Организационные структуры управления - Менеджмент - Скачать бесплатно
обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия
относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес
Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии
управления, при котором одна группа может фактически доминировать над
другими группами. Организационное построение включает доминирование в том
смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других.
Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению
бюрократической структуры.
Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую
форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает
возможность руководителям организации с высокой степенью точности
предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти
результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она
«делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают
смысл механистической модели организации.
Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер
считает, что организация должна иметь следующие характеристики:
1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы.
Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по
работам, и администрация может возложить на них ответственность за
эффективное выполнение обязанностей.
2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных
правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач.
Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность
при выполнении задачи из-за отдельных различий.
3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение
работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют
свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня
иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.
4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами
безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с
подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы
личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач
организации.
5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической
квалификации работников, которая является защитой от произвольных
увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и
достижениям. Деятельность в организации рассматривается как
пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.
Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль
считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип
организации, функции которой очень эффективны для достижения целей
организации «машиноподобным» образом.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур
как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за
счет следующих структурных характеристик:
. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию
работ;
. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и
ответственность;
. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в
качестве основы управления.
Эти организационные характеристики и практические результаты составляют
основу широко используемой организационной модели. Однако использована,
может быть, не только механистическая модель.
III.II. Органическая модель.
Органическая модель организационного проектирования направлена на
достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном
использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно
низкой степени специализации. Органическая модель организационного
проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их
организационные характеристики являются результатом различных критериев
эффективности. В то время как механистическая модель стремится к
максимальной эффективности и производительности, органическая модель
стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к
окружающей среде, потому что предполагает большее использование
человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения,
что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы
принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на
всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не
только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение
существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в
какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех
взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом
его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход
благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного
достоинства и значимости».
Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной
значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и
развитие, имеет следующие характеристики:
. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и
расширяет диапазон работ;
. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на
власти и увеличивает глубину работ;
. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и
потребителе как основах управления.
Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его
исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что
органическая структура резко отличается от механистической организации по
ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления
находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его
используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре
управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех
компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К
органической модели относятся такие виды организационных структур как
матричная, структура по проекту.
Виды структур управления.
IV.I. Организационные структуры управления.
Существуют следующие организационные структуры управления:
. Линейная;
. Многолинейная (функциональная);
. Линейно-штабная.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь
идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все
виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке
«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен
руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае
действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что
подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо
исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная
структура управления представлена в Приложении №2.
Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления
каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько
подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на
низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по
производственному признаку с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и
формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из
руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных
знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки (См. Приложение №2).
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть
устранены многолинейной структурой.
Многолинейная (функциональная) организационная структура управления
организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных
видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного
управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня по
функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые
должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат
специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за
определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата
управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и
недостатки (См. Приложение №3).
Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в
значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.
Линейно-штабная организационная структура управления. При такой
структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов
помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений
(управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в
подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в
жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий)
непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные
функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые
помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).
Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и
недостатки (См. Приложение №4).
IV.II. Производственные структуры управления.
Помимо организационных структур управления имеются и производственные
структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется
составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при
осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера
закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости
от их специализации и формы кооперации различают следующие классические
формы производственных структур управления, а именно:
. Дивизиональная;
. Функциональная;
. Матричная;
. Проектная.
Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных
подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно
отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности,
самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации,
каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на
производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это
позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте
коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные
контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из
входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида
продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории,
где действует данная фирма. За счет специализации производства удается
значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на
реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том,
что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги,
ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих
рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках
организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и
развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что,
пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом
продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск).
Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и
устойчивость.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:
. Многопрофильные предприятия;
. Предприятия, расположенные в различных регионах;
. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между
собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и
административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и
продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение
выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия.
Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем
самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место
обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не
только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до
подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на
достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их
деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации
и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного
фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью.
Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их
поступления и пр.
Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре
управления:
1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
2) Тщательный подбор руководителей подразделений;
3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых
группах;
4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми
группами;
5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых
групп;
6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.
Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру,
существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений
(акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в
Приложении №5.
Функциональная структура управления – структура, сформированная в
соответствии с основными направлениями деятельности организации, где
подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры
управления представлена в Приложении №6.
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным
подходом к формированию подразделений является функциональный. Под
функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности,
например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями
образуются блоки подразделений – производственный, управленческий,
социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже
в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими
одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой
продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с
выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные,
обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования
основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и
вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где
изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от
характера деятельности организации роль тех или иных подразделений
производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы,
не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения
(НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся
вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;
административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический
отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над
совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют
подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские
учреждения, базы отдыха.
Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии,
создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х
гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п.
На таких предприятиях существовали практически все виды производств,
обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или
близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и
конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей
компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с
успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и
услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому
крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике
утратили.
Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения,
обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью
и разбросанные порой по всему миру.
Области применения функциональной структуры управления:
. Однопродуктовые предприятия;
. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
. Крупные специализированные предприятия;
. Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
. Узкоспециализированные предприятия.
Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре
управления являются:
1) Сложность коммуникаций;
2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных
подразделениях;
3) Выравнивание загрузки подразделений;
4) Обеспечение координации функциональных подразделений;
5) Разработка специальных мотивационных механизмов;
6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных
подразделений;
7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.
Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры
представлены в Приложении №6.
Матричная организационная структура управления создается путем
совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При
функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие
направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой
участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели
рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой.
Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании
отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности,
создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой
программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее
реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций
управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление
по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,
снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами, темами).
Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру
вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные
горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом
вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть
работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не
менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными
руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по
программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим
вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается
оперативность управления и ответственность за качество исполнения
конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль
руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко
определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а
линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть
сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как
будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и
недостатки (См. Приложение №7).
Создание матричной организационной структуры управления организацией
считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения
ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
. Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную
структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких
и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем
творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей
значительного повышения эффективности производства.
Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления
являются:
1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых
группах;
2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных
инструкциях;
4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию;
5) Обеспечение централизованного управления по объектам.
Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно
понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым
будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект –
это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения
работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и
практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии,
методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых
потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила
название проектной.
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде
деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В
то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по
завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что
увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману
далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип
организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления – создание специального
подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе,
то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В
состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по
управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми
проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,
составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных
средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим
большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию
управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко
наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По
завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую
проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При
контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектной структуры являются:
. При создании нового предприятия;
. При создании нового инновационного продукта;
. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
. Проведение масштабных НИОКР;
. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:
1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3) Обеспечение единой инновационной политики;
4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию.
Тенденции эволюции организационных структур.
В заключение
|
