Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля для некоммерческого образовательного учреждения Автошкола — СТМО - Менеджмент - Скачать бесплатно
— СТМО" непосредственно зависит от
нормативных документов местных органов, властей региона и
федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский
статистический учёт и отчетность НОУ ведётся в соответствии с
законодательством РФ.
* Ограничение по найму рабочей силы может повлиять на деятельность
"Автошколы — СТМО" следующим образом: если такое ограничение
будет предусматривать сокращение численности персонала НОУ,
работающего в данный момент, то это может привести к снижению
производительности труда работающих (при условии, что их
количество станет меньше оптимального). Следовательно, упадёт
спрос на услуги автошколы.
* Для осуществления поставленных целей НОУ не требуются
долгосрочные вложения и их финансирование.
* "Автошкола — СТМО" не осуществляет торговых операций, и поэтому
не заключает соглашений по тарифам и торговле.
3. Рыночные факторы.
* Спрос на услуги "Автошколы — СТМО" в значительной степени
зависит от демографических условий. Известно, что среди желающих
обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население
"молодеет", то спрос услуги НОУ будет расти, если "стареет" —
падать.
* В связи с тем, что другим автошколам достаточно просто
проникнуть на рынок, то число конкурентов "Автошколы — СТМО"
постепенно увеличивается. Поэтому повысить спрос в условиях
растущей конкуренции непросто. Нужно хорошо знать своих
конкурентов, чтобы выбрать правильную стратегию и добиться
поставленных целей.
* Естественно, что наибольшую часть учащихся в НОУ составляет
население с высоким и средним уровнями дохода. Люди с уровнем
дохода ниже среднего и низким навряд ли смогут воспользоваться
услугами автошколы в силу ограниченности в средствах. Поэтому
число клиентов "Автошколы — СТМО" напрямую зависит от
распределения дохода населения.
4. Технологические факторы. "Автошкола — СТМО" не занимается
производственной деятельностью, а является образовательным
учреждением и поэтому не зависит от каких-либо изменений в
технологии производства и технологии средств связи.
5. Международные факторы. "Автошкола — СТМО" осуществляет свою
деятельность в пределах г. Москвы, поэтому такие факторы, как:
деятельность иностранных картелей, изменения валютного курса, — не
оказывают влияния на достижение её целей. "Автошкола — СТМО" не
осуществляет производственную деятельность и не имеет иностранных
инвесторов, поэтому возможность доступа к сырьевым ресурсам и
политическая ситуация в других странах также не представляют
угрозу для НОУ.
6. Факторы конкуренции. Важнейшими конкурентами "Автошколы — СТМО"
являются другие автошколы, которые тоже находятся в ЮАО г. Москвы.
Получить информацию об их действиях не представляет трудности.
Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определённые шаги
для увеличения спроса на её услуги (например, снижение стоимости
обучения, введение каких-либо скидок для определённого контингента
обучающихся и т. д.), то она отражает это в своей рекламной
кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по
телевизионному вещанию). Руководство НОУ может беспрепятственно
следить за такой информацией, что позволяет при необходимости
принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на
рынке.
7. Факторы социального поведения. Современное общество меняется, а
вместе с ним изменяются нравы. Женщины не хотят отставать от
мужчин и конкурируют с ними почти во всех сферах деятельности. Это
касается и вождения автомобиля: женщин, стремящихся получить
водительские права, становится всё больше и больше. Для автошколы
такой факт играет положительную роль, так как растёт число
клиентов, желающих окончить курсы по обучению вождению
транспортных средств категории "В".
3.4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
организации.
После анализа внешней среды руководству необходимо определить,
обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые
могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации представляют собой созданные
людьми системы, то внутренние переменные, в основном являются
результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает,
что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания
руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [1, с.
89].
Слабые стороны НОУ "Автошкола — СТМО":
1. НОУ предоставляет ограниченный ассортимент услуг, как и все
автошколы г. Москвы. НОУ необходимо подумать о предоставлении
клиентам дополнительных услуг, таких как: организованное
прохождение медкомиссии, предоставление услуг фотографа, продажа
учебной литературы непосредственно в автошколе, предоставление
различных скидок для определённых сегментов потребителей
(например, пенсионерам и студентам). Это повысит спрос на услуги
автошколы и её конкурентоспособность.
2. Цена на услуги "Автошколы — СТМО" не ниже цен на услуги других
автошкол г. Москвы. С одной стороны, снизив оплату за обучение,
НОУ тем самым может повысить спрос на свои услуги. Но с другой
стороны, это делать не выгодно, так как в стоимость обучения
входит оплата за бензин, и снижать цену придётся за счёт
сокращения обязательных часов вождения. Это в свою очередь
повлечёт за собой сокращение спроса, так как "Автошкола — СТМО"
среди немногих предлагает 32 часа для обучения вождению, которые
уже входят в стоимость обучения и стоят дешевле, чем услуги по
дополнительному вождению. Поэтому снижение стоимости услуг для НОУ
не актуально.
