Процесс и методы управления организацией - Менеджмент - Скачать бесплатно

 (анализ),  работой  по
диагностике и оценке процессов развития и  достижения  целей,  эффективности
стратегий,  успехов  и  просчетов  в   использовании   средств   и   методов
управления.
    Последняя стадия контроля связана  с  уяснением  проблем  и  причин  их
возникновения,  что  и  является  основанием  для   активных   действий   по
корректировке отклонений от цели и  плана  деятельности.  Следует  отметить,
что все рассмотренные стадии функции контроля  осуществляются  одновременно,
т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после  ее  завершения,  а
система  организации  контрольной   деятельности   зависит   от   конкретной
ситуации.   В   значительной   степени   эффективность   функции    контроля
определяется   методологией,   т.е.   предварительными   исследованиями    и
разработкой принципов,  правил,  инструкций,  а  также  критериев  оценки  и
показателей, измеряющих отдельные стороны  деятельности  и  процессы.  Кроме
того,  необходима  разработка  процедур  проведения  контрольных   операций,
подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.
     Выполнение   функции   контроля   требует   высокой   профессиональной
подготовки, опыта работы с людьми.  Специалист  в  области  контроля  должен
быть организованным и доброжелательным, что может дать больший  эффект,  чем
жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее  во  многом  определяется
видом  работ,  самостоятельностью  выполнения   и   другими    ситуационными
факторами. Во  всяком  случае  менеджеры  отвечают  за  эффективность  своих
решений материально,  административно,  морально,  т.е.  своим  престижем  и
карьерой.
    Функцию контроля, исходя из ее роли  в  процессе  управления,  называют
функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.  Значение  данной
функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров,  которые
осуществляют процесс управления  этой  деятельностью  и  через  деятельность
людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных  процессов
и с учетом субъективных факторов внешней и  внутренней  среды,  влияющих  на
это развитие.[8]



 1.1.3.1.Характеристика основных функций управления.



 1.1.3.1.1.Функция планирования.


  Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и  что
должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По  сути,  это  подготовка
сегодня к завтрашнему дню, определение  того,  что  требуется  и  как  этого
добиться.

