Организационные структуры управления - Менеджмент - Скачать бесплатно
важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и
введением новых структур управления стало характерной чертой последнего
десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые
разнообразные комбинации известных видов и типов структур,
приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.
Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура
становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При
этом называются следующие десять требований и характеристик формирования
эффективных структур управления:
1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом;
2) Уменьшение числа уровней управления;
3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на
запросы потребителей;
5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) Минимизация запасов;
7) Быстрая реакция на изменения;
8) Гибко переналаживаемое оборудование;
9) Высокая производительность и низкие затраты;
10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и
культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную
организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение
труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий.
Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами.
Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют
возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит
от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы
и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и
обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.
Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными
методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы
совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации
и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении
поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в
модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся
неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и
изменения форм промышленного развития. Так же, как организация
экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с
новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на
органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие
характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы
столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет
отвечать потребностям конкретной организации.
Заключение.
В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:
1) Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные
структуры управления нужны, так как они способствуют организационной
эффективности. Отсутствие организационной структуры управления
создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны
делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;
руководители различных подразделений не представляют себе, как их
работа сочетается с работой других подразделений. Организация без
структуры управления неизбежно обратится к политиканству и
фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без
точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы
основы для подготовки других работников к выполнению работ тех
сотрудников, которые продвинуты по службе.
2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения
структур управления, а так же требованиям к организационным
структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность,
экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления.
Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет
достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой
эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой,
продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих
сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3) Существуют два типа организационных структур управления:
механистический и органический. Механистическая модель -
организационное проектирование, цель которого – достижение высокого
уровня производства и эффективности на основе широкого использования
правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации
работ. Это такие виды организационных структур, как линейная,
линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют
технологию серийного производства, для которых существует рынок для
более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов
питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с
помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с
учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи
научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение
высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном
использовании правил и процедур, децентрализации власти и
относительно низкой степени специализации. Это такие виды
организационных структур, как матричная, структура по проекту. В
таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху
является способность посредством проведения научных исследований
создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже
существующем оборудовании или в новом производстве, если для него
определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга
производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой
квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых
научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием
организационных структур управления, каждая из которых будет
отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут
смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на
механистические.
Приложение №1
Сравнение механистической и органической структур
|Процессы |Механистическая структура |Органическая структура |
|Лидерство |Подчиненные не ощущают |Включает осознанную |
| |свободы в обсуждении |уверенность и доверие между|
| |рабочих проблем с |руководителями и |
| |руководителями, которые, в |подчиненными по всем |
| |свою очередь, не |вопросам. Подчиненные |
| |интересуются их идеями и |свободны в обсуждении |
| |мнением |рабочих проблем с |
| | |руководителями, которые, в |
| | |свою очередь, интересуются |
| | |их идеями и мнением |
|Мотивация |Включает только физические,|Включает полный диапазон |
| |гарантированные и |мотивов через методы |
| |экономические мотивы при |участия. Благоприятные |
| |наличии чувства страха и |отношения относительно |
| |опасении санкций. |организации и ее целей |
| |Неблагоприятные | |
| |взаимоотношения между | |
| |служащими относительно | |
| |организации и ее целей | |
|Связь |Информация поступает по |Информация поступает |
| |направлению сверху вниз и |свободно по организации – |
| |имеет тенденцию к |вверх, вниз, по |
| |искажению, неточности |горизонтали. Информация |
| | |точная и неискаженная |
|Взаимодействие |Закрытое и ограниченное. |Открытое и широкое. |
| |Подчиненные мало влияют на |Руководители и подчиненные |
| |цели управления, методы и |могут влиять на цели, |
| |активность |методы и активность |
| | |управления |
|Принятие решения |Относительно |Относительно |
| |централизовано. |децентрализовано. |
| |Осуществляется только |Осуществляется на всех |
| |руководством организации |уровнях через групповой |
| | |процесс |
|Постановка цели |Осуществляется руководством|Групповое участие в |
| |организации, исключается |постановке высоких, |
| |групповое участие |реальных целей |
|Контроль |Централизованный. Акцент на|Распределен по организации.|
| |фиксирование ошибок и |Акцент на самоконтроль и |
| |виновных в них |решение проблем |
|Осуществление |Пассивное участие |Активное участие служащих, |
|целей |менеджеров, которым не |пользующихся полным |
| |доверяют развитие |доверием в развитии |
| |человеческих ресурсов |посредством приобретения |
| |организации |опыта, человеческих |
| | |ресурсов организации |
Приложение №2
Схема линейной структуры управления.
Линейные исполнители
Исполнители
|Преимущества |Недостатки |
|Четкое разграничение ответственности |Высокие профессиональные требования к|
|и компетенции; |руководителю; |
|Простой контроль; |Сложные коммуникации между |
| |исполнителями; |
|Быстрые и экономичные формы принятия |Низкий уровень специализации |
|решения; |руководителей; |
|Простые иерархические коммуникации; |Ярко выраженный авторитарный стиль |
| |руководства; |
|Персонифицированная ответственность. |Перегрузка руководителя. |
Приложение №3
Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.
Функциональные службы
Исполнители
|Преимущества |Недостатки |
|Высокий профессиональный уровень |Сложность подготовки и согласования |
|подготовки решений; |решений; |
|Быстрая коммуникация; |Отсутствие единого руководства; |
|Разгрузка высшего руководства; |Дублирование распоряжений и |
| |коммуникаций; |
|Профессиональная специализация |Сложность отсутствия контроля; |
|руководителя. | |
|Уменьшение потребности в специалистах|Относительно застывшая |
|широкого профиля. |организационная форма, с трудом |
| |реагирующая на изменения. |
Приложение №4
Схема линейно-штабной структуры управления.
Линейные службы
Исполнители
|Преимущества |Недостатки |
|Снижение загрузки линейных |Увеличение штатов за счет штабных |
|руководителей; |структур; |
|Повышение качества подготовки решений|Опасность конфликтов линейных и |
|за счет привлечения специалистов; |функциональных структур; |
|Улучшение горизонтальной координации;|Сложность вертикальных коммуникаций; |
|Баланс функционального и линейного |Нечеткость процедур принятия решений.|
|руководства. | |
Приложение №5
Схема дивизиональной структуры управления.
|Преимущества |Недостатки |
|Четкое разграничение ответственности;|Высокая потребность в руководящих |
| |кадрах;
|