3. "Автошкола — СТМО" осуществляет обучение вождению транспортных
средств категории "В" на автомобилях марок ВАЗ 2105, ВАЗ 2106 и
ВАЗ 2107. Несмотря на то, что данные модели являются
"классическими", необходимо постепенно обновлять парк транспортных
средств, заменяя старые, вышедшие из строя машины новыми и внедряя
автомобили марок ВАЗ 2108 и ВАЗ 2109.
Сильные стороны НОУ "Автошкола — СТМО":
1. НОУ занимает 1% на рынке г. Москвы. Но даже при такой небольшой
доле автошкола является прибыльной и конкурентоспособной, так как
автомобиль — это одно из популярнейших средств передвижения, и
спрос на услуги по обучению вождению транспортных средств будет
всегда.
2. Предоставляет студентам скидки в летнее время в размере 10% от
полной стоимости обучения.
3. При желании клиента предоставляются за отдельную плату
дополнительные часы вождения.
4. Осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД
(Государственная Инспекция Безопасности Дорожного Движения).
5. Ежемесячно методист каждого филиала даёт рекламу по кабельному
телевидению, расклеивает объявления на улице, а также разносит
рекламу "Автошколы — СТМО" в почтовые ящики в районе расположения
своего филиала.
6. Первостепенной целью "Автошколы — СТМО" является не получение
прибыли от реализации услуг, а эффективность операций по
предоставлению дополнительного образования. Необходимо
осуществлять контроль финансового положения, сил и возможностей
для эффективности процесса стратегического планирования. Поэтому
не реже 1 раза в год ревизионной комиссией осуществляется контроль
за финансовой и хозяйственной деятельностью НОУ.
7. Спрос на услуги НОУ подвержен сезонным колебаниям: в тёплое время
года, особенно летом, число клиентов растёт (в основном за счёт
студентов). Но данные изменения не являются значительными, и
поэтому число работающих в автошколе остаётся неизменным.
8. Структура "Автошколы — СТМО" основана на специализированном
разделении труда, то есть работа между людьми распределяется не
случайно. Она закреплена за специалистами, то есть за теми, кто
способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как
единого целого.
9. Директор НОУ придерживается благосклонного автократичного стиля
руководства, при этом ориентируясь на задачу. То есть он заботится
о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для
повышения производительности труда.
3.5. Изучение стратегических альтернатив.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности
с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию,
которой и будет следовать.
Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из
которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам
относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание
этих трёх стратегий.
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Является стратегической альтернативой, которой
придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного
роста характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях
со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена
своим положением. Такая альтернатива — это самый лёгкий, наиболее
удобный и наименее рискованный способ действия.
РОСТ. Стратегия роста осуществляется путём значительного
ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над
уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут
придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации
(разнообразию номенклатуры продукции) своей фирмы.
Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний рост может
произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может
быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального
роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-
поставщика). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста
является слияние корпораций.[1, с. 277]
Существует несколько разновидностей роста:
1. Стратегия концентрированного роста. При использовании этой
стратегии основное внимание обращается на маркетинг. Фирма
пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не
меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет
поиск возможностей улучшения своего положения на существующем
рынке либо же перехода на новый рынок. Реализуется в виде
стратегии:
1. усиление позиций на рынке: фирма стремится с данным товаром на
данном рынке завоевать лучшие позиции;
2. развитие рынка: фирма ищет новые рынки для реализации прежнего
товара;
3. развитие продукта: на уже освоенном рынке фирма будет внедрять
новый продукт.
2. Стратегия интегрированного роста:
4. стратегия горизонтальной интеграции: при этом фирма скупает
фирмы, производящие аналогичную продукцию;
5. стратегия вертикальной интеграции: фирма приобретает или берет
под контроль структуры находящиеся между ней и конечным
потребителем, то есть приобретение контроля над областью сбыта и
распределения;
6. стратегия обратной вертикальной интеграции: фирма приобретает
или берет под контроль поставщиков;
3. Стратегия диверсифицированного роста:
7. стратегия концентрической диверсификации: фирма развивается за
счет производства новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе;
8. стратегия горизонтальной диверсификации: при этом фирма
выпускает новую продукцию, технологически не связанную с ранее
выпускаемой, но использующей уже имеющиеся возможности фирмы
(побочное производство);
9. стратегия конгломератной диверсификации: фирма расширяется за
счет производства новых товаров, но не связанных с уже
производимыми и реализуемыми на новых рынках.[2]
СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают
руководители и которую часто называют стратегией последнего
средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм
сокращение может означать здравый путь рационализации и
переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть
несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является
полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего (сокращение производства). Часто фирмы
считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или
виды деятельности. Отсекаются лишние участки производства для
снижения постоянных и переменных затрат.
3. Сокращение расходов. При застойной экономике многие фирмы
считают необходимым сократить часть своей деятельности в
попытке увеличить прибыли. Снижаются расходы по выпуску
продукции, так как потребитель не может оплатить эти затраты.
4. «Сбор урожая». Применяется по отношению к перспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора урожая».
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда
показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при
экономическом спаде или просто для спасения организации.
СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее
всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой
объединение любых из трёх упомянутых стратегий — ограниченного
роста, роста и сокращения [1, с. 278-279].