    План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего
состояния   организации.   Стадии   процесса   планирования    в    основном
универсальны, что  же  касается  конкретных  методов  и  стратегии,  то  они
существенно  различаются.  Обычно  организация  формирует  единый  план  для
управления её общей деятельностью, но в его  рамках  отдельными  менеджерами
применяются для достижения конкретных целей и  задач  организации  различные
методы.
    Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации,
не  существует.  Тип  планирования  и  акцент,  который  делает  менеджер  в
процессе планирования, зависит от его положения в  организационной  иерархии
фирмы,  т.е.  процесс  планирования  осуществляется  соответственно  уровням
организации.  Так,  стратегическое  планирование  (высший  уровень)  -   это
попытка   взглянуть   в   долгосрочной   перспективе   на   основополагающие
составляющие организации.
    На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е.
определяются промежуточные цели на пути достижения  стратегических  целей  и
задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.
     Планирование  осуществляется  и  на  нижнем  уровне  организации.  Оно
называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.
    Все три  типа  планов  составляют  общую  систему,  которая  называется
генеральным  (или  общим)   планом,   или   бизнес-планом   функционирования
организации.
     Планирование  предполагает  использование  всех  методов,   тактик   и
процедур, которые менеджеры используют для планирования,  прогнозирования  и
контроля будущих событий.  Все  виды  техники  планирования  варьируются  от
таких традиционных  методов,  как  бюджетные  методы,  до  более  сложных  -
моделирование, разработка  планов  или  отдельных  его  разделов  на  основе
теории игр и проектов сценариев. Использование  такой  техники  планирования
позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность  прогноза,  помогает
менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.
    С помощью функции планирования в определенной  мере  решается  проблема
неопределенности  в  организации.  Планирование  помогает  менеджерам  лучше
справиться с  неопределенностью  и  более  эффективно  на  нее  реагировать.
Поэтому следует  помнить,  что  неопределенность  -  это  одна  из  основных
причин, по которой планирование может помочь организации лучше  управлять  в
условиях  неопределенности,  более  эффективно  реагировать   на   изменения
внешней среды.
  1.1.3.1.2.Функция организации.
   Она состоит в установлении  постоянных и временных взаимоотношений между
всеми  подразделениями  организации,  определение  порядка  и   условии   ее
функционирования. Это - процесс объединения людей и средств  для  достижения
поставленных организацией целей.
    Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь
бы важным ни было планирование - это  только  начало.  Организация,  имеющая
большое количество разных  планов  и  не  имеющая  цельной  схемы  структуры
претворения их в жизнь,  обречена  на  неуспех.  Дело  в  том,  что  функции
планирования и организации тесно связаны между  собой.  В  некотором  смысле
планирование и организация  объединяются.  Планирование  готовит  сцену  для
того, чтобы  реализовать   цели   организации,  а  организация  как  функция
управления  создает  рабочую   структуру,   главным   компонентом    которой
выступают люди.
    Поскольку концепция  организации   состоит   в  сведении  воедино  всех
специалистов  фирмы, задача состоит в том, чтобы  определить  миссию,  роль,
ответственность, подотчетность для каждого из них.
 Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения  исходя
из размера предприятия, ее целей, технология и  персонала.   Существует  ряд
элементов, который  необходимо  структурировать,  чтобы  организация  смогла
выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.
    Как видно, вне зависимости от типов  и  масштабов  деятельности  каждая
фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд  принципов,
которыми   следует   руководствоваться   в   процессе   выполнения   функций
организации:
    . определение  и детализация целей фирмы, которые были выявлены  в  ходе
      планирования;
    . определение видов деятельности по достижению этих целей;
    . поручение различных задач индивидуумам и объединение  их в управляемые
      рабочие группы или подразделения;
    . координация  различных видов деятельности, порученных  каждой  группе,
      посредством  установления  рабочих  взаимоотношений,  включая   четкое
      определение того, кто осуществляет руководство, то  есть  каждый  член
      группы должен знать, что он должен сделать,  сроки выполнения работы и
      кто им руководит;
    . единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель,  то
      есть никто не должен работать против целей  организации;
    . размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в
      группе за управляемое им число работников.
    Так, высшие руководители управляют не более чем  десятью  подчиненными,
тогда как руководители низшего уровня управления  могут  руководить  гораздо
большим числом сотрудников.  В  связи  с  этим  можно  выделить  два  важных
фактора,  определяющих   нормы   управляемости    (количество   сотрудников,
которыми может управлять один менеджер), - это время  и  частота.  То  есть,
сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как  часто.
Естественно, что  этот  критерий  во  многом  зависит  от  умения  менеджера
общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и  вовлечённости
 в трудовой процесс.
    Таким образом, организация - это вторая функция  управления.  Из  всего
множества значений термина “организация”  в  смысле  управленческой  функции
чаще всего используются два:
    . организация - это структура  системы  в  виде  взаимоотношений,  прав,
      ролей, видов деятельности и  других  факторов,  которые  имеют  место,
      когда люди объединены совместным трудом;
    .  организация  -  это  процесс,  посредством   которого   создается   и
      сохраняется структура организации.


 1.1.3.1.3.Функция мотивации.

    Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно,  с
воодушевлением и  энтузиазмом,  а  может  уклоняться  от  работы.  Поведение
личности может иметь и любые другие  проявления.  Во  всех  случаях  следует
искать мотив поведения.
   Мотивация - это процесс побуждения  себя и  других  к  деятельности  для
достижения личностных целей и целей организации.
    Традиционный подход  основывается  на вере  в  то,   что  сотрудники   -
всего лишь ресурсы, активы, которыми должны  заставить эффективно  работать.

