов или стоимость ресурсов, рассчитывается
как отношение доходов (расходов), связанных с
данным классом операций и полученных в
текущем периоде, к среднему объему
задействованных в них средств в том же
периоде.
Оценки, полученные первым и вторым методом,
соответствуют потенциальной доходности. Оценки,
полученные третьим методом, показывают реальные
результаты деятельности за прошедший период.
Задачей следующего этапа анализа является
определение того, насколько эффективно используются
ресурсы банка в его активных операциях.
Расчет базируется на модели фондирования,
показывающей ресурсные источники активных операций.
Мониторинг и анализ эффективности текущей
деятельности самым непосредственным образом связаны
с процессом планирования, так как завершающим
этапом его является построение финансового
плана, содержащего конкретные показатели доходов,
расходов и прибыли банка.
Следующим важным элементом финансового
менеджмента является управление рисками банка,
которые можно разделить на три большие
группы:
- риски, связанные с невыполнением своих
обязательств контрагентами банка;
- позиционные (или рыночные) риски, вызванные
несогласованностью активов и пассивов банка по
валюте, срокам и т.п.;
- операционные риски, связанные с возможными
ошибками при проведении операций.
Так как риски контрагентов банка,
реализующиеся прежде всего как кредитные риски,
представляют наибольшую угрозу для банка,
оценка кредитоспособности контрагента требует
отдельного анализа. В частности по юридическим
лицам анализируется: отраслевая принадлежность,
форма организации, учредители, руководство, внешняя
информация о фирме и ее руководстве,
финансовые отчеты, история взаимоотношений с
банком.
Планирование является одной из основных
функций банковского менеджмента. Различают два
вида планирования: оперативное и перспективное.
Основными направлениями перспективного планирования
являются:
- составление и отбор программ развития
банковских услуг и технологий;
- разработка сметы банка, учитывающей
необходимые объемы капитальных вложений в
развитие банка и его инфраструктуры;
- определение структуры операций банка
и стоимости финансовых инструментов;
- составление финансового плана, содержащего
основные составляющие элементы доходов и
расходов банка;
- определение основных плановых показателей,
соблюдение которых будет гарантировать выполнение
плана;
- детализация плановых показателей на
уровне подразделений банка.
Все задачи системы оперативного планирования
базируются на результатах мониторинга текущего
состояния банка и позволяют руководству банка
проводить оценку последствий альтернативных
вариантов принимаемых решений с точки зрения
влияния на их прибыльность, ликвидность к
уровню рисков банка.
Итак, мы рассмотрели основные задачи
финансового менеджмента и их взаимосвязь.
Однако, надо заметить, что управление
финансами банка не сводится к одной лишь
автоматизации расчетов, а должно сопровождаться
целой системой организационных мероприятий, а
именно:
- создание единой технологии получения
и контроля исходной информации в режиме
реального времени;
- создание организационной структуры банка,
внутри которой имеется строгое распределение
обязанностей между сотрудниками, осуществляющими
подготовку исходных данных и их обработку;
- создание в рамках этой организационной
структуры механизмов, обеспечивающих обратную связь
между аналитиками и лицами, которые на
основании этих данных должны принимать
конкретные решения.
ГЛАВА II.Отдел валютного контроля и регулирования
Отдел валютного контроля и регулирования
(далее – Подразделение) является самостоятельным структурным
подразделением ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Подразделение
создано Приказом Председателя Правления Банка (Председатель Правления) от 1
марта 2005 г. № 56/1-КП. Деятельность Подразделения организуется начальником
Подразделения и направляется заместителем Председателя Правления Банка. Соблюдение
Подразделением законодательства РФ, Банковских Правил, включая Правил ведения
бухгалтерского, налогового, складского учета, нормативных актов Банка,
регламентирующих порядок совершения расчетно-кассовых и иных операций,
контролируется Главным бухгалтером Банка и подчиненными ему службами, Службой
внутреннего контроля Банка, ревизионной комиссией Банка в соответствии с
законодательством РФ и локальными нормативными актами Банка. Соблюдение
Подразделениями трудового законодательства, включая законодательства об охране
труда, Правил внутреннего трудового распорядка, Коллективного договора, условий
трудовых договоров, заключенных Банком с работниками Подразделений, контролируется
также Отделом по работе с персоналом. Соблюдение Подразделением Правил внутреннего
трудового распорядка и локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы
экономической, информационной безопасности контролируются также службой
безопасности Банка. Подразделение осуществляет деятельность от имени и в
интересах Банка. Подразделение не вправе выступать в гражданском обороте от своего
имени.
Работники Подразделения в пределах и в порядке, определяемых Банком в
соответствии с законодательством РФ, должны:
- осуществлять трудовые функции исключительно в интересах Банка;
- осуществлять (оформлять) процедуры (действия) предоставления и исполнения
обязательств Банка, приема исполнения обязательств контрагентов Банка.
Банк выделяет Подразделению необходимое для осуществления нормальной
деятельности имущество и иные средства, стоимость которых отражается на
балансе Банка. Подразделение возглавляет начальник Подразделения, который
назначается и освобождается от должности приказом Председателем Правления, по
представлению заместителя Председателя правления Банка. Подразделение может иметь
сокращенное наименование, определяемое Банком.
Подразделение действует на основании и в соответствии с настоящим
Положением и регулирующих его сферу деятельности норм:
- Гражданского кодекса РФ, Федеральных законов «О банках и банковской
деятельности», «Об акционерных обществах» иных федеральных
законов, других нормативно-правовых актов РФ;
- Банковских правил (нормативных актов ЦБ РФ) и стандартов саморегулируемых
организаций, членом которых является Банк;
- Устава и Лицензий Банка, локальных (внутренних) нормативных и иных
актов Банка, в том числе решений общего собрания акционеров Банка, Совета
директоров Банка, Правления и Председателя Правления, а также Договоров
(соглашений, многосторонних или односторонних сделок) Банка, исполнение которых
возложено на Подразделение.
Цели, задачи и функции
Долгосрочными целями Подразделения являются обеспечение обязательств банка
как агента валютного контроля, делегированных
|