Деловая стратегия побеждает только в том случае, если её основой
выступает высокое конкурентное преимущество. Существует пять общих
стратегий конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке:
1. Стратегия лидерства по издержкам (стратегия низких издержек)
основана на снижении полных затрат производства на изготовление
товара или услуги.
Основана на снижении полных затрат производства на изготовление
товара или услуги. Пути достижения преимущества по издержкам:
. Делать работу лучше, чем конкуренты, управляя факторами,
которые определяют уровень издержек в системе ценностей:
* за счёт обучения и опыта (модификация оборудования; ноу-
хау);
* улучшение работы с поставщиками и потребителями за счёт
лучшей координации усилий совместной оптимизацией;
* за счёт лучшего географического положения;
* за счёт полной разгрузки мощностей.
. Исправить цепочку производства ценностей вплоть до объединения
операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке
ценностей (экономия во всей цепочке затрат):
* стандартизация продукции;
* устранение ненужных прекрас;
* сокращение, по возможности, производственного процесса.
2. Стратегия широкой дифференциации. Применяется, когда стандартные
товары уже не могут удовлетворять покупателей, когда требуется
разнообразие. Дифференциация позволяет увеличить объём
производства, повысить цену на товар/услугу и улучшить отношение к
потребителю.
Конкурентное преимущество достигается следующими путями:
. Снижение затрат покупателя в процессе эксплуатации товара:
* сокращение затрат, связанных с хранением товара;
* снижение затрат на ремонт у покупателя.
. Увеличить результативность использования товара потребителями:
* предлагать продукцию с большими возможностями;
* повысить качество продукта;
* дать больше возможности приспособления продукции к
потребностям (торговля по затратам);
* сделать товары/услуги чище, изящнее и т. д.
. Придание товарам специфических качеств,
позволяющихудовлетворить особые потребности покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек. Это гибридная стратегия, которая
даёт возможность создать особую ценность для покупателя,
балансируя между стратегией низких издержек и стратегией
дифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но
при том же качестве, или наоборот, качество повышается, а цена
остаётся неизменной.
На тех рынках, где покупательские предпочтения делают
дифференциацию продукции нормой, и многие покупатели смотрят и на
цену и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек
предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.
4. Сфокусированная стратегия, ориентированная на узкий сегмент
покупателей, основанная на низких издержках и основанная на
дифференциации продукции. Эти стратегии используется, если фирма
не может обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять
потребности какого-либо сегмента рынка (например, студенты,
пенсионеры или сегмент по доходу и т. д.)[2]
3.6. Выбор стратегии.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические
альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью
является выбор стратегической альтернативы, которая максимально
повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор
должен быть определённым и однозначным. При этом определяют
положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь
определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид
продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях.
Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика
определения положения организации и её изделий по отношению к
возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной
группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение
доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей
хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе
к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную
зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка.
Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания,
имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же
лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать
значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт
больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт
быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы
выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на
этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ
предложила следующую схему (рис. 4).
Доля на рынке
высокая низкая
|Те|вы|товары "Звёзды" |товары "С вопросом" |
|мп|со|+ + + |+ |
|ро|ки|А |С ( ( ( |
|ст|й |( ( ( | |
|а | | | |
| |ни| товары "Денежные коровы" | товары "Собаки" |
| |зк|+ + + |+ |
| |ий|В |( |
| | |( | |
Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.
Условные обозначения:
( + + + крупные денежные поступления
( + небольшие денежные поступления
( ( ( ( крупные денежные затраты
( ( небольшие денежные затраты
Портфель "Автошколы — СТМО" включает следующие бизнес единицы:
V Услуга А: курс полного обучения (теория и вождение);
V Услуга В: обучение вождению;
V Услуга С: обучение только теоретическому курсу.
После анализа портфеля инвестиций НОУ было определено место каждой
услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1. Услуга А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и
имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой
конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых
средств для продвижения товара на рынке.
По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды"
превращаются в "денежную корову".
Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены,
рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его
распределения.
Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в
условиях растущей конкуренции.
2. Услуга В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в
относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и,
следовательно, она не требует значительных затрат.
"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется
для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие услуг-
"звёзд" и услуг "с вопросом".
Основная стратегическая цель: напоминающая реклама,
периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3. Услуга С относится к категории услуг "с вопросом", которые
занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.
Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны.
Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё
внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так
как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в
развитие конкурентоспособности этой услуги она может
эволюционировать к "собакам".
Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на
продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов
сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или
уход с рынка.
4. Портфель "Автошколы СТМО" не содержит услуг-"собак", которые
требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж.
Такие товары/услуги отстают по конкурентоспособности, то есть
несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось
завоевать своего покупателя.
При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет
деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
Преимущество "Автошколы — СТМО" прежде всего в том, что она
занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество
оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на
должном уровне. Это создаёт условия для высокой
конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для
дальнейшего развития производства. Итак, активная работа на рынке
способствуют дальнейшему укреплению позиций учреждения.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли
используются различные методы: матрица позиций бизнеса,
|