    Человек, получивший в  процессе  обучения  и  повышения   квалификации,
накопления производственного опыта знания и  навыки,  хочет  применить  свое
умение  в  труде.  И  чем  больше  ему  это  удается,  тем  больше   степень
удовлетворенности,  а  соответственно  и  степень  выраженности  мотивов.  В
данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.
    Стремление человека реализовать  себя в своем деле бесспорно. Так уж он
устроен. Там, где управление и организация труда  предоставляют  сотрудникам
такие возможности, их труд будет  высокоэффективным,  а  мотивы  к  труду  -
высокими.  Значит  мотивировать  сотрудников  -  это  затронуть  их   важные
интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
   В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
   а) во-первых, установить набор критериев (принципов),  которые  наиболее
сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии,  сведенные  воедино,
формируют личную  философию,  которая  представляет  собой  основополагающее
поведение.  Разработав  личную  философию,  менеджеры  могут  создать  такую
рабочую   среду   окружения,   которая   будет   способствовать    мотивации
сотрудников. Данная окружающая среда, или  организационный   климат,  окажет
существенное  влияние  на  отношение  к  делу  работников,  воздействует  на
сотрудников, которые  значительно  легче  и  менее  болезненно  воспринимают
правила и регламент организации;
   б) во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
   в) в-третьих, активно общаться со своими  сотрудниками,  поскольку,  для
того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с  полной  отдачей,
он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.  Это  важно
не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но  им
нужно говорить и о том,  как они выполняют свою  работу.  Прямое  общение  с
руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере  для  всех
работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

 1.1.3.1.4. Функция контроля.

    Итак, составлен  план  организации,  создана  ее  структура,  заполнены
рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще   один
компонент,  который  необходимо  добавить  к  функциям  управления,  -   это
контроль.
     Контроль,  как  правил,  ассоциируется   с   властью,   командованием,
“поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле  уводит  в
сторону от главного содержания контроля.
     В   самом   общем   виде   контроль   означает   процесс   соизмерения
(сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
    Некоторые  организации  создали  целые  системы  контроля.  Их  функции
состоят  в  посредничестве  между  планами  и  деятельностью,  т.е.  система
контроля  обеспечивает  обратную  связь  между   ожиданиями,   определенными
первоначальными планами менеджмента, и реальными  показателями  деятельности
организации. И тот, кто имеет современные и точные системы  контроля,  имеет
больше шансов выжить.  Для  менеджмента  характерно  большое  количество  не
только различных видов планов, но и видов и  систем  контроля.  Все  системы
контроля  всегда  базировались  на  идее  обратной  связи,  а  именно:   они
сопоставляют  реальные  достижения  с  прогнозными  данными.  В   результате
устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить  негативные  влияния,
либо усилить действие, если результаты позитивные.
    Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные
планы и цели менеджмента.
    В основу создания всех систем контроля должны быть  положены  следующие
основные требования-критерии:  Эффективность  контроля,  эффект  влияния  на
людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.
    Различают следующие виды контроля:
    1.Предварительный контроль.  Он осуществляется до  фактического  начала
работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля  является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
     В  процессе  предварительного  контроля  можно  выявить  и  предвидеть
отклонения от  стандартов  в  различные  моменты.  Он  имеет  разновидности:
диагностический и терапевтический.
 Диагностический  контроль  включает  такие  категории,   как   измерители,
эталоны,  предупреждающие  сигналы  и  т.п.,  указывающие  на  то,   что   в
организации что-то не в порядке.
    Терапевтический контроль позволяет  не  только  выявить  отклонения  от
нормативов, но и принять исправительные меры.
    2.Текущий контроль. Он осуществляется в  ходе  проведения  работ.  Чаще
всего  его  объект  -   сотрудники,  а  сам  он  является  прерогативой   их
непосредственного  начальника.  Он   позволяет   исключить   отклонения   от
намеченных планов и инструкций.
    Для того,  чтобы  осуществить  текущий  контроль,  аппарату  управления
необходима обратная  связь.  Все  системы  с  обратной  связью  имеют  цели,
используют  внешние  ресурсы   для   внутреннего   применения,   следят   за
отклонениями для достижения этих целей.
    3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь  предотвратить
ошибки  в  будущем.  В  рамках  заключительного  контроля   обратная   связь
используется после того, как работа выполнена (при текущем - в  процессе  ее
выполнения).
    Хотя  заключительный  контроль  осуществляется  слишком  поздно,  чтобы
отреагировать на проблемы в момент их  возникновения,  он,  во-первых,  дает
руководству информацию для планирования в случае,  если  аналогичные  работы
предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
    Контроль хотя и важен, но  может  быть  весьма  дорогостоящим.  Поэтому
решение  о  том,  какой  тип   контроля   применить,   требует   тщательного
обдумывания. В связи с этим при организации  и  поведении  контроля  следует
учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
    . Понимают ли сотрудники цели организации?
    .  Спроектирована    ли   система   контроля   так,   чтобы   обеспечить
      существенные, а не тривиальные измерения?
    . Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на
      основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
    Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые
приспособления и новые достижения, однако базис, на котором  они  создаются,
останется тем же.[8]
    Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления
организацией. На практике такого  конечного  пункта  не  существует  вообще,
т.к. каждая управленческая функция движима  другой.  Возникает  своего  рода
постепенное круговое движение. Например, информация, полученная  в  процессе
контроля,  может  использоваться  на  этапе  планирования,   организации   и
мотивации сотрудников.
    Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени  тратят
на осуществление функций планирования и контроля,  а  более  низкого  уровня
больше заняты  подбором  кадров,  организацией  их  труда.  Однако  на  всех
уровнях управления они  в  определенной  мере  используют  и  выполняют  все
четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и  контроля.



1.2. Методы  управления  организацией.



     Реализация  функций  и  принципов   управления   осуществляется   путем
применения различных методов.
    Методы управления - это совокупность приемов и способов  воздействия  на
управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
    Слово  «метод» - греческого происхождения (в  переводе  означает  способ
достижения какой либо цели). Через методы  управления  реализуется  основное
содержание управленческой деятельности.
    В практике управления, как  правило,  одновременно  применяют  различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы  управления  органически
дополняют друг  друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
    Направленность методов управления всегда одна и та же -  они  направлены
на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на  персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).
    Управление персоналом включает в себя целую систему.  Система  работы  с
персоналом  –  это  совокупность  взаимосвязанных  действий  по  обеспечению
управления в  труде  определенного  качества  и  количества.  Такая  система
предполагает не только формальную организацию работы с  персоналом  (подбор,
расстановка,  контроль  и  пр.),  но  и  совокупность  факторов   социально-
психологического, неформального характера.
    Управление персоналом на предприятии – это  вид  деятельности,  который
позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов  адаптации  индивида
к внешним условиям, учёта личного фактора в  построении  системы  управления
персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три  фактора,  оказывающих
воздействие на персонал предприятия.
   Первый –  иерархическая  структура  предприятия,  где  основное  средство
воздействия – это  отношения  власти  –  подчинения,  давления  на  человека
сверху, с помощью  принуждения,  контроля  над  распределением  материальных
благ.
   Второй  –  культура,  то  есть  вырабатываемые  обществом,  предприятием,
группой людей совместные ценности, социальные  нормы,  установки  поведения,
которые регламентируют действия личности,  заставляют  индивида  вести  себя
так, а не иначе без видимого принуждения.
   Третий – рынок  –  сеть  равноправных  отношений,  основанных  на  купле-
продаже продукции и услуг, отношениях  собственности,  равновесии  интересов
продавца и покупателя.
   Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике  редко
реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков  и  облик
экономической ситуации на предприятии.
   При  переходе  к  рынку  происходит  медленный  отход  от  иерархического
управления,  жёсткой  системы  административного  воздействия,   практически
неограниченной   исполнительской   власти   к   рыночным   взаимоотношениям,
отношениям собственности, базирующимся  на  экономических  методах.  Поэтому
необходима разработка принципиально новых подходов к  приоритету  ценностей.
Главное внутри  предприятия  –  работники,  а  за  пределами  –  потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а  не  к
начальнику; к прибыли,  а  не  к  расточительству;  к  инициатору,  а  не  к
бездумному  исполнителю.  Перейти  к  социальным  нормам,  базирующимся   на
здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия  отойдёт
на второй план, уступая место культуре и рынку.
   Новые службы  управления  персоналом  создаются,  как  правило,  на  базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела  организации  труда  и  заработной
платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи  новых  служб
заключаются в реализации кадровой политики  и  координации  деятельности  по
управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим  они  начинают
расширять круг своих функций  и  от  чисто  кадровых  вопросов  переходят  к
разработке   систем   стимулирования   трудовой   деятельности,   управлению
профессиональным продвижением,  предотвращению  конфликтов,  изучению  рынка
трудовых ресурсов и т.п.
   В системе методов управления персоналом выделяют:
 (  Административные методы;
 (  Экономические методы;
 (  Социально-психологические методы.
  Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

 1.2.1. Административные методы управления.

   Итак,  методы  управления  –  это  способы  осуществления  управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
    Административные методы являются способом  осуществления  управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
    Административные методы ориентированы на  такие  мотивы  поведения,  как
осознанная  необходимость  дисциплины  труда,  чувство   долга,   стремление
человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы  воздействия
отличает   прямой   характер   воздействия:   любой   регламентирующий   или
административный акт подлежит обязательному исполнению.
     Для  административных  методов  характерно  их  соответствие   правовым
нормам, действующим на определённом  уровне  управления,  а  также  актам  и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
     Различают  пять  основных   способов   административного   воздействия:
организационные  воздействия,  распорядительные  воздействия,   материальная
ответственность и взыскания,  дисциплинарная  ответственность  и  взыскания,
административная ответственность. (Рис. 1)
     Организационные  воздействия  основаны  на  подготовке  и   утверждении
внутренних нормативных документов, регламентирующих  деятельность  персонала
конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или  организации,
коллективный договор между администрацией и  трудовым  коллективом,  Правила
внутреннего  трудового  распорядка,  организационная  структура  управления,
штатное расписание  предприятия,  положения  о  структурных  подразделениях,
должностные  инструкции  сотрудников  и  организация   рабочих   мест.   Эти
документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов  предприятия  и
обязательно вводятся  в  действие  приказом  руководителя  предприятия.  Эти
документы обязательны для всех сотрудников,  и  их  несоблюдение  влечёт  за
собой применение дисциплинарных взысканий.
     На  предприятии,  где  имеет  место  высокий  уровень   организационных
воздействий, доведённых до стандарта предприятия и  регламентов  управления,
и высокая  трудовая  и  исполнительская  дисциплина,  значительно  снижается
надобность  в  применении  распорядительных  воздействий.  Те   предприятия,
которые не довели воздействия  до  стандартов  и  регламентов,  нуждаются  в
постоянном   оперативном   распорядительном   воздействии,   и    на    них,
предположительно, будут хуже  конечные  результаты  производства.  С  другой
стороны,  реализация  организационных  воздействий  в  значительной  степени
зависит от  менталитета  работников,  их  желания  неукоснительно  соблюдать
“писаные инструкции” и работать по  правилам,  утверждённым  администрацией.
[1]
     Распорядительные  воздействия  направлены  на  достижение  поставленных
целей  управления,  соблюдение   внутренних   нормативных   документов   или
поддержание системы управления  предприятием  в  заданных  параметрах  путём
прямого    административного    регулирования.    К    известным    способам
распорядительного  воздействия  следует   отнести   приказы,   распоряжения,
указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда,  координацию
работ и контроль исполнения.
    Наиболее  категоричной  формой  распорядительного  воздействия  является
приказ.  Он  обязывает  подчинённых  точно  выполнить  принятое  решение   в
установленные сроки, а его  неисполнение  влечёт  за  собой  соответствующую
санкцию (наказание). Приказ  обычно  состоит  из  пяти  частей:  констатация
ситуации  или  события,  меры  по  устранению  недостатков  или  обеспечению
административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации  решения,
сроки исполнения решения, контроль исполнения.
      Распоряжение   выступает   в   качестве   второго    основного    вида
распорядительного воздействия. Оно обязательно  для  исполнения  в  пределах
конкретной функции управления  и  структурного  подразделения.  Распоряжение
может содержать все перечисленные  выше  части  приказа  и  так  же,  как  и
приказ,  обязательно  для  исполнения  перечисленными  в  нём  подчинёнными.
Отличие распоряжения от приказа заключается в том,  что  оно  не  охватывает
все функции предприятия и обычно  подписывается  заместителями  руководителя
предприятия.
      Указания  и  инструкции  являются  локальным  видом   организационного
воздействия  и  чаще   всего   направлены   на   оперативное   регулирование
управленческого  процесса  в  короткие  сроки  и  для  ограниченного   числа
сотрудников. Если указания или инструкции даются  в  устной  форме,  то  они
нуждаются в чётком контроле исполнения  или  должны  быть  основой  высокого
доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.  Кроме  того,  при  их
реализации выше степень исполнения решений.
     Инструктирование  и  координация  работы  –  это  методы   руководства,
основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
    Наставление – метод однократного  применения  со  стороны  руководителя,
когда  он  пытается  аргументировано  объяснить  целесообразность  трудового
задания для подчинённого. В случае  отказа  подчинённого  повторная  попытка
нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
     Дисциплинарная  ответственность  и  взыскания  применяются   в   случае
нарушения  трудового  законодательства,  когда  имеет  место  дисциплинарный
проступок,  под  которым   понимается   противоправное    неисполнение   или
ненадлежащее  исполнение  трудовых  обязанностей  работником.   Невыполнение
работником  трудовых  обязанностей  существует  тогда,  когда  доказана  его
личная вина и он  действовал  умышленно  и  неосторожно.  Если  же  работник
нарушил  свои  трудовые  обязанности  по  причине  от  него   не   зависящей
(отсутствие  нормальных  условий  труда,  недостаточная   квалификация   для
выполнения порученной работы и  др.),  то  он  не  может  быть  привлечён  к
дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника  к  дисциплинарной
ответственности  необходимо   наличие   трёх   условий:   неисполнение   или
ненадлежащее исполнение трудовых  (служебных)  обязанностей;  противоправные
действия  или  бездействие  работника;  нарушение  правовых  норм  по   вине
работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия,  а
также другими должностными  лицами,  которым  делегированы  в  установленном
законном  порядке  соответствующие  права.  Право  налагать   дисциплинарные
взыскания могут  иметь  начальники  цехов,  руководители  отделов  и  служб,
руководители   самостоятельных   структурных    подразделений,    начальники
участков. Увольнение могут  осуществлять  только  руководители  предприятия,
руководители  же   структурных   подразделений   могут   ходатайствовать   о
применении этих взысканий. [1]
    За проступки в сфере трудовых  правоотношений  могут  также  применяться
наказания,  которые  по   своему   статусу   не   являются   дисциплинарными
взысканиями и которые  могут   применяться  одновременно  с  дисциплинарными
взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение  провинившегося  сотрудника
премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство  предприятия
вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за  год,  не
предоставлять ему льготные путёвки в  санатории  и  дома  отдыха,  перенести
очередь  на  получение   жилой   площади.   В   ряде   случаев   допускается
одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.  Так,
работник за появление на работе  в  нетрезвом  виде  может  быть  подвергнут
мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.
    Материальная ответственность и взыскания.  Материальная  ответственность
работников  выражается  в  их  обязанности  возместить  ущерб,   причинённый
виновным действием или бездействию предприятию,  на  котором